Organisme Formateur agréé par Emploi-Québec - Agrément # 0057911

Le blogue de Solutions & Co.

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Selon le sondage … les habiletés interpersonnelles comptent plus que les compétences techniques

Les dirigeants d’entreprise recherchent actuellement des moyens de motiver leur personnel à travers la récession. Et selon une nouvelle étude, plusieurs choisissent de développer leurs habiletés interpersonnelles plutôt que leurs compétences techniques. Cette étude a analysé les plans de perfectionnement du personnel de près de 11 000 dirigeants œuvrant dans divers secteurs nord-américains. On y découvre que plus de la moitié d’entre eux ont préféré travailler sur leurs habiletés interpersonnelles comme d’entrer plus facilement en rapport direct avec les gens ou de communiquer plus efficacement.

Ils sont même 13 % à s’être fixé l’objectif de donner l’exemple en matière de perfectionnement personnel et sont convaincus que l’on peut toujours s’améliorer, peu importe le poste qu’on occupe dans l’entreprise. Le seul autre objectif de perfectionnement s’approchant de ce chiffre est le 9 % de dirigeants ayant choisi d’accorder plus d’importance à l’atteinte de résultats. Ensemble, ces catégories représentent environ les trois-quarts de tous les plans de perfectionnement.

Source : Inside Training Magazine (16 mars 2011)

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Le coût d’un client perdu

De nos jours, les clients ont plus de choix que jamais, sans compter qu’Internet leur donne l’occasion de s’exprimer. Pour une compagnie, perdre un client au terme d’une expérience trop difficile ou d’un rapport qualité-prix insuffisant, c’est aussi perdre un possible promoteur.

Les clients partent pour diverses raisons. Certains déménagent (3 %), d’autres meurent (1 %). Certains se laissent influencer par leurs amis (5 %) ou la concurrence (9 %). Pourtant, la plupart des clients quittent une compagnie parce qu’ils sont insatisfaits du produit (14 %) ou rebutés par l’indifférence d’un employé (68 %).

Ces chiffres recèlent un message clair : 82 % de vos clients partent parce qu’ils sont insatisfaits de votre produit ou votre service.

Et vous devriez vous soucier des clients insatisfaits pour les raisons suivantes :

  • En moyenne, un client insatisfait racontera comment votre compagnie l’a maltraité à 8 à 16 personnes (environ 10 % se vident le cœur à plus de 20 personnes).
  • Le cercle d’influence de chaque client insatisfait s’étend à 250 personnes, dont habituellement 10 % (soit 25 personnes) feront partie de votre clientèle cible.
  • Parmi les personnes qui entendront ce témoignage, 2 % (soit une sur 50) décideront d’éviter votre compagnie.
  • De l’autre côté, un client satisfait partage sa satisfaction avec seulement 5 personnes.
  • 96 % des clients insatisfaits d’un service ne se plaindront pas à la personne ou l’entreprise responsable (donc, pour chaque client qui se donne la peine de se plaindre, 26 autres ne l’ont pas fait).
  • 91 % des clients insatisfaits ne vous achèteront plus jamais rien.
  • On estime le coût d’acquisition d’un nouveau client ou de remplacement du client perdu supérieur à ce qu’il en coûte de conserver vos clients actuels.
  • Entre 82 % et 95 % des clients dont vous réglez le problème vous resteront fidèles.

L’impact d’un mauvais service dépasse la déception et la perte d’un client. Deux facteurs essentiels entrent dans le calcul du coût du départ d’un client:

  • le COÛT DIRECT : la valeur à vie du client (VVC) ;
  • le COÛT INDIRECT : l’effet « boule de neige ».

Imaginons un café. Dans cet exemple, utilisez les chiffres de votre propre entreprise pour avoir une idée de ce qu’un client insatisfait peut vous coûter.

COÛT DIRECT : Le calcul de la VVC

La valeur à vie d’un client correspond à la somme moyenne qu’un client peut dépenser dans une entreprise au cours de sa vie. Cette valeur requiert trois données :

1. la valeur moyenne (en argent) d’une transaction;

2. le nombre moyen de transactions par an;

3. le nombre moyen d’années pendant lesquelles le client appartient au public cible de l’entreprise.

Évaluons qu’un achat moyen d’un café spécialisé représente une transaction de 3,50 $, et que le client moyen fréquente l’établissement une fois par jour, environ 200 jours par an. Cela fait 700 $ (3,50 $/transaction x 200 transactions) par an, par client. Un client moyen fera partie du public cible d’un café pendant combien de temps? Disons cinq ans, pour demeurer conservateur. Cela signifie que la valeur à vie du client moyen est de 3 500 $ (700 $/an x 5 ans). Ce client à 3,50 $ se révèle être un client à 3 500 $.

COÛT INDIRECT : L’effet « boule de neige »

Par effet « boule de neige », on entend l’impact d’un service déficient au-delà de l’incident et du client premiers, soit le revenu potentiellement perdu. Nos statistiques antérieures démontrent que le client moyen raconte sa mauvaise expérience à 8 à 16 personnes et que son cercle d’influence s’étend à 250 personnes, dont environ 10 % font partie du public cible de l’entreprise et 2 % éviteront de faire affaire avec celle-ci en raison des commentaires négatifs entendus.

Donc, imaginons le pire des scénarios : une cliente vit une mauvaise expérience au café et annonce qu’elle n’y remettra jamais les pieds. Elle raconte ensuite son expérience à 12 personnes et celles-ci transmettent cette information à votre public cible appartenant à leur cercle d’influence (250 personnes x 10 %). Cela donne 25 personnes, et 2 % d’entre elles (0,5) éviteront par la suite de fréquenter ce café. 

Ainsi, à cause de l’effet d’entraînement, le manque à gagner en raison d’un simple faux pas sur une transaction de 3,50 $ sur cinq ans, dans un café, peut s’élever à 24 500 $. Et il ne s’agit que d’UNE cliente insatisfaite et d’un café à 3,50 $!

Attention : cet exemple ne tient compte que du coût du bouche-à-oreille négatif. Il ignore le coût d’acquisition d’un nouveau client ou de remplacement du client, qu’on évalue à cinq fois ce qu’il en coûte pour conserver le client actuel. Il ignore aussi les occasions de recommandations perdues. Ces facteurs font grimper le coût de la perte d’un client à des valeurs astronomiques.

À vous maintenant de répondre à cette question : « Dans le climat économique actuel, mon entreprise peut-elle se permettre de perdre un seul client en raison d’un mauvais service? »
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Êtes-vous un bon fournisseur de services?

Quelle est la différence entre un bon service et un service exceptionnel? Rappelez-vous vos expériences de service à la clientèle, à titre de client, et ce qui les a rendues si bonnes (ou mauvaises!). On se souvient surtout des extrêmes en matière de service à la clientèle, soit les parties qui éveillent les émotions les plus fortes, positives ou négatives… et on en parle longtemps.

Les souvenirs liés à des émotions persistent dans le cerveau. Donc, nous cherchons dans notre travail à susciter, par le service que nous fournissons, des émotions agréables et positives chez nos clients.

Quels comportements aident à donner un excellent service à la clientèle, que celle-ci soit externe (nos clients) ou interne (nos directeurs, collègues et personnel d’autres services)?

À quoi reconnaît-on un excellent fournisseur de service? Il est en contrôle (il connaît l’heure des pauses, planifie ses tâches, a tout ce qu’il faut à portée de la main, est organisé et concentré);

  • Il remarque son environnement (sait qui est arrivé, connaît les nouvelles procédures, remarque les changements à la routine, se tient au fait des nouveautés du milieu, lit et absorbe l’information de ses courriels, etc.).
  • Il crée une bonne première impression en personne et au téléphone (allure professionnelle, sourire accueillant, regard dans les yeux, voix chaude et engageante).
  • Il est sincèrement à l’écoute des besoins et sentiments du client, et agit promptement.
  • Il absorbe la frustration et les émotions du client sans rien prendre personnellement, en demeurant en mode empathique et à la recherche d’une solution.
  • Il s’intéresse au client et à ses besoins (il se met dans sa peau).
  • Il utilise le nom du client de manière appropriée dans ses conversations. Il prend soin de clarifier son orthographe et sa prononciation.
  • Il est accueillant, amical, enthousiaste et sincère avec le client (même sous pression).
  • Il repère le problème et agit; autrement dit il se saisit du dossier, même si celui appartient à quelqu’un d’autre, et fait preuve d’initiative (il s’assure qu’on s’est occupé du client); il ne dit jamais « ce n’est pas de mon ressort » ou « on ne peut pas faire ça »; il propose des solutions; il signale à son service les tendances susceptibles de traduire des problèmes; il cherche à se perfectionner.
  • Il promet moins pour donner plus (pour faire dire au client : « Merci, je ne m’attendais pas à cela »).
  • Il anticipe les problèmes et gère les attentes du client (il évite de promettre sans être certain de pouvoir tenir sa promesse; il tient le client informé du progrès du dossier).
  • Il agit avec calme et contrôle (il tait ses inquiétudes pour ne pas alarmer le client).
  • Il cherche à améliorer la qualité de son travail.
  • Il demande au client son opinion sur la qualité du service de son équipe et de son propre service.
  • Il conclut son interaction (en personne ou au téléphone) d’un au revoir cordial.
  • Il fait preuve d’esprit d’équipe (il offre d’aider ses collègues sous pression; est flexible avec son patron et ses collègues; il couvre volontiers ses équipiers).
  • Il affiche une attitude positive (il équilibre plaintes et solutions; travailler avec lui est revigorant).
  • Il démontre les qualités et comportements précédents de manière constante.

Cette liste souligne les comportements que nous devrions afficher en tant que fournisseur de service. Elle cherche à vous sensibiliser à votre propre comportement. Cependant, l’important n’est pas votre perception de ce que vous faites et êtes, mais bien la manière dont les autres perçoivent votre comportement, ce qu’ils ressentent envers vous et comment ils répondent à ces impressions. Voilà le vrai test.

Croire qu’on est un excellent fournisseur de service est porteur, mais vérifiez s’il n’y aurait pas de points à améliorer, aussi insignifiants soient-ils, afin de continuer à progresser et devenir toujours un meilleur fournisseur de service.

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L’art de déléguer

Qu’est-ce que la délégation?

Déléguer consiste à modifier la contribution du collaborateur en lui confiant une activité (mission/projet) et les moyens pour l’accomplir. C’est un contrat dont l’objet est le transfert, limité dans le temps, d’un pouvoir d’autonomie sur une activité dont on a la responsabilité.

En bref, déléguer signifie :

  • Confier une activité orientée vers un objectif ;
  • Donner les moyens pour réussir ;
  • Garder son entière responsabilité.

La délégation n’est pas un moyen de se débarrasser d’une tâche désagréable ou ingrate, ni le déversement d’un excès d’activités sur les membres de son équipe, ni un ordre ou une simple attribution d‘exécution d’une tâche. La délégation n’est surtout pas l’abdication de sa responsabilité vis-à-vis la mission.

La délégation est une composante essentielle des relations humaines interdépendantes, elle libère le pouvoir, les ressources et les responsabilités des membres de l’équipe et encourage la prise en charge, l’engagement et l’atteinte des résultats souhaités; c’est l’art d’habiliter les gens à l’action.

Pourquoi déléguer?

Peu importe vos talents, votre discipline et votre ambition, il arrive un moment où l’on peut plus tout faire soi-même, et il devient nécessaire d’inclure (et d’intéresser!) d’autres individus afin d’atteindre les résultats souhaités et maintenir une productivité maximale.  La délégation est le moyen d’y parvenir.

La délégation porte la productivité au-delà des aptitudes et des connaissances individuelles, elle permet à vos efforts aussi bien qu’à votre vision et vos buts de proliférer.

Savoir déléguer est une compétence essentielle pour tous ceux qui ont d’autres individus sous leur responsabilité.

Déléguer est un moyen de:

  • Gérer efficacement son temps
  • Former et motiver son équipe
  • Accroitre stratégiquement la productivité de son organisation

En bref : Délégation = Efficacité

Une délégation efficace transmet le message suivant : Passez à l’action, vous avez le talent qu’il faut.

Processus de la mise en place d’une délégation

La chronologie est la dimension essentielle sur le plan méthodologique. Passer de la décision de déléguer à la fin de la tâche, implique de passer par un certain nombre de phases successives, selon un enchainement rigoureux, qui ne peuvent être évitées sans séquelles. Vous devrez y consacrer un temps proportionnel à l’ampleur et aux enjeux de la mission.

Phase 1 – Décision de déléguer

Pour être réussie, une délégation doit être préparée en amont, cela suppose de prendre un recul sur les objectifs, les résultats souhaités et les éventuels collaborateurs. La Phase 1 vous permet d’analyser ce que vous voulez déléguer et à qui.

Phase 2 – Préparation des modalités

Après avoir choisi ce qu’on veut déléguer et à qui on veut le déléguer, on doit définir avec précision le cadre et les modalités de la délégation.

Phase 3 – Présentation et attribution de la délégation

Une fois qu’on sait précisément ce qu’on veut déléguer et comment on souhaite organiser la délégation, on présente son projet au collaborateur et on incite l’implication, l’engagement et l’assurance que les résultats souhaités seront atteints.  Il faut maintenant préparer votre rencontre de délégation. Cette phase, même si elle garde une dimension opérationnelle, à une dominance relationnelle.

Phase 4 – Implantation

Lorsque l’on s’est mis d’accord sur les objectifs, les actions à entreprendre et les modalités de réalisation, il faut mettre en place un suivi pour s’assurer de son bon déroulement et remédier à des éventuels dérapages.

Phase 5 – Exécution

Une fois la délégation implantée, le délégateur doit laisser le délégataire mener sa mission en maintenant un encadrement.

Phase 6 – Validation

Après avoir accompagné avec succès le délégataire tout au long du processus de délégation, il est temps de valider les résultats, de conclure et d’intégrer la mission au poste du délégataire.

Les bonnes attitudes de délégation

Voici plusieurs actions que vous pouvez utiliser régulièrement afin d’établir un environnement de délégation efficace :

  • Permettez aux autres de prendre des décisions et ils s’engageront davantage.
  • Donnez le sentiment d’appartenance à autrui et il adhérera  à votre vision et votre plan d’action.
  • Pensez et parler en « nous », non seulement en « moi »
  • Reconnaissez que les erreurs font partie du processus d’apprentissage.
  • Apprenez à connaître vos forces et vos limites personnelles.
  • Incluez le nom de tous ceux qui ont contribué aux projets dans les rapports mémoires et autres communications.
  • Communiquez continuellement et réitérez la raison pour laquelle vous travaillez ensemble.
  • Soyez disponible pour les autres; en même temps, encouragez l’ingéniosité, la créativité et l’engagement.

Si vous n’avez pas encore développé l’habitude de déléguer, vous expérimenterez probablement un certain inconfort lorsque vous déléguerez des tâches que vous accomplissiez auparavant. Apprendre à déléguer exige de modifier des attitudes et des habitudes de pensée qui sont souvent enfouies profondément.

Rappelez-vous, le plus grand obstacle à l‘habitude est l’habitude elle-même. Résistez à la tentation de ne pas déléguer simplement parce que vous vous sentez inconfortable au début. Plus vous déléguerez, plus il devient facile de déléguer. Avec le temps, choisir de déléguer des activités et de donner du pouvoir à autrui apporte des résultats accrus.

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Gérer les clients « verbomoteurs »

Vous savez de qui il est question : ils choisissent votre journée la plus chargée pour téléphoner, lorsque vous avez des tonnes d’appels à rendre, une échéance importante à respecter, un gros projet à terminer. Ce sont ces interlocuteurs qui ne veulent pas mettre fin à leur appel, les raconteurs, les « placoteux ». Ils vous racontent leur vie, vous parlent de leurs collègues, vous narrent leurs vacances dans les moindres détails.Pire encore, ce sont vos clients. Et vous ignorez comment les faire raccrocher sans les brusquer.

Souvent, les gens volubiles sont intéressants, mais ils gobent votre temps. Si vous tenez à votre temps, il faut apprendre à gérer leurs appels interminables. Voici quelques techniques simples pour vous aider :

Autant que possible, posez des questions fermées à un client loquace. Celles-ci réclament une réponse courte, ce qui vous aidera à garder la conversation sous contrôle. Recourez à une question ouverte uniquement s’il vous faut plus de détails.

Réagissez peu. N’encouragez pas les conversations inutiles. Si un client bavard cherche à vous entraîner dans une conversation sans lien avec le boulot, donnez-lui peu d’information et ramenez la discussion au sujet important.

- Client : « Allô Marie, c’est Michel. Comment ça va? As-tu regardé la partie hier soir? »

- Vous : « Allô Michel. Non, je l’ai ratée, mais ç’a l’air que c’était bon. Qu’est-ce que je peux faire pour toi? »

Fixez les règles. Si vous connaissez votre interlocuteur, vous ne l’insulterez pas en étant proactif. Fixez les paramètres avant d’entamer la conversation, en vous assurant que le client se sente important.

- « M. Tremblay, je suis contente de vous avoir rejoint. Je suis pressée, mais je tenais à retourner mes appels importants. Avez-vous dix minutes pour parler des données d’expédition que m’aviez demandées? Ou préférez-vous que je vous rappelle plus tard? »

Un tel énoncé flatte le client en sous-entendant qu’il est occupé et important. Il vous permet aussi de conclure la conversation :

- « Eh bien, nous avons couvert beaucoup de points, mais je vous ai promis de prendre seulement dix minutes de votre temps, et nous en sommes là. Merci beaucoup d’avoir pris le temps de me parler. »

Il y a des gens simplement nés pour parler. Que vous écoutiez ou non ne les dérange pas, du moment qu’ils s’expriment. Alors, ils parlent, interminablement, pendant que vous émettez quelques « oui », « hmm » et « je vois » en espérant qu’ils finissent par s’épuiser et vous laissent raccrocher.

N’attendez pas qu’ils s’épuisent, ça ne se produira pas. Et n’ayez pas peur de les offusquer en tentant de mettre un terme à la conversation. Si vous restez poli et direct, ils ne vous en tiendront pas rigueur. Si nécessaire, profitez de ce qu’ils reprennent leur souffle pour sauter dans l’arène, mais ne tournez pas autour du pot. Allez-y franchement : « Paul, je suis content de te parler, mais il faut vraiment que j’y aille. »
Si la conversation requiert une action de votre part, utilisez cet angle : « Paul, je suis content que tu m’aies appelé. Je te laisse pour jeter un œil à ces dossiers et trouver le renseignement dont tu as besoin, d’accord? » Que pourrait répondre Paul autre que « D’accord »? Lorsqu’il l’a fait, dites au revoir.

Dites des choses qui préparent psychologiquement votre client à la fin de la conversation :

- « Avant de raccrocher, je dois absolument vous dire que… »

- « Je ne veux pas accaparer votre temps, alors laissez-moi vous donner… »

- « Une dernière chose avant de raccrocher… »

Si fixer les règles et être direct échoue, écoutez un peu plus. Peut-être que le client cherche à vous dire quelque chose d’important et qui vous échappe. Si la conversation porte sur un problème de produit ou de service, votre client se défoule peut-être encore. Lorsqu’il y a un pépin, certaines personnes ont besoin de se défouler longtemps. Ce n’est pas agréable à entendre et ça ne semble pas toujours constructif pour régler le problème, mais rappelez-vous qu’un client fâché doit se défouler. Si vous coupez court à la conversation, il risque de se défouler sur ses amis ou sa famille et parler de vous négativement à des clients potentiels.
Il se peut aussi que le client ne croie pas que vous l’ayez bien compris. Peut-être qu’il s’explique mal ou que vous avez sauté à la mauvaise conclusion et proposé la mauvaise solution. Utilisez vos techniques d’écoute et reformulez les propos du client, en les résumant, pour confirmer que vous l’avez bien compris.

Et si, après avoir essayé tous ces trucs, le client parle toujours et qu’il vous faut mettre un terme à la conversation?

Il est utile d’utiliser des phrases au « je » et une promesse d’action. Au lieu d’éclater de frustration (« M. Tremblay, si vous voulez que je puisse faire quelque chose pour vous, il faut me laisser raccrocher »), essayez ceci :

- « Je comprends votre inquiétude, M. Tremblay. J’ai besoin de temps pour revoir vos informations, après quoi je corrigerai le problème immédiatement. Le correctif figurera sur votre prochain relevé. »

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Les participants le disent…


« Vraiment une formation extraordinaire, et habituellement, je suis très critique! Tout le personnel devrait suivre cette formation, il y aurait un gain d’efficacité! »

Ville de Québec

Témoignages des participants

…et nos clients aussi!

« C’est avec un grand professionnalisme que l’entreprise a offert une formation attrayante et de qualité à nos employés. Nous sommes particulièrement satisfaits des résultats obtenus grâce à cette intervention et il nous fera plaisir de retravailler avec Solutions & Co. dans l’avenir. »

Xavier Aymé, Chef des opérations | Mercator Canada Inc.

Témoignages des clients

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