Les réunions sont une partie essentielle de la gestion. Mais si elles sont mal gérées, elles peuvent malheureusement être une perte de temps colossale.

On l’appelle la « réunionite » – La définition (par dérision) est la propension excessive à organiser des réunions inutiles. Le mot « réunionite » est maintenant accepté et il est même valide au Scrabble. Donc, ce n’est pas seulement votre impression, c’est un fléau réel auquel il faut réagir.

Meetings are an essential part of management. However, if they’re not managed properly, they can be a colossal waste of time.

We call it “meetingitis” – its (mock) definition is the excessive propensity to organize useless meetings. The word “meetingitis” is now accepted and even valid for Scrabble. It’s not just you – it is a real problem we have to do something about.

Ceci est plus facile à dire qu'à faire, bien sûr. Disons que vous êtes persuadé que votre suggestion résoudrait le problème que votre équipe est en train de vivre. Vous pensez sûrement que votre façon de penser est la meilleure et que vous n'avez pas à la changer. Mais écoutez les arguments des autres membres de votre équipe pour comprendre ce qu’ils disent. Vous pourriez découvrir qu'ils ont également de très bonnes idées et, si ce n'est pas le cas, vous serez conforté dans votre opinion.

Informez-vous sur la façon dont les autres font les choses. Cela peut vous donner une meilleure compréhension d’une situation. Faites une liste des raisons exprimées et voyez si elles changent votre opinion. 

Cela ne veut pas dire que vous devriez changer d'avis, mais cela vous aidera à avoir une vision plus ouverte.

This is easier said than done, of course. Let’s say that you’re convinced that your suggestion would resolve the problem your team is facing. You probably think that your way of thinking is best and that you don’t need to change it. But listen to the arguments of the other people on your team in order to understand what they’re saying. You could discover that they also have excellent ideas and, if it’s not the case, you will be comforted in your opinion.

Get informed on the way others do things. This can give you better comprehension of a situation. Make a list of what’s expressed and see if it changes your opinion.

This doesn’t mean that you should change your mind, but it will help you to have a more open vision.

If you're seeking to create positive change in your work, it's almost certain you'll be creating discomfort as well.

Usually, when we want to suggest/impose/ apply something new, we say, "this is a great idea, this is going to make our work better, this is a better way of doing things."

What's a lot more difficult (but useful) is to say all of that plus, "and this is going to make (some) people uncomfortable."… and then have that conversation.

Si vous cherchez à créer un changement positif au travail, il est fort probable que vous créerez aussi de l’inconfort.

Normalement, lorsque nous voulons suggérer / imposer / appliquer quelque chose de nouveau, nous disons « C’est une très bonne idée, ça améliorera notre travail, c’est une meilleure façon de faire les choses. »

Ce qui est plus difficile (mais utile) est de dire tout ça en plus de dire « et ça rendra quelques personnes inconfortables. » Poursuivez ensuite cette conversation.

Les différences de communication entre générations, sexes, origines ethniques et cultures ont toujours été un défi. Le problème avec la communication est qu’on interprète les messages en se basant sur notre bagage personnel, nos croyances, nos présomptions, nos attitudes et nos valeurs. Nos perspectives sont formées par ces caractéristiques et, par conséquent, notre interprétation diffère.

Nos présomptions sur ce qui se passe sont basées sur nos expériences personnelles ou sur des contextes culturels familiers qui influencent nos actions.

Par exemple, si nous croyons que quelqu’un qui ne nous regarde pas dans les yeux n’est pas amical ou est malhonnête, notre réponse à l’individu reflètera cette croyance.

Dans les cultures occidentales, le contact visuel est essentiel à une interaction sociale qui démontre l’intérêt et l’engagement d’une personne envers votre conversation.  Il est souvent vu comme un signe de confiance et de sincérité.

Mais pour plusieurs cultures à travers le monde, le contact visuel n’est pas considéré essentiel à l’interaction sociale.  Au contraire il est souvent considéré agressif, de confrontation ou irrespectueux.

Dans une société où les différents comportements et pratiques ont une signification aussi diverse que les gens qui les démontrent, des présomptions incorrectes mènent souvent à une mauvaise communication.

Communication differences between generations, genders, ethnicity, and cultures have always been a challenge. The problem with communication is that we interpret messages based on our personal baggage, beliefs, assumptions, attitudes, and values. Our perspectives are shaped and formed by these characteristics and as a result, our interpretation can differ.

Our assumptions about what is happening are based on personal experiences or familiar cultural patterns that influence our actions.

For example, if we believe that someone who doesn't look at us in the eyes is unfriendly or untruthful, our response to the individual will reflect that belief.

In western cultures eye contact is a basic essential to a social interaction which shows a person’s interest and engagement with your conversation.  It is often seen as a sign of confidence and sincerity. 

But for many cultures around the world eye contact is not considered an essential to social interaction.  At the contrary it is often considered inappropriate since deemed aggressive, confrontational or disrespectful. 

In a society where the meanings of various behaviors and practices are as diverse as the people demonstrating them, incorrect assumptions easily lead to miscommunication.

Dale Carnegie a dit que « le nom d’une personne est le son le plus doux et le plus important dans n’importe quelle langue pour cette personne. »

Une étude publiée dans le magazine Brain Research démontre que certaines parties de notre cerveau s’activent lorsque nous entendons notre propre nom. Cela crée des réponses spécifiques et uniques dans notre tête.

Lorsque vous avez besoin de ravoir l’attention de votre client, ou de revenir à la conversation, la meilleure façon est d’utiliser le nom de votre client. Nous sommes programmés dès la naissance à répondre à notre propre nom. Vous aurez toute l’attention de votre client et il aura tendance à écouter plus attentivement.

Mais faites attention de ne pas l’utiliser trop souvent. S’il est surutilisé, cela peut paraitre peu sincère et condescendant.

Dale Carnegie said that “a person's name is to that person the sweetest and most important sound in any language.”

A study published in Brain Research magazine, shows that certain parts of our brain light up when we hear our own name. It prompts specific and unique responses in our minds.

When you need to recapture the attention of your customer, or get back into the conversation, the best way is by using the customer’s name. We are conditioned from birth to respond to our own name. You’ll get your customer’s full attention and he will tend to listen more closely.

But be careful not to use it too often. If overused, it can come across as insincere and condescending,

En identifiant 30 à 40 minutes perdues chaque jour et en les utilisant de façon plus productive, vous ajouterez l’équivalent d’environ 20 journées de 8 heures à votre rendement annuel.

By identifying 30 to 40 minutes every day and by using them more productively, you will add the equivalence of 20 8-hour days to your annual yield.

L’approche du compromis est pertinente dans le cas de problèmes structuraux qui portent sur les processus, la tâche ou le contenu du travail. Ce sont des enjeux concrets, dans une relation non conflictuelle, où chacun renonce partiellement à son objectif ou à son intérêt dans le but d’atteindre ensemble un objectif ou un intérêt supérieur mutuellement satisfaisant.

L’approche du compromis s’avère inefficace dans le cas d’une relation conflictuelle. Le conflit relationnel se distingue du problème structurel par sa composante émotionnelle. Le compromis n’est pas une stratégie de gestion de conflit et quand il est utilisé dans ces circonstances, il laisse toujours un arrière-goût d’insatisfaction.

The compromise approach is relevant in the case of structural problems that relate to process, task, or content of work. They are concrete challenges, in a non-conflictual relationship, where each party renounces to an objective or their interest in order to attain a common objective or a superior interest that is mutually satisfying.

The compromise approach remains inefficient in the case of a conflictual relationship. The relational conflict is different from the structural conflict in its emotional component. Compromise is not a conflict resolution strategy, and when used in these circumstances, always leaves a bitter aftertaste.

Studies suggest we get our most original and creative thoughts when we daydream. When we are bored we end up daydreaming and our mind wanders to seek stimulation. You tap into your subconscious, which comes up with connections and solutions that go beyond the bounds of rationality.

Next time you need to think outside the box, go slowly through a tedious task, which might free the inventive part of your brain just enough to spark an aha moment.

Or try one of these mostly mindless activities:

Des études suggèrent que nous sommes davantage originaux et créatifs lorsque nous avons la tête dans les nuages. Lorsque nous nous ennuyons, nous finissons par rêver les yeux ouverts et nos pensées errent en quête de stimulation. Nous nous connectons à notre subconscient qui nous propose des liens et des solutions qui vont au-delà des limites de la raison.

La prochaine fois que vous devrez élargir vos horizons, prenez votre temps tout en faisant une tâche fastidieuse, ce qui vous permettra de libérer la partie créative de votre cerveau, juste assez pour déclencher un éclair de génie.

Ou essayez une des ces activités qui ne demandent pas d’effort mental :

1. Improve your writing skills. With the importance of technology and email correspondence, written communication has become more important than ever. Use a spelling check tool if necessary.

2. You must write clearly and adapt the content to the context and audience.

3. Make sure that punctuation and capitalization is adequate and avoid the use of emojis.

4. It does not mean that you should always write formally, but you must ensure that your message does not look like a text message meant for a friend. Always keep your communications professional.

5. If something seems inappropriate in a printed letter, it would also be inappropriate in an email.

1. Améliorez vos compétences en écriture. Avec la croissance de la technologie et la correspondance par courrier électronique, les communications écrites sont devenues plus importantes que jamais. Utilisez un auto-correcteur si nécessaire.

2. Vous devez écrire clairement et de manière adaptée à la situation et à l’auditoire.

3. Assurez-vous que la ponctuation et l’utilisation des lettres majuscules soient adéquates et évitez l'utilisation des émoticônes.

4. Cela ne signifie pas que vous devez toujours écrire formellement, mais vous devez vous assurer que votre message ne ressemble pas à un texto envoyé à un ami. Gardez toujours vos communications professionnelles.

5. Si quelque chose semble inapproprié dans une lettre imprimée, ça le sera aussi dans un courriel.

Lorsque nous voulons démontrer à un client que nous sommes activement à l’écoute, nous nous penchons vers l’avant, nous sourions, nous soutenons un contact visuel, nous acquiesçons, nous bougeons nos sourcils, nous imitons son expression. Ce sont tous des indices non-verbaux qui nous aident à démontrer que nous sommes engagés, intéressés et à l’écoute.

Mais que se passe-t-il lorsque le client est au téléphone? La plupart d’entre nous continuons inconsciemment de donner des indices non-verbaux (comme hocher la tête).  Comme notre langage corporel ne peut être perçu, cela a souvent pour effet que le client nous demande « Êtes-vous toujours là? ». Cette question nous montre que le client doute que nous soyons toujours à l’écoute.

Essayez de remplacer votre langage non-verbal par des indices verbaux. Les indices verbaux sont ces énoncés qui prouvent que vous êtes toujours là, engagé :  un « Je vois » occasionnel, « Bien », « Ah », « Oui », ou « D’accord ». Quelques mots simples aideront à ce que le client sente que vous écoutez et que vous êtes attentif.

Mais n’exagérez pas. N’utilisez pas ces interjections afin de remplir la conversation ou ne répétez pas le même mot sans fin. Ça devient un « tic verbal ».

When we want to show a customer that we are listening actively, we usually lean forward, smile, give eye contact, nod our head, move our eye brows, match expressions… those are all non-verbal cues that help us show someone that we are engaged, interested and listening.

But what happens when the customer is on the phone? Most of us still unconsciously continue giving non-verbal cues (like nodding our head) … and since body language can’t be seen it often ends up with the customer asking “Are you still there?”, that question tells you that the customer was doubting whether you were still listening.

Instead, try to replace your non-verbal language by verbal nods. Verbal nods are those utterances that show the customer you're still there, still engaged. An occasional "I see", "Uh uh", “Ah”, “Right”, “Ok” or “Is that so". A few simple words will help the customer feel you’re listening and listening well.

But don't overdo it - Don't use interjections as meaningless conversation fillers or say the same word over and over. That’s known as a "verbal tic".

When decisions aren’t made, procrastination kicks in, nothing gets done and time is wasted. Avoidance uses up more time than actually making the decision. When something needs to be decided or done, just do it.

Lorsque les décisions ne se prennent pas, il en résulte de la procrastination.  Rien ne se fait et on gaspille du temps. L’évitement gaspille plus de temps que la prise de décision. Lorsque quelque chose doit être décidé ou fait, faites-le sans attendre.

Savoir prendre soin de son équipe signifie entrer en contact, s’occuper, considérer, soigner, s’intéresser, se dévouer, se mettre dans la peau de, faire preuve d’empathie, démontrant ainsi aux membres de l’équipe qu’ils sont reconnus dans leur individualité au-delà de leur rôle, de leurs responsabilités et de leur prestation.

Ces soins sont positifs quand c’est une attention momentanée qui ne prend pas la forme d’un suivi psychologique ou, pire encore, qui crée une relation de dépendance. Il ne faut pas en abuser et il faut s’assurer que les soins n’absorbent pas toute l'énergie de l’équipe.

Tous les membres d’une équipe peuvent offrir des soins et tous peuvent en recevoir: l’attention donnée circule avec fluidité.  Elle ne suit pas les lignes hiérarchiques et elle doit permettre de donner et de recevoir simultanément.

Knowing how to take care of our team means to be in touch, to care, to consider, to take interest, to devote, to put oneself in others’ shoes, to show empathy, to demonstrate to the members of the team that they’re recognized in their individuality beyond their role, their responsibilities and their performance.

These work well when they’re momentary attention and not a sustained psychological follow-up, or worse, when they create a dependent relationship. We must not exaggerate and we must make sure that this care does not absorb the team’s energy.

All team members can offer care and can receive it – the given attention circulates with fluidity. It doesn’t follow hierarchy and allows to give and to receive simultaneously.

At your job, it’s difficult to find the place where you can make a difference. There are probably people with more experience than you, more knowledge than you, even more skills than you.

Often, it’s not your task related skills that make your worth, but your people skills.

You can bring more generosity of spirit, more enthusiasm, more kindness, more resilience, more positive energy, more bravery than anyone else, at least right now.

That can be what you stand for. Simply because you choose to.

Au travail, il est difficile de trouver où vous pouvez faire une différence. Il y a probablement des gens avec plus d’expérience que vous, plus de connaissances que vous, et même plus d’habiletés que vous.

Souvent, ce ne sont pas vos habiletés directement liées à votre travail qui constituent votre valeur, mais plutôt vos habiletés interpersonnelles.

Vous pouvez apporter plus de générosité, plus d’enthousiasme, plus de gentillesse, plus de résilience, plus d’énergie positive, plus de courage que n’importe qui d’autre, du moins pour le moment.

Cela peut être ce qui vous démarque, simplement parce que vous en faites le choix.

When working with customers of different cultures we should be aware that the way we communicate and what we communicate can be interpreted differently.

One example is when you are explaining something and the customer is saying yes and nodding his head throughout the interaction. Within our culture we have a tendency to assume that those verbal and non-verbal clues mean they agree to what we are saying and understand what needs to be done. It may be quite frustrating when you realize at the end of it all that he didn’t agree or didn’t understand.

This is a common predicament when working with cultures that favour politeness over frankness.Particularly in Asian countries, it is common for people to agree to do a task even when they don’t know what they're supposed to do rather than ask for further instructions.

To avoid not really knowing whether a customer understands what you are explaining or requesting, ask them to repeat back the information.This way you can work out whether you need to change what you are saying to get your message across.

Remember that politeness over frankness generally means you will find it difficult to have discussions and feedback, you will have to seek it proactively and not expect it naturally.

Lorsque nous travaillons avec des clients de cultures différentes de la nôtre, nous devons être conscients que la façon dont nous communiquons et le message que nous communiquons peuvent être interprétés de façon différente.

Par exemple, vous expliquez quelque chose et le client dit « oui » et hoche la tête pendant toute l’interaction. Dans notre culture, nous avons tendance à présumer que ces indices verbaux et non-verbaux signifient qu’il est d’accord et qu’il comprend ce qu’il y a à faire.Cela peut être frustrant de finalement réaliser qu’il n’est pas d’accord ou qu’il n’a pas compris.

Il s’agit d’une situation courante lorsque nous travaillons avec d’autres cultures qui privilégient la politesse plutôt que la franchise.  Particulièrement dans les pays asiatiques, il est commun de donner son accord pour effectuer une tâche même lorsqu’elle n’est pas comprise, plutôt que de demander plus d’explications.

Afin d’éviter de deviner si le client a compris ou non ce que vous expliquez ou demandez, faites-lui répéter l’information. De cette façon, vous pourrez déterminer si vous devez modifier ce que vous dites afin que votre message soit bien transmis.

Rappelez-vous que privilégier la politesse plutôt que la franchise pourrait faire en sorte qu’il soit difficile d’avoir des conversations ou de recevoir de la rétroaction. Ne vous attendez pas à ce que cela vienne naturellement, soyez proactif.

Dans toute organisation de plus de deux personnes, il y a une opportunité de remonter un problème à des niveaux hiérarchiques supérieurs.

Lorsque quelque chose ne fonctionne pas, ou lorsque le client est mal pris, vous pouvez remonter le problème dans la chaîne de commandement. Ceci non seulement dynamise la situation, mais passe aussi le mot dans l’organisation.En plus, cela vous évite de perdre le client. 

Mais voilà: les organisations entraînent leurs employés à ne pas remonter les problèmes. Elles craignent que leurs employés ne crient au loup, ou qu’ils n’aient plus envie d’intervenir.

Dès que cela se produit, vous commencez à abandonner vos clients.

Donnez le pouvoir aux employés de première ligne de régler la situation, ou encouragez- les à demander du renfort lorsque c’est nécessaire.

In any organization of more than two people, there's the opportunity to escalate a problem.

When the software doesn't work, or the customer is in a jam or something's going sideways, you can hand the problem up the chain. Escalation not only brings more energy to the problem, but it spreads the word within the organization. And, even better, it keeps you from losing the customer.

Here's the thing: at some point, organizations start training their people not to escalate. They fear staff will cry wolf, or they get tired of pitching in.

The moment this happens is the moment you begin to give up on your customers.

Either give your front line the power to fix things, on the spot, or encourage them to call for help when it's needed.