Organisme Formateur agréé par Emploi-Québec - Agrément # 0057911

Le blogue de Solutions & Co.

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L'empathie au travail

Développer l’empathie pour comprendre les autres

On connaît tous des gens qui manquent d’empathie. Que ce soit par leur insensibilité lorsqu’ils font des requêtes, ou parce qu’ils n’écoutent pas ce que disent les autres, ou par leur intolérance vis-à-vis des suggestions des autres, ou parce qu’ils sont toujours prêts à argumenter, … Bref, ils n’arrivent tout simplement pas à bâtir un climat de travail agréable et convivial. Avez-vous des clients ou des collègues comme ça? Ou, peut-être, êtes-vous comme ça?

Les gens qui manquent d’empathie se retrouvent souvent au centre de conflits, querelles et incompréhensions.  Cela peut être épuisant et stressant pour toutes les parties concernées, et peut détruire une relation avec les clients, les collègues, les supérieurs, les fournisseurs … 

Un excellent point de départ pour améliorer ses relations est de développer sa capacité d'empathie envers les autres.

Qu'est-ce que l'empathie?

La racine du mot provient de l’ancien grec ‘’Pathos’’ qui signifie, "ce qu’on éprouve et ce qui nous affecte".  Or,  le suffixe "Pathie" est utilisé pour désigner les émotions et les sentiments et est précédé d’un préfixe qui indique l’attitude qui tient compte ou non des émotions et sentiments de l’autre. Ainsi :

  • A-pathie = Ne perçoit pas les émotions et les sentiments de l’autre
  • Anti-pathie = Minimise / rejette  les émotions et les sentiments de l’autre
  • Sym-pathie = Partage les émotions et les sentiments de l’autre
  • Em-pathie = Comprend les émotions et les sentiments de l’autre

L'empathie est la capacité de voir le monde dans la perspective d'une autre personne, de se syntoniser à ses émotions et ses sentiments, d’être sensible à ce que quelqu'un d'autre pourrait penser et pourrait ressentir vis-à-vis d’une situation. C’est savoir percevoir adéquatement et sans interprétation ou jugement ce qu'éprouve et pense l'autre. 

Développer l'empathie 

L’empathie est une compétence qui s'enseigne et s'apprend et qui est très utile lors des interactions avec les autres. Voici quelques conseils pour faire preuve d’empathie:

Examinez votre attitude

Souvent l'empathie est nécessaire quand nous sommes moins enclins à l’utiliser : quand nous sommes stressés, mal compris, irrités ou sur la défensive. Dans ces situations êtes-vous plus préoccupé à gagner ou à avoir raison? Ou, est-ce que votre priorité est de trouver une solution, d’établir des relations, et d’accepter les autres? Chercher à comprendre implique parfois le changement d’un paradigme très ancré. Généralement, nous cherchons d’abord à être compris, nous avons alors tendance à débattre notre position, défendre notre comportement et attaquer la position de l'autre personne.

Mettez de côté votre point de vue, et essayez de voir les choses du point de vue de l'autre personne

Si vous pouvez intégrer le point de vue de l‘autre, l’accepter – ce qui ne veut pas dire que vous le partagez –  comprendre de l’intérieur ce que l’autre pense. Lorsque vous faites cela, vous vous rendrez compte que les autres personnes ne sont pas nécessairement malintentionnées, méchantes, têtues, ou déraisonnables et qu'elles sont tout probablement en train de réagir à la situation avec les connaissances qu'elles ont.

Faites preuve de souplesse – soyez prêt à accepter une perspective différente, à regarder le monde avec les yeux d'une autre personne, à comprendre son cadre de référence. Sans la bonne attitude et sans un esprit ouvert,  vous n'aurez probablement pas assez de place pour l'empathie.

Démontrez votre intérêt à comprendre

Démontrez un intérêt sincère en écoutant activementla totalité du message que l'autre personne essaie de communiquer.

  • Écoutez avec vos oreilles - Ce qui est dit et remarquez les mots clés et les expressions que les gens utilisent.
  • Écoutez avec vos yeux - Ce que la personne fait tout en parlant, ses expressions, ses gestes, sa posture …
  • Écoutez avec votre cœur – Quelles émotions exprime l'autre personne?  Par son ton, son volume, son débit, …
  • Écoutez avec votre instinct –Est-ce que vous sentez que la personne ne communique pas quelque chose d'important?
  • Posez des questions – Soutenez et encouragez l’autre en lui montrant qu'il vaut la peine de prendre le temps d'essayer de le comprendre.
Validez votre compréhension 

Une fois que vous comprenez pourquoi l’autre croit ce qu'il croit, il est important de démontrer votre compréhension et de reconnaître son point de vue. C'est savoir exprimer objectivement à l'autre une compréhension juste de ce qu'il a dit ou de ce qu’il ressent de façon à ce qu'il se reconnaisse et se sente compris. Rappelez-vous que de reconnaître quelque chose n’est pas nécessairement d’être en accord. Vous pouvez accepter que les gens aient des opinions différentes de la vôtre, et qu'ils pourraient avoir de bonnes raisons de maintenir ces opinions. Pour montrer que l’on comprend, on peut utiliser des techniques telles que l’élucidation, la paraphrase, la reformulation, la révélation de soi, etc…

Demandez de l’aide 

Dans le doute, demandez à la personne d'expliquer sa situation. C'est probablement la façon la plus efficace, la plus simple et la plus directe de comprendre l'autre personne. Un simple « Aidez-moi à comprendre pourquoi vous voyez la situation comme ça / pourquoi vous désirez cela.» suffit. Pourtant, c’est probablement le moyen le moins utilisé, on essaie de le deviner comme si on allait gagner des «points en prime» pour l’avoir découvert soi-même.

… le mot de la fin

Développer l’empathie requiert un effort continu ainsi que la conviction qu’elle contribuera à l’amélioration de vos compétences relationnelles. Être prêt et en mesure de voir le monde à partir de plusieurs perspectives est une compétence enviable - et vous pouvez l’utiliser tout le temps, dans n'importe quelle situation. Pratiquez ces techniques lorsque vous interagissez avec les gens et démontrez de l’intérêt envers ce que les autres pensent, ressentent, et vivent.

Lorsque les gens se sentent compris, ils sont plus enclins à vouloir vous comprendre - et c'est ainsi que vous pouvez commencer à instaurer un climat de coopération et de collaboration.

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Attention au présentéisme - phénomène d'inefficacité!

Le mot «présentéisme» est utilisé un peu partout dans les revues spécialisées de gestion ces derniers temps. Ce terme décrit une situation dans laquelle on se présente au travail alors qu’on n’est pas apte (psychologiquement ou physiologiquement) à travailler. C’est une omission de s’absenter, alors qu’on aurait une bonne raison de le faire. Selon les experts, c’est un phénomène assez répandu qui prend de l’ampleur sur le marché du travail.

Le présentéisme est le résultat généré par la valorisation de l’assiduité au travail dans le but de réduire l’absentéisme. En comparaison à l’absentéisme, le présentéisme est l’autre excès - inversement et proportionnellement opposé - l’envers de la médaille! 

Le présentéisme dans ses différentes formes

Martin Lauzier et Éric Gosselin, de l’Université du Québec en Outaouais, LAUZIER M. et É. GOSSELIN. (L’ABC du présentéisme : le côté obscur de la présence au travail, Effectif, vol. 14, n° 3, 2011.)  ont identifié différents facteurs intervenant dans le choix de se présenter au travail à tout prix.  Plus précisément, on retrouve : 

  • Le présentéisme de nature physique : on est en présence de limites fonctionnelles (ex.: problème respiratoire) et de symptômes secondaires; 
  • Le présentéisme de nature psychologique : présence de limites dans les capacités productives (ex. : dépression); 
  • Le présentéisme dont la cause est volontaire : l’employé choisit volontairement de se présenter au travail malgré sa maladie, par exemple en raison de son sens des responsabilités; 
  • Le présentéisme dont la cause est involontaire : l’employé n’a pas le choix et doit se présenter au travail, par exemple en raison du coût que représenterait cette absence pour lui; 
  • Le présentéisme avec manifestations épisodiques : à la suite d’un problème de santé temporaire (ex. : grippe); 
  • Le présentéisme avec manifestations chroniques : à la suite d’un problème de santé nécessitant une convalescence (ex. : opération) ou en raison d’une maladie chronique (ex.: arthrite) 
  • Certains viennent quand même au travail malgré leurs migraines, ou leur mal de dos, pas pour être «martyres» ou «victimes» mais par sens du devoir.
  • D’autres souffrant de dépression, burn-out, ou anxiété n’osent pas en parler de peur d’être stigmatisés, ils se présentent chaque matin au travail et font comme si de rien n’était.
  • Certains disent ne pas avoir le choix car ils ne seraient pas rémunérés, ou compromettraient leur  sécurité d’emploi.
  • Certains estiment que l’organisation a vraiment besoin d’eux
  • Certains souhaitent garder leurs congés de maladie pour soigner leurs enfants quand ils sont malades.
  • Certains éprouvent une satisfaction au travail et s’y présentent coûte que coûte. 
  • Certains viennent travailler car les tâches non faites s’accumulent lors des absences, si bien qu’ils n’osent pas manquer.

C’est surtout dans la durée qu’on peut évaluer la gravité du présentéisme. La plupart du temps, le présentéisme se déroule à court terme, soit quelques jours. Il y a raison de s’inquiéter lorsqu’un travailleur malade se présente au travail pendant deux semaines, un mois, ou plus. À long terme, le fait de ne pas prendre le temps de se soigner aggrave le problème.

Au-delà des limites de la définition

La définition même du présentéisme nécessite qu’il y ait «présence d’un problème de santé», psychologique ou physiologique - donc venir travailler même malade. Selon les expériences vécues sur le terrain, il y a une forme encore plus subtile de présentéisme, un indicateur auquel il vaudrait mieux porter une attention particulière, il est précurseur du présentéisme tel que défini et je l’observe souvent auprès des participants qui viennent aux formations sur la gestion du temps et des priorités …C’est une présence excessive au travail! Souvent, ils confondent l’efficience et l’efficacité.

Ils disent qu’ils :

  • N’ont pas assez de temps disponible pour tout faire
  • Ont des échéanciers serrés à respecter
  • Ont de grosses responsabilités
  • Font des heures supplémentaires
  • Restent tard le soir au travail
  • Rentrent tôt le matin pour pouvoir travailler en paix 
  • Envoient ou répondent à leurs courriels les soirs et les weekends (et même en vacances)
  • Répondent aux requêtes et sollicitations en dehors des heures de travail
  • Amènent du travail à la maison
  • Se connectent à distance
  • Travaillent pendant qu’ils avalent leur lunch
  • Sont toujours accessibles sur leurs cellulaires
  • … et qu’ils sont débordés!

Ces gens ne sont pas malades. Mais par désir de faire leurs preuves, par souci d’être bien vus, par peur de perdre leur place, par fidélité à leurs responsabilités, par sentiment de culpabilité, par loyauté à leur organisation ou par simple amour de leur travail, ils privilégient inconsciemment la quantité à la qualité. Ils adhèrent à une culture où la valeur de leur travail dépend du nombre d’heures qu’ils y investissent. Mais cette omniprésence ne garantit en rien leur performance!

La loi d'Illich stipule que «Au-delà d'un certain seuil, l'efficacité humaine décroît, voire devient négative»… au bout de 90 minutes de concentration continue, nous ne sommes plus efficaces. Idéalement il faudrait prendre une pause d’une quinzaine de minutes (se ressourcer, prendre une marche, une bouffée d’air frais) avant de se remettre à travailler. Mais même en faisant ces pauses, on ne peut pas inlassablement travailler 12 heures par jour, pourtant pour certains c’est leur «modus operandi»,  une façon permanente de faire et non une situation provisoire ou inhabituelle.

Le mot de la fin

La valeur ajoutée que nous offrons en tant que travailleur n’est pas dans le nombre d’heures que nous travaillons, mais dans notre capacité à être proactif plutôt que réactif, à prendre des initiatives et des décisions, à sortir de notre carré de sable et notre zone de confort, à être créatif dans nos habiletés de résoudre les problèmes. Bref, dans la qualité de notre travail!

Lorsque l’on persiste à être trop présent … on risque d’être moins efficace, peu concentré, plus porté à faire des erreurs et finalement démotivé et désengagé, car épuisé. Le surinvestissement professionnel … résulte à une augmentation générale du niveau de stress et une baisse de productivité, et augmente les risques d’épuisement professionnel. 

Le présentéisme, dans toutes ses variantes, contribue de façon importante à détériorer le rendement et la qualité du travail et engendre l’inefficacité.  Ses effets secondaires sont préoccupants, d’autant plus que ses dommages collatéraux sont silencieux et nous conduiront généralement à l’autre revers de la médaille - l’absentéisme!

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Attention aux émotions - risque de contagion!

Notre cerveau est programmé pour imiter les autres – quand nous sommes en présence d’individus, nos neurones-miroirs (neurones de l’apprentissage par imitation et du partage avec l’autre) s’activent. Ils nous permettent de simuler dans notre cerveau l’état émotionnel d’un interlocuteur, nous rendant susceptibles et enclins à imiter et adopter nous-mêmes l’émotion exprimée (positive ou négative) par l’autre. Par exemple, lorsque nous apercevons quelqu’un sourire, nous sommes portés à sourire aussi. Les émotions sont contagieuses.

Cette habileté de se synchroniser à autrui est un sous-produit de la façon dont nos cerveaux ont évolué. En imitant les émotions, les attitudes et les comportements de ceux qui nous entourent, nous nous harmonisons, nous nous entendons mieux - une pratique très utile dans le passé, lorsque l'appartenance à un groupe pouvait signifier la différence entre la vie ou la mort.

Cette contagion émotionnelle se produit en quelques millisecondes et est l'une des nombreuses manœuvres que notre cerveau exécute instinctivement et inconsciemment.

Cette tendance à synchroniser nos émotions n'est pas toujours bénéfique dans les milieux de travail, en particulier lorsque nous sommes entourés de collègues qui ont une attitude négative, ou travaillons avec des clients qui adoptent un comportement désagréable.

Puisque nous sommes nés pour émuler les émotions de ceux qui nous entourent, nous risquons d’adopter ces émotions toxiques (colère, cynisme, irritation …) – qu’à notre tour nous déversons sur les autres – en activant chez l’autre les circuits de ces mêmes émotions. Ceci devient un cercle vicieux qui a un impact négatif non seulement sur notre attitude et notre performance mais aussi sur le climat organisationnel et sur la qualité de notre service à la clientèle.

Imaginons que votre voisin de bureau est bougon ce matin– comme d’habitude! Vous ressentez sa mauvaise humeur immédiatement (il vient de vous contaminer) et vous décidez d’aller vous servir un café avec l’intention de vous éloigner. En marchant vers la machine à café, vous pensez à quel point c’est désagréable de travailler avec lui. – Absorbé par cette sensation, vous croisez dans le couloir un autre collègue que vous saluez rapidement et distraitement – votre émotion de contrariété est ressentie par votre collègue (vous venez de le contaminer), qui continue son chemin en s’interrogeant à savoir pourquoi vous étiez si déplaisant avec lui ce matin. Préoccupé par votre comportement à son égard, il est distrait et ne constate pas qu’il y a un client qui attend au comptoir. Celui-ci s’irrite d’être négligé (il vient d’être contaminé), etc. – Un exemple de comment le climat d'un bureau peut être terni et la qualité du service dégradée d'un coup, sans que personne ne sache vraiment pourquoi.

Nos émotions conditionnent les rapports interpersonnels, elles ont un grand impact sur l'humeur des gens qui nous côtoient et elles ont le pouvoir d’influencer positivement ou négativement notre façon d’interagir et de communiquer avec notre entourage.

Le service à la clientèle est une profession émotive et constitue un domaine qui non seulement accepte l’expression des émotions, mais qui l’exige car la satisfaction (ou l’insatisfaction) de la clientèle dépend largement du climat émotionnel de l’échange avec le fournisseur de service et l’organisation.

Nous avons le pouvoir de «contaminer» les autres. Mais nous avons aussi la «responsabilité professionnelle» de développer nos habiletés liées à la gestion de nos émotions et à définir comment les émotions peuvent être mises au service de la relation avec nos collègues et avec le client et contribuer à sa satisfaction, plutôt que de l’entraver.

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Bâtir une organisation «serviçocentriste»

Le personnel en contact avec le client assume le rôle d‘ambassadeur de votre organisation et représente, aux yeux des clients, la qualité du service de votre organisation dans son ensemble. Le client est le juge, et son jugement est parfois impitoyable. Afin de se distinguer, les organisations doivent constamment se réinventer et innover davantage et ce sans répit. Les avantages traditionnels (caractéristiques, fonctions, coûts) ne suffisent plus à fournir un avantage distinctif durable. C’est pourquoi de plus en plus d’organisations misent sur la qualité du service pour se démarquer. Le service à la clientèle devient un élément de différenciation pour l’organisation. Une main-d’œuvre centrée sur le service à la clientèle est une composante essentielle à la gestion d’une organisation performante. Mais bâtir une organisation «serviçocentriste» n'est pas un exploit facile.

Qualité du service : les défis de la direction

La direction fait face à de nombreux défis lorsqu’elle doit implanter une démarche d’amélioration du service à la clientèle. Parmi les difficultés les plus courantes, on retrouve :

  • Travailler dans un environnement qui change constamment;
  • Se retrouver coincé entre les exigences des clients et celles de l'organisation;
  • Aider et motiver le personnel à fournir un service à la clientèle de qualité, jour après jour.

Les organisations orientées vers le service à la clientèle doivent se préoccuper du client, s’assurer qu’il vit des expériences agréables, et augmenter son niveau de satisfaction. Votre équipe se doit d’inciter ses clients à se sentir les bienvenus dans l’organisation, et non comme un mal nécessaire qu’ils éviteraient avec plaisir. Mais ce personnel de première ligne doit jongler avec de plus en plus d’exigences, de requêtes et d’attentes, et parfois cette pression et tension sont perçues (et même subies!) par votre client. Alors la direction doit aussi se préoccuper de son personnel, puisqu’un personnel heureux fait des clients heureux.

La relation client est justement ça! Une relation. Ce qui importe vraiment c’est comment les gens (clients, personnel, direction, …) se sentent suite à chaque échange. Quand on établit une culture axée sur le service qui met les personnes en premier plan, on se doit de créer des rapports durables en développant des experts en relation client, capables de fournir, jour après jour, un service hors-pair.

La question à se poser est : Comment pouvez-vous instaurer une culture organisationnelle «serviçocentriste» ?

Le service à la clientèle est une culture, une philosophie. Ce n’est ni un département, ni un programme, ni une politique. Afin de récolter les bénéfices qui proviennent d’une clientèle satisfaite, il faut instaurer une démarche globale d’amélioration du service à la clientèle à travers toute l’organisation. Pour en faciliter l’implantation et la progression, regardons ensemble quels sont les étapes à franchir pour initier une philosophie de service à la clientèle.

Étapes d'une initiative de service à la clientèle

Chaque organisation doit adapter son plan de service à la clientèle pour convenir à ses propres besoins.  Mais, surtout, il doit satisfaire les besoins de «SES» clients. Il n'y a aucune «spécification» pour un programme efficace de service à la clientèle. Chacun aura ses différences, propres et distinctes. Néanmoins, il y a quelques étapes communes que vous devrez considérer en instaurant votre programme :

1. Évaluer votre QS (Quotient de serviabilité)

  • Diagnostiquer où est située votre organisation et l’importance qu’accorde votre organisation à la satisfaction de sa clientèle
  • Saisissez les enjeux qui caractérisent votre marché et votre environnement
  • Identifier les forces et les faiblesses, et cerner les écarts vis-à-vis une culture «serviçocentriste»

2. Créer votre vision client

  • Valider l’appui et l’adhésion de la haute direction et de tous les paliers de l’organisation à l’importance qu’elle accorde au recentrage client
  • Élaborer la mission, les valeurs et la vision de votre organisation

3. Mesurer la satisfaction de la clientèle

  • Connaître les besoins de votre clientèle
  • Comprendre les attentes de votre clientèle
  • Déterminer dans quelle mesure les clients sont satisfaits et l’écart entre les besoins et les attentes des clients et les services offerts

4. Établir votre stratégie de service

  • Se doter d’une politique pro-clientèle
  • Fixer des normes de service
  • Établir des indicateurs de rendement

5. Bâtir une infrastructure qui appuie votre stratégie de service

  • Optimisation des processus
  • Communiquer votre vision et votre stratégie
  • Éduquer votre organisation

6. Implanter votre plan d'action 

7. Évaluer et mesurer les progrès réalisés

Si elle est utilisée à bon escient, cette démarche pourra vous aider à tourner votre organisation vers sa clientèle et à développer une culture «serviçocentriste». Bonne chance et rappelez-vous que le service à la clientèle est avant tout une philosophie!

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S'approprier le changement

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Nous sommes très ambivalents vis-à-vis les changements. Nous réclamons constamment que notre environnement (conjoint, collègues, enfants, politiques, patrons, …) change. Mais dès que le même environnement nous demande de changer, nous devenons "résistants", nos mécanismes de défense sont déclenchés, nous argumentons pour maintenir le statu quo. Nous sommes habitués à nos «routines» et nous avons du mal à en sortir. Ce changement nous impose un stress, en ravivant au plus profond du cerveau reptilien le sentiment d’insécurité, qui nous oblige à mobiliser nos forces pour contrer les menaces et assurer notre survie.

Le changement oblige à entrevoir une autre manière de faire, à s’adapter, à adopter de nouvelles circonstances et conditions.

C’est évident que toute organisation/équipe/individu qui impose un changement à la responsabilité de mettre en place un processus de changement efficace.

  • Toute démarche de changement repose avant tout sur un diagnostic légitime, sur la réponse à la question «Pourquoi changer?».
  • Puis, suite à la mise en place d’une stratégie qui permet de diriger, d’aligner et de définir les actions souhaitées, elle répondra à la question «Quoi changer et comment le changer?» et contribuera à diminuer l’incertitude et l’ambigüité générées par le changement.
  • La stratégie sera suivie de la phase de mise en œuvre qui couvre le passage de la situation actuelle à la situation recherchée. Elle comprend deux étapes; celle de la désintégration des pratiques existantes et celle de la reconstruction des nouvelles. À ce stade, les points de repère familiers tendent à disparaître, et les nouveaux restent à être précisés et à se concrétiser.
  • Et enfin arrivera la phase d’exécution où on a atteint la vitesse de croisière. On parle maintenant de mode de fonctionnement en vigueur plutôt que de changement.

Mais même la meilleure des démarches n’est pas une garantie de succès. Il faudra que chaque individu vivant le changement s’en approprie pour que le changement soit une réussite. L’appropriation du changement est avant tout une affaire de cheminement individuel. Elle dépend autant, sinon plus, des perceptions qu’on les individus qui vivent le changement que de la réalité des faits.

Un même changement peut provoquer des réactions très différentes d’un individu à l’autre, dépendamment de la perception qu’il a du changement. Tout changement vécu comme un problème s’opère dans la douleur.

PASSER A L’ACTION

Le destinataire est le seul responsable de son appropriation du changement; il n’en est jamais la victime. Il décide de faire les efforts pour changer, ou de faire les efforts pour résister.

Il décide de s’approprier le changement, de l’enrichir, de l’améliorer ou encore de le contester, de le résister ou d’en être indifférent. Moins on «conduit» le changement, plus on le subit, et plus il est source de frustration et de stress.

Lorsqu’un changement survient, le destinataire du changement a deux options : Combattre la personne/service/organisation responsable du changement, résister au changement et défendre le statu quo; ou encore se battre pour son équipe/organisation et recentrer ses efforts afin que les choses aillent encore mieux qu’avant le changement. Ces deux options mettent en branle des émotions et des efforts semblables, mais elles produisent des résultats très différents.

Plutôt que de subir le changement, on a la responsabilité de se l’approprier. On ne doit plus jouer à la victime en subissant le changement. Si l’on croit n’avoir aucun autre choix que de le subir, on gaspille notre énergie à se plaindre, à se dire qu’on n’a pas eu le choix, que ce n’est pas notre faute et qu’on nous a imposé un changement qu’on ne désirait pas, on rouspète …. On doit créer sa propre capacité à changer!

On agit, en visant à réduire les zones d’inconfort et en cherchant à satisfaire ses besoins et ses préoccupations. On est à la tête de sa propre démarche d’appropriation, on explore, on innove, on déploie des efforts pour comprendre, apprendre et s’habituer à la nouvelle réalité.

Le changement ne se maîtrise pas : il restera toujours une part d’incertitude. Et la gestion du changement n’est pas un processus linéaire qui se déroule harmonieusement étape par étape.

S’approprier le changement ne veut pas dire qu’on n’aura plus à vivre de changements. Cela signifie plutôt qu’on saura endurer et transformer les changements. Savoir s’approprier le changement signifie apprendre à nager dans la tempête, plutôt que se faire envahir par les vagues et couler au fond de l’océan. On aura développé nos muscles comportementaux et attitudinaux, et ils nous soutiennent dans le moment du besoin.

On ne choisit pas toujours le changement, par contre, on peut choisir comment le vivre…

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Les participants le disent…


« Vraiment une formation extraordinaire, et habituellement, je suis très critique! Tout le personnel devrait suivre cette formation, il y aurait un gain d’efficacité! »

Ville de Québec

Témoignages des participants

…et nos clients aussi!

« C’est avec un grand professionnalisme que l’entreprise a offert une formation attrayante et de qualité à nos employés. Nous sommes particulièrement satisfaits des résultats obtenus grâce à cette intervention et il nous fera plaisir de retravailler avec Solutions & Co. dans l’avenir. »

Xavier Aymé, Chef des opérations | Mercator Canada Inc.

Témoignages des clients

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