Organisme Formateur agréé par Emploi-Québec - Agrément # 0057911

Le blogue de Solutions & Co.

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Conseils sur la gestion des interruptions au travail

Scénario : Il est 11 heures et vous êtes frustré. Depuis votre arrivée au travail, on vous a constamment interrompu. D’abord, plusieurs collègues se sont arrêtés, tasse de café à la main, pour savoir ce que vous pensez de la nouvelle procédure. Puis, un par un, vos subordonnés sont venus vous consulter au sujet des projets que vous leur avez confiés. Ajoutez à cela de longs appels de vos clients. Et chaque fois que vous levez les yeux du rapport que vous cherchez à terminer, vous êtes distrait par la pile de travail sur votre bureau.

Les interruptions sont un mal nécessaire à toute journée de travail. D’ailleurs, pour plusieurs d’entre nous, les interruptions (comme les appels téléphoniques) sont notre travail. Le danger survient lorsque ces interruptions commencent à affecter notre productivité.

Voici une bonne méthode pour transformer les récriminations en actions proactives.

Limitez la durée des interruptions :

  • Établissez une durée : « Oui, j’ai 5 minutes pour te parler ». Respectez cette durée.
  • Mettez la table – Vous êtes vraiment occupé.
  • Faites connaître à l’interrupteur votre priorité A-1.
  • Annoncez la conclusion : « __, avant de raccrocher, est-ce que je peux faire autre chose pour toi? »
  • Gardez un crayon à la main.
  • Laissez vos mains sur le clavier.
  • Avec ceux qui « débarquent » dans votre bureau, demeurez debout; s’ils s’assoient, asseyez-vous sur le coin de votre bureau.
  • Rencontrez les gens dans leur bureau. Ainsi, vous pouvez partir!
  • Rencontrez les visiteurs dans la salle de conférence, dans l’aire de réception ou dans le corridor.
  • Lorsque vous êtes occupé, évitez le papotage qui éternise les interruptions.

La plupart des interruptions impliquent des gens.

Soyez impitoyable avec le temps, mais courtois avec les gens.

  • Essayez de ne pas vous sentir irrité.
  • Accorder toute votre attention à l’interrupteur. Écoutez attentivement.
  • N’interrompez pas.
  • Ne vous laissez pas distraire, cela gaspille du temps.
  • Si la personne qui vous parle semble s’égarer, ramenez-la au vif du sujet. Par exemple, demandez-lui : « D’après toi, quel est le vrai problème? » ou « Quelle est la raison de cette rencontre? ». Vous pouvez aussi chercher à paraphraser ses propos, mais assurez-vous toujours que vous avez bien compris.
  • Soyez franc : « Désolé, je dois y aller ». « Désolé, autre chose m’attend. »

Par contre :

  • Ne les laissez pas partir les mains vides. Promettez d’y revenir plus tard. Expliquez que vous devez vous consacrer à d’autres priorités. Référez-les à une autre personne.
  • Proposez des alternatives pour réduire la durée de l’interruption : « Est-ce que nous pourrions y revenir lorsque je serai moins débordé? », « Peut-on mettre tout ça dans un mémo? », « Et si on dormait là-dessus, d’accord? », « Je ne te dérangerai pas plus longtemps. »
  • Jetez quelques coups d’œil à l’horloge. Rappelez votre rendez-vous de 14 h 00. Levez-vous. Tendez la main. Reconduisez la personne à la porte. Dites « Désolé, c’est tout le temps dont je dispose! »
  • Si votre patron vous interrompt en vous confiant un nouveau travail, il est sage de lui demander quel est son degré de priorité, surtout si vous travaillez déjà à un projet jugé prioritaire.

Après l’interruption, remettez-vous au travail.Ne perdez pas votre vitesse de croisière : Nous trouvons dans les interruptions des excuses pour procrastiner. Évitez de vous plaindre ou de prendre des pauses superflues.

Évitez les interruptions :

  • Réorganisez votre environnement de travail.
  • Placez votre bureau à un angle de 90 degrés de la porte ou de l’entrée de votre cubicule, afin de pouvoir voir les gens qui entrent sans être distrait par les gens qui passent devant votre bureau.
  • Soyez moins disponible.
  • Évitez de garder trop de chaises près de votre bureau.
  • Étouffez les bruits extérieurs.
  • Baissez le volume de la sonnerie du téléphone.
  • Ayez à votre disposition un écriteau « Ne pas déranger » (ou un mot humoristique) à mettre à votre porte.
  • Une politique « porte ouverte » peut consommer beaucoup de temps. Modifiez votre politique « porte ouverte » en fermant votre porte pendant les périodes de concentration.
  • Triez les appels et les visiteurs. Déterminez qui peut et ne peut pas vous interrompre.
  • Dites aux gens ce que vous faites et ce qu’il vous reste à faire.
  • Rassemblez vos messages téléphoniques et accordez-vous une plage de temps pour rappeler tout le monde en même temps. Plutôt que de jouer au répondeur ping-pong, laissez un message complet et mentionnez le meilleur temps pour vous rejoindre.

Nous sommes souvent la cause de nos interruptions; nous les nourrissons. Examinez vos façons de faire. Analysez votre travail. Trouvez des moyens pour surmonter les blocages. Peut-être êtes-vous facilement en proie à l’interruption et à la distraction. Travaillez ces techniques; vous en verrez l’effet sur votre productivité!

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L’art de la réunion efficace

Les dirigeants et les gestionnaires ont tendance à sous-estimer l’importance d’une bonne gestion des réunions. Au fil du temps, plusieurs personnes se sont consacrées à améliorer l’efficacité des réunions. Ces gens ont développé quelques règles qui vous aideront à rendre vos réunions plus productives, moins longues et souvent moins stressantes.

AVANT LA RÉUNION

ÉVALUER LA PERTINENCE.

Il est inutile de convoquer une réunion si l’information qui en ferait l’objet peut être transmise par voie de mémo, de courriel ou d’un court rapport.

ÉTABLIR LES OBJECTIFS DE LA RÉUNION.

Avant la planification de l’ordre du jour, définissez les objectifs de la réunion. Plus vos objectifs seront concrets, plus l’ordre du jour sera clair.

PLANIFIER L’ORDRE DU JOUR.

Réfléchissez à ce que vous souhaitez tirer de cette réunion et aux activités requises pour produire ce résultat.  Votre ordre du jour doit comprendre une courte description (en une phrase) des objectifs de la rencontre et une liste des points à aborder. Préparez-vous : établissez un ordre de priorité parmi les questions à aborder et les points de la réunion précédente à revoir. La durée de la réunion ne devrait pas dépasser les 90 minutes.

CHOISIR UN FACILITATEUR.

Le facilitateur doit désamorcer les conflits, maintenir la discussion active, ramener la réunion sur la voie prévue et encourager la participation de ceux qui interviennent peu souvent.

DÉSIGNER QUELQU’UN POUR PRENDRE DES NOTES. 

Désignez une personne qui prendra en note pendant la réunion les actions importantes, les tâches assignées et les dates de tombées.

CHOISIR LES PARTICIPANTS.

Choisissez les personnes qui participeront à la réunion en fonction des objectifs de la réunion. Il est étonnant de constater le nombre de réunions qui se tiennent en l’absence des personnes nécessaires à leur réussite. 

S’ASSURER D’UN LIEU ET D’UN MOMENT PROPICE.

Choisissez le moment et le lieu de la réunion en fonction de ses objectifs, tout en vous assurant un minimum d’interruptions et la disponibilité du matériel dont vous pourriez avoir besoin.

FOURNIR UN AVIS ADÉQUAT. 

Faites parvenir un avis par écrit comprenant toutes les informations essentielles, incluant ce que vous attendez des participants et le matériel dont ils auront besoin.

PENDANT LA RÉUNION

COMMENCER TOUJOURS À L'HEURE.

Par égard envers les personnes qui se présentent à l’heure et pour rappeler aux retardataires l’importance d’être à l’heure.

ÉNONCER LES RÈGLES DE LA RÉUNION.

Voici quatre règles fondamentales : participer, ne pas s’éloigner des objectifs, conserver le momentum et en arriver à une conclusion. (Vous pourriez aussi vouloir énoncer une règle relative à la confidentialité.)

PAS DE SOCIALISATION OU D’INTERRUPTIONS.

Garder la socialisation pour des moments plus opportuns. Attelez-vous à la tâche. Autant que possible, ne permettez aucune interruption, sauf pour les urgences.

RÉSUMER LES CONCLUSIONS.

Résumez les conclusions afin d’obtenir l’aval de tous et de rappeler aux participants les tâches qui leur ont été confiées.

PLANIFIER LA PROCHAINE REUNION.

Déterminez le jour et l’heure de la prochaine réunion. Demandez à chaque participant s’il ou elle sera en mesure d’y participer (afin d’obtenir leur engagement). Ébauchez un ordre du jour préliminaire qui devrait comprendre toute question laissée en suspens au cours de la réunion qui se termine.

CONCLURE SUR UNE NOTE POSITIVE.

TERMINER A L’HEURE.

Autrement, personne n’est en mesure de planifier la période suivant immédiatement la réunion.

APRÈS LA RÉUNION

RÉDIGER ET DISTRIBUER LE PROCÈS-VERBAL.

Consignez brièvement par écrit les décisions prises, ce que chaque participant a accepté de faire (ce qui concrétise les engagements et fait office de rappel écrit), les dates de tombées et du jour, de l’heure et du sujet de la prochaine réunion. Distribuez ce document dans les 24 heures suivant la réunion (afin de préserver le momentum).

FAIRE UN SUIVI.

Assurez-vous que chaque décision prise fait l’objet d’un suivi adéquat. Au début du prochain ordre du jour, faites la liste des points incomplets sous la rubrique « points à régler ». Exigez des rapports jusqu’à leur complétion.

Si les réunions sont affligées d’une mauvaise réputation, c’est que plusieurs réunions sont improductives et ennuyantes. Mais une bonne réunion peut améliorer votre efficacité et votre service à la clientèle. Alors accordez à la gestion des réunions l’attention qu’elle mérite. Continuez à tenir vos réunions ; faites seulement en sorte qu’elles en valent la peine !
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Le succès réel et durable

On peut comparer la course au succès au tir dans un kiosque de foire. Chaque fois que vous réussissez à toucher une cible, cinq autres surgissent d’une direction différente. L’objectif étant à peine atteint, nous ressentons l’obligation de travailler plus fort pour gagner plus d’argent, faire un effort plus grand et posséder plus de gadgets. L’ambition tenace constitue un excellent moyen pour atteindre certains buts, mais est-ce là la vraie réussite?

La plupart des gens supposent qu’il faut adopter l’approche du « le plus fort l’empoche » pour réussir. Ils croient qu’il faut pouvoir mettre toutes ses énergies dans l’atteinte d’un but unique. Pourtant, aussi noble soit ce but, il ne peut pas satisfaire tous les besoins et les désirs complexes d’une personne. Il en va de même des buts d’une entreprise.

Heureusement, il est possible de concevoir le succès autrement que comme un souk à la corde unidimensionnel entre la réussite et le bonheur. Développés adéquatement, votre conception d’une qualité de vie personnelle et vos idéaux sociaux peuvent devenir des facteurs de succès puissants et gérables.

Qu’est-ce que le succès durable?

Le succès réel et durable, c’est quand le fait d’obtenir ce que vous vouliez apporte des fruits durables à vous et à ceux que vous aimez. Ce type de conquête procure un sentiment de légitimité et d’importance, ainsi qu’une satisfaction qui perdure au-delà des fruits éphémères que sont un boni, un prix ou une promotion. Un succès durable renouvelle vos forces émotionnelles, il n’entraîne pas un surcroît d’anxiété.

Le succès dans toute sa complexité

Le succès, c’est bien plus qu’une course effrénée jusqu’au fil d’arrivée. Les chercheurs ont identifié quatre composantes irréductibles du succès durable :

  • le bonheur (des sentiments de plaisir et de contentement relatifs à votre vie);
  • la réussite (des accomplissements qui soutiennent la comparaison à des buts semblables recherchés par d’autres personnes);
  • la portée (le sentiment que vos actions ont un impact positif sur ceux que vous aimez);
  • l’héritage (une manière d’implanter vos valeurs ou vos accomplissements, afin d’aider les autres à connaître du succès dans l’avenir).

Ces quatre catégories constituent la structure fondamentale de ce que les gens cherchent à obtenir par la course au succès. Retirez l’un de ces éléments et ce succès n’est plus ressenti comme étant « réel ».

À moins de frapper régulièrement des cibles dans ces quatre catégories, aucun gain isolé ne sera satisfaisant. Vous ressentirez ce que l’on nomme le « facteur de la moue » : vous savez que vous faites ce qu’il faut faire, mais vous le ressentez tout de même comme un échec. Votre esprit est préoccupé par les autres choses que vous pourriez faire ou obtenir. Vos réussites et vos plaisirs s’estompent presque immédiatement. En comparaison, le succès qui englobe les quatre types d’accomplissements est enrichissant; il perdure.

Pour atteindre le succès durable, il est essentiel de savoir associer ses attentes à la bonne catégorie. Si vous vous attendez à trouver principalement votre bonheur dans la compétition (une compétence de réussite), vous deviendrez probablement quelqu’un d’intolérable, autant pour vous que pour les autres, et vous vous demanderez pourquoi le succès vous a rendu si seul. Les gens qui disent avoir de la difficulté à définir les bons objectifs pour leur entreprise ou pour eux-mêmes sont souvent coincés dans de telles disparités.

Ceux et celles qui connaissent un succès satisfaisant, durable et pluridimensionnel ont recherché consciemment des victoires dans les quatre catégories, sans perdre de vue leurs valeurs et leurs talents. Ces gens semblent avoir compris intuitivement le paradoxe que nous avons découvert au cœur du succès durable : pour obtenir plus de victoires sur les diverses mesures importantes qui constituent votre conception d’une bonne qualité de vie, votre succès doit s’appuyer sur un paradigme de limites dans chacune des activités, au nom du tout. En d’autres mots, votre succès doit s’appuyer sur « la poursuite raisonnable de ce qui suffit ».

Ce principe va à l’encontre de la croyance populaire qui veut que le succès consiste à faire fi des limites, à en avoir plus, à être plus, à en faire plus. Nos recherches démontrent que les gens importants qui ont goûté à la satisfaction réelle et complète l’ont fait grâce à l’imposition volontaire de limites.

Les personnes particulièrement douées pour sélectionner les cibles qui produiront les fruits les plus durables partagent deux traits communs. Premièrement, elles conçoivent le succès comme une expérience d’accomplissement vaste et dynamique, qui tient compte des quatre catégories. Elles n’attribuent pas leur succès à un seul événement ou même à un seul aspect de leur vie. Deuxièmement, leurs exemples concrets de ce qu’elles considèrent comme des succès « réels » englobent des accomplissements d’importances très diverses. Ces gens ne se fixent pas les buts les plus élevés dans chaque catégorie; certains buts sont à petite échelle, alors que d’autres demandent un effort soutenu. Le principe fondamental qu’appliquent ces gens n’est pas la quantité d’activités ou de récompenses dans une catégorie donnée, mais l’obtention d’un mélange bien dosé des quatre catégories. Ce principe est à la portée de tous; il suffit d’élargir son schème de pensée pour comprendre la dynamique des quatre catégories.

Obtenir « ce qui suffit »

En portant attention aux quatre catégories et à leurs interrelations, vous pouvez augmenter les chances qu’une activité puisse vous satisfaire à plus d’un degré, que ce soit au travail, dans vos temps libres ou dans une autre facette de votre vie. Ceux et celles qui réussissent le mieux sont capables d’accomplir de grandes choses, pour eux-mêmes et pour les autres, parce qu’ils reconnaissent qu’ils poursuivent des buts multiples essentiels à leur conception du succès réel et parce qu’ils s’investissent à fond dans les activités dans lesquelles ils s’impliquent. Ils se concentrent sur une seule tâche, mais sont capables de modifier la portée de leur attention et de leurs énergies émotionnelles à la vitesse de l’éclair, lorsque d’autres besoins deviennent urgents. Au lieu d’être déçus de n’avoir pu tout avoir, ils sont ravivés par la poursuite du cycle d’attention à chaque catégorie.

Comment savoir quand il est temps d’arrêter de travailler dans une catégorie et de porter votre attention sur une autre? C’est ici que le concept du « ce qui suffit » prend toute son importance. Généralement, le sens que l’on donne à « ce qui suffit » ne traduit pas tout son potentiel. On utilise couramment le verbe « suffire » pour exprimer une insatisfaction, comme dans « Ça suffit! J’en ai assez! », ou comme substitut à la médiocrité ou à la passivité, comme dans « Si je peux être heureux chaque jour, cela me suffit ». Nous donnons ici à « ce qui suffit » ou « suffisant » un autre sens, plus près de sa définition principale : présent en une quantité ou une qualité qui satisfait à la demande ou aux besoins. Si vous possédez une solide vue d’ensemble de votre kaléidoscope du succès, il vous sera plus facile de déterminer et d’apprécier « ce qui suffit » dans une activité donnée. Vous pourrez vous fixer des buts réalistes, sans pour autant perdre vos aspirations. « Ce qui suffit » constitue l’antidote à la dépendance de notre société au « toujours plus ». Vu de la sorte, ce concept devient un outil pour faire les choix qui vous permettront de faire et d’obtenir plus, pas moins, grâce à l’atteinte de la satisfaction dans plus de facettes de votre vie.

Références :
Harvard Business School Publishing. Success that Lasts par Laura Nash et Howard Stevenson (Business Administration, Harvard Business School).

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Les clients difficiles

Il est facile de travailler avec des gens qu’on apprécie ; cela l’est encore plus avec des gens qui vous apprécient. Mais ce n’est pas toujours ce qui se produit et, tôt ou tard, vous aurez à affronter un client difficile.

Il existe plusieurs types de clients difficiles, mais le type le plus difficile est fort probablement le client furieux. Il s’agit d’une personne convaincue d’avoir été lésée et qui, par conséquent, elle est en colère et émotive.

Voici quelques points à se rappeler lorsque l’on a affaire à un client difficile.

  • Respectez le client. Après avoir eu affaire à plusieurs clients déçus (ou furieux), il est facile d’oublier que leur problème leur semble unique. Assurez-vous de ne pas laisser vos propres frustrations influer sur la façon dont vous témoignez du respect à chaque client.
  • Écoutez pour comprendre et non pour argumenter. La plupart d’entre nous font toujours face aux mêmes plaintes jour après jour ; nous avons donc tendance à arrêter d’écouter pour nous mettre à argumenter.
  • Soyez sensible à la situation dans laquelle votre client se trouve. Rappelez-vous que son problème est la chose la plus importante pour lui en ce moment. Souvent, nous n’utilisons même pas le produit ou le service que nous offrons. Il nous faut alors faire un effort pour visualiser la situation du point de vue du client.
  • Faites preuve de sympathie. Sans nécessairement donner raison au client, trouvez quelques points d’entente. « Si j’étais à votre place, je crois que je réagirais de la même manière. »
  • Servez-vous du nom du client. Selon la nature de votre travail et les circonstances, demandez à utiliser son prénom. Servez-vous du nom du client chaque fois que la situation s’y prête. Cela vous humanise et réduit souvent l’animosité du client.
  • Essayez d’aider. Remarquez bien que nous n’avions pas parlé de réponse à la plainte avant ce point. Avant d’aborder la plainte, essayez d’établir un rapport avec le client et cherchez à le comprendre. Ensuite, cherchez des solutions créatives en réponse à ses inquiétudes.
  • Rappelez-vous que ce n’est pas personnel. Il est rare que le problème vous concerne directement. Il s’agit presque toujours du produit, du service ou de l’entreprise, pas de vous.

Dans ces types de rencontres, et plus particulièrement dans les situations difficiles, il est utile de se souvenir que chaque personne est différente, pas difficile. Changer ses modes de comportement demande beaucoup de courage, mais cela vaut toujours le coup.

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L’intelligence émotionnelle en tant que compétence en leadership

La plupart d’entre nous avons appris à tenir les sentiments loin du travail ; on nous a répété inlassablement que le processus décisionnel doit se fonder sur le raisonnement logique et objectif.

La recherche sur le leadership nous apprend que le manque d’entregent et l’incapacité de s’adapter constituent les deux facteurs principaux dans le déraillement d’une carrière. 

De nos jours, un nombre croissant de scientifiques pensent que la compréhension et l’utilisation judicieuses des sentiments peuvent jouer un rôle primordial dans notre croissance en tant que travailleurs efficaces et meilleurs communicateurs.

Qu’on le veuille ou non, un dirigeant se doit de gérer l’atmosphère qui règne dans son organisation. Les dirigeants les plus doués accomplissent cet exploit grâce à un mystérieux dosage d’aptitudes psychologiques que l’on appelle l’intelligence émotionnelle.

Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle (IE)?

L’intelligence émotionnelle englobe:

  • L’aptitude à être conscient de soi, à se comprendre et à s’exprimer ;
  • L’aptitude à être conscient des autres, à les comprendre et à établir des rapports avec eux ;
  • L’aptitude à gérer les émotions fortes et à contrôler ses impulsions ;
  • L’aptitude à s’adapter au changement et à régler les problèmes d’ordre personnel ou social.

Des chercheurs ont utilisé des tests de performance pour mesurer le degré de précision des personnes dans l’identification et la compréhension des sentiments. Les personnes qui ont obtenu les meilleures notes à ces tests sont effectivement différentes des autres.

Dans le milieu des affaires, elles semblent plus aptes à faire face aux plaintes des clients ou à jouer le rôle de médiateur dans une dispute ; elles peuvent aussi exceller dans l’établissement de relations personnelles positives et durables avec leurs subalternes et leurs clients.

Inné ou acquis ?

Les recherches suggèrent que l’intelligence émotionnelle tient à la fois de l’inné et de l’acquis. Résultant en partie d’une prédisposition génétique, de l’expérience de vie et de l’entraînement, l’intelligence émotionnelle adopte des degrés divers d’un dirigeant à l’autre. On peut apprendre et accroître l’intelligence émotionnelle à tout âge. D’ailleurs, les données montrent que, si l’intelligence cognitive (QI) se stabilise en moyenne vers l’âge de 10 ans, l’intelligence émotionnelle, elle, tend à s’accroître avec l’âge.

QI (quotient intellectuel) vs QE (quotient émotionnel)

On peut être un dirigeant talentueux avec peu d’intelligence émotionnelle. Si vous êtes incroyablement brillant, vous serez en mesure de compenser votre absence d’intelligence émotionnelle, jusqu’au jour où les choses tourneront mal pour l’entreprise. Vous vous retrouverez alors avec un capital social insuffisant pour tirer le meilleur de votre équipe dans des conditions de tension extrême. L’art du leadership soutenu consiste à obtenir que les autres travaillent plus fort ; ce qui est impossible avec seulement un QI élevé.

Comment accroître votre intelligence émotionnelle

Une personne qui le désire vraiment peut développer son intelligence émotionnelle. La question centrale n’est pas l’incapacité à changer, mais le manque de motivation à changer.

Le dirigeant motivé à accroître son intelligence émotionnelle sera en mesure de le faire s’il obtient les informations, les conseils et le soutien adéquats.

  • L’information dont il a besoin consiste en une franche évaluation de ses forces et de ses limites ; cette évaluation doit venir de personnes qu’il connaît bien et en qui il a confiance.
  • Les conseils dont il a besoin consistent en un plan de développement précis qui utilise des situations naturelles en milieu de travail comme laboratoire d’enseignement.
  • Le soutien dont il a besoin consiste en quelqu’un à qui parler lorsqu’il s’exerce à affronter diverses situations, à trouver une solution lorsqu’il commet une erreur et à tirer des leçons de ces revers.

Le dirigeant qui exploite ces ressources et s’exerce continuellement peut développer des compétences en intelligence émotionnelle bien précises, des compétences qui lui profiteront pendant longtemps.

Faites attention et soyez prudent

On ne peut pas avoir trop d’intelligence émotionnelle, mais il peut être dangereux de se préoccuper d’une seule de ses facettes ou de la surutiliser. Faites attention à ne pas accorder trop d’importance à l’une ou l’autre facette de l’intelligence émotionnelle ; car si ces compétences sont développées de façon disproportionnée, elles peuvent interférer dans vos relations interpersonnelles. L’équilibre est essentiel.

Ne feignez pas ! En faisant semblant, vous conservez l’EI au niveau du travail. Les gens doivent pouvoir établir un rapport émotionnel flexible pour que cela réussisse.
Lorsqu’elle est utilisée avec sagesse et compassion, l’intelligence émotionnelle aide les dirigeants, leurs employés et leurs organisations à mieux performer ; une utilisation naïve ou mal intentionnée peut paralyser un dirigeant ou lui permettre de manipuler ses subalternes pour son profit personnel.

Leadership et intelligence émotionnelle

Le vrai leadership commence par une profonde connaissance de soi. On ne naît pas avec cette faculté, elle doit être développée tout au long de notre vie. C’est la compréhension de vos forces et de vos faiblesses, de votre but dans la vie, de vos valeurs et de vos motivations, de vos réactions aux situations et des raisons qui vous font réagir ainsi. Cela nécessite beaucoup d’introspection et d’intégrité, ainsi qu’une grande aptitude à accepter les commentaires des autres.

Le leadership paire l’intelligence émotionnelle avec le courage de poser les questions difficiles. Cela demande un engagement au service de l’autre, une aptitude au raisonnement diagnostique, stratégique et tactique, la volonté de regarder au-delà des réalités difficiles, ainsi que le courage d’affronter la pression et les ennuis.

Plusieurs personnes possédant une grande intelligence émotionnelle et une autorité charismatique ne voient pas l’intérêt d’explorer les questions plus profondes, simplement parce qu’elles retirent déjà beaucoup de gains émotionnels de la foule adoratrice. Et c’est là leur objectif. Ces personnes satisfont leurs soifs et leurs vulnérabilités : leur besoin d’être aimé, leur soif de pouvoir et de contrôle ; ou leur besoin d’être désiré, de se sentir important, ce qui les rend vulnérables au grandiose. Mais tout cela n’est pas du leadership. C’est une soif d’autorité.

Nous savons depuis l’époque des Grecs que tout dirigeant doit d’abord chercher à contrôler ses propres passions s’il espère un jour commander aux passions des autres.

Le leadership est une question de comment-être et non de comment-faire.Les sentiments d’un dirigeant sont contagieux. Si un leader rayonne d’énergie et d’enthousiasme, son organisation prospère ; s’il répand des ondes négatives et dissonantes, elle périclite. L’intelligence émotionnelle montre aux dirigeants la bonne direction dans laquelle orienter leurs sentiments afin d’obtenir un impact positif sur les profits ou la stratégie d’affaires.

Des études récentes montrent que l’intelligence émotionnelle pourrait constituer l’élément le plus important du leadership. Mais ce qui est encore plus important, c’est que le développement de l’intelligence émotionnelle crée des dirigeants complets : des dirigeants qui possèdent une bonne connaissance d’eux-mêmes et des autres, et qui modèlent leur manière d’être de façon à remodeler leur performance et celle de leur organisation.

Sources :
Primal Leadership, par Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee
The EQ Edge, par Dr. Reuben Bar-On
Leading by Feel, par le Harvard Business School Publishing

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Les participants le disent…


« Vraiment une formation extraordinaire, et habituellement, je suis très critique! Tout le personnel devrait suivre cette formation, il y aurait un gain d’efficacité! »

Ville de Québec

Témoignages des participants

…et nos clients aussi!

« C’est avec un grand professionnalisme que l’entreprise a offert une formation attrayante et de qualité à nos employés. Nous sommes particulièrement satisfaits des résultats obtenus grâce à cette intervention et il nous fera plaisir de retravailler avec Solutions & Co. dans l’avenir. »

Xavier Aymé, Chef des opérations | Mercator Canada Inc.

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