Organisme Formateur agréé par Emploi-Québec - Agrément # 0057911

Le blogue de Solutions & Co.

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Des décisions, et encore des décisions!

Devrais-je chercher un meilleur emploi où j’aurais plus de marge de manœuvre ou dois-je conserver mon emploi actuel, même si j’y plafonne? Que choisir comme activité : le tennis ou la Zumba? Devrais-je dire adieu à la location et devenir propriétaire? Devrais-je m’engager dans ma relation actuelle ou garder l’œil ouvert pour quelqu’un qui me conviendrait mieux? Devrais-je faire cette croisière dans les Caraïbes ou rembourser mon prêt-auto?

Des choix et des décisions… Notre manière de choisir varie beaucoup en fonction du type de décideur que nous sommes et de ce en quoi nous avons le plus confiance : notre tête ou notre cœur.

Il existe 5 styles de décideurs et chaque style influence l’efficacité de nos décisions. Reconnaître son style, c’est mieux comprendre ses forces et ses faiblesses, ce qui permet de choisir le style qui convient le mieux à chaque dilemme et de mieux s’équiper pour prendre la décision requise.

Les amasseurs :

Ces gens évitent les coûts de renonciation d’une manière obsessive. Chaque fois qu’on choisit une voie, on élimine automatiquement d’autres options. Ces options abandonnées représentent le coût de renonciation de la décision. Or, ces décideurs ne sont pas prêts à limiter leurs possibilités futures, ne serait-ce qu’un peu. Essentiellement, ils veulent le beurre et l’argent du beurre! Ils sont incapables d’envisager de faire un choix qui leur fermerait des portes, qu’ils souhaitent garder toutes ouvertes. Par conséquent, ils ne profitent jamais réellement des possibilités qui se présentent. Évidemment, il est bon de peser ses options avant de choisir, mais à trop réfléchir on se retrouve paralysé. Ces gens amassent de la liberté de choisir, au point de devenir prisonniers de leur indécision. 

Les rationnels :

Ces gens font abstraction de leurs sentiments pour se fonder sur la raison. Ils comparent les coûts et les avantages de chaque option, avant de choisir celle qui offre la meilleure valeur au plus bas pris. Ils croient qu’il est possible de raisonner et de calculer rationnellement et séquentiellement pour arriver au choix optimal. Si je fais x, y devrait se produire. Cette manière de décider peut paraître logique, mais elle ne tient pas compte de notre nature humaine… Que faire de sentiments comme l’amour, la loyauté, l’espoir et le courage? Ne font-ils pas partie quotidiennement de nos prises de décision? Comment rationaliser logiquement les options motivées par la passion? Si vous ne tenez pas compte de vos sentiments, comment aurez-vous l’IMPRESSION d’avoir pris la bonne décision? (Une impression, c’est comme un sentiment, non?) Cette méthode fonctionne bien dans plusieurs cas, mais en général, ce n’est pas ainsi que le monde tourne!

Les sauteurs :

Ces gens se laissent guider par leurs sentiments. Ils font plus confiance à leur instinct qu’à leur tête. Résultat : ils sautent souvent alors qu’ils disposent encore de peu d’information. Motivés par l’intuition, les stimuli, l’adrénaline et une réaction de type « attaque ou fuite », ils décident impulsivement, sans délibérer, sans hésiter et sans aucune idée des conséquences possibles. Ils le « sentent » dans leur cœur, leurs os, leurs tripes, etc. C’est une approche risquée qui leur apporte leur lot d’échecs cuisants. Cela dit, contrairement aux amasseurs qui procrastinent, les sauteurs, au moins, avancent. Pas nécessairement dans la direction qu’ils espéraient, mais ils avancent!

Les suiveurs :

Ces gens n’ont aucune foi en leur capacité de décision. Ils ne font confiance ni à leurs tripes, ni à leur cerveau. Habituellement, ils suivent la voie la moins difficile et donnent raison au plus influent ou à la masse. Ils remettent leur propre pouvoir aux autorités. Ils sont parfois un tantinet fatalistes et croient que « ce qui doit arriver arrivera », ce qui leur enlève l’impression d’avoir le choix. Ils ne prennent aucun risque et ne quittent jamais leur zone de confort. Leur vie est sécuritaire, mais elle peut devenir ennuyeuse. Ce n’est pas la stratégie optimale, mais au moins ils ne sont pas paralysés, puisqu’ils voguent avec le courant!

Les fins stratèges :

Ces gens font autant confiance à leur intellect qu’à leur instinct. Ils comprennent que la prise d’une décision est un processus émotionnel qui dépasse le simple calcul. Ils se renseignent jusqu’à ce qu’ils aient l’IMPRESSION (encore ce mot!) de pouvoir prendre une décision éclairée. Ils savent qu’il est impossible de calculer rationnellement le coût de renonciation dans toutes les circonstances, puisque la vie est imprévisible.

La prise de décision tient du pari et les joueurs doivent pouvoir se fier à leurs calculs ET à leur instinct. Les fins stratèges n’ont jamais peur de prendre une décision. Ils avancent avec certitude, sans bloquer, sans chichi. Ils savent qu’ils ne peuvent pas décider uniquement avec leur tête et qu’ils doivent aussi tenir compte de leur cœur.

Premièrement, ils savent que ce ne sera peut-être pas la décision parfaite. Deuxièmement, même si elle n’est pas parfaite, elle peut être efficace. Et troisièmement, ils n’ont pas peur de prendre une nouvelle décision si la situation l’exige.

La clé consiste à trouver le bon équilibre entre l’émotionnel et le rationnel. En cas de doute, alimentez votre esprit, mais sondez votre cœur. Et faites un choix, quel qu’il soit! Si vous vous trompez, faites-en un autre. Et vous sentirez le pouvoir qui accompagne le fait de choisir.

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La clientèle agressive

L’actualité a ramené à l’avant-plan la question de savoir quoi faire avec un client agressif. Pour traiter efficacement ces situations, il faut d’abord se demander ce qui peut pousser quelqu’un à devenir violent et s’interroger sur les facteurs qui font naître et croître la colère. Peu de gens deviennent violents spontanément; souvent, violence et agressivité sont une « solution » de dernier recours afin de tenter de reprendre le contrôle d’une situation qui pourrit depuis un bon moment. C’est pourquoi une bonne formation en compétences et comportements interpersonnels permettrait de prévenir et de désamorcer bon nombre de situations de ce genre. Cela dit, lorsqu’un client en vient à se mettre en colère… il l’est réellement. Voici quelques points à se rappeler lorsqu’on est aux prises avec un client agressif :

La colère embrouille la rationalité : Un client en colère est tout simplement incapable de rationaliser la situation. Il est tellement pris dans son émotion que celle-ci (la colère) filtre toutes vos paroles. La colère est une émotion et, comme toutes les émotions, elle est ressentie dans l’hémisphère droit du cerveau. La rationalisation, la résolution de problème, l’écoute et la négociation sont des activités de l’hémisphère gauche du cerveau, alors que votre client agressif est prisonnier de l’hémisphère droit. Ne vous attendez donc pas à ce qu’il puisse rationaliser la situation avec vous. 

La colère doit être reconnue : Difficile de savoir quoi faire de la colère d’un client lorsque celle-ci vous est lancée au visage. Pourtant, il est inutile de l’ignorer. Si vous ne répondez pas à la colère qu’exprime le client, celui-ci aura l’impression qu’on ne l’écoute pas, qu’on ne le comprend pas. Il risque alors de hausser le ton, voire de se mettre encore plus en colère ou de devenir violent. Il est prêt à tout pour être entendu et se faire comprendre.

La colère contrecarre la résolution de problème : Rendu à ce stade, votre client est tellement en colère qu’il en perd le contrôle et n’est plus capable de réfléchir. Inutile de tenter de résoudre son problème; cherchez plutôt à garder le contrôle de la situation, pour éviter qu’elle ne s’aggrave encore plus. Et n’allez pas contrarier un client enragé! Voici comment éviter de l’antagoniser :

  • Maintenez une distance respectable. Laissez-lui son espace personnel, ne vous déplacez pas vers lui, ne le touchez pas.
  • Gardez un ton de voix doux et respectueux, ne haussez pas le ton. Faites le moins de mouvements et de gestes possible. Gardez un air grave et préoccupé.
  • N’argumentez pas, ne le contredisez pas.
  • Utilisez des mots qui calment.

La sécurité d’abord : Il est important de maintenir un environnement sécuritaire. Que pouvez-vous faire pour sécuriser votre environnement contre les agressions physiques des clients en crise?

  • Prévoyez un chemin ou un plan d’évacuation qui vous permettra de vous enfuir rapidement, au besoin.
  • Prévoyez une barrière pour vous protéger (un panneau de verre ou un comptoir).
  • Ne laissez pas sur votre bureau des objets qui pourraient servir d’arme.
  • Ayez un bouton d’urgence.
  • Implantez un système de ‘’Compagnonnage’’ avec vos collègues.

Surveillez chez le client l’apparition d’indicateurs de violence : poings serrés, lèvres serrées, ton de voix agité, posture tendue, mouvement vers le fournisseur de service, geste violent dirigé contre un objet (coups de poings ou de pieds), narines grandes ouvertes, visage rouge, yeux exorbités. Et allez chercher de l’aide rapidement pour ne pas être blessé.

Réagir aux menaces : Par la menace, le client déclare son intention de faire du mal. Cette menace peut s’adresser à vous directement (un coup de poing) ou à l’organisation que vous représentez (une bombe). Contrairement à la croyance populaire, les gens qui font des menaces les exécutent souvent. Il est donc important de prendre toute menace au sérieux et de la signaler. Si un client vous menace, retirez-vous immédiatement et allez chercher de l’aide.

Gérer le contrecoup de la crise : Après avoir eu à faire face à un client agressif, il est important d’obtenir de l’aide. Prenez une pause dès que l’incident est clos; parlez à quelqu’un qui saura vous aider à mettre l’incident en perspective. Vous venez de traverser une expérience éprouvante; prenez le temps de gérer vos émotions et vos tensions pour pouvoir revenir à votre état normal.

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Obtenir un rendement des investissements (RDI) positif à vos formations

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Trop souvent les programmes de formation sont traités comme des événements et non comme des processus. Alors pourquoi sommes nous déçu lorsque par la suite le niveau du rendement est négatif?

Par expérience, le maillon faible n’est pas dans la formation même (ici, je prends pour acquis que vous ayez choisi un formateur expérimenté et un contenu de cours qui à fait ses preuves!). Le problème est souvent dans la préparation ou dans les occasions d’intégration. Pour maximiser les investissements faits dans le domaine de la formation, et surtout dans les compétences relationnelles, il est nécessaire de bien cibler votre formation.

La question à se poser est : Qui a réellement besoin de formation?

Le premier facteur à considérer est le niveau d’expertise des participants, puisque les besoins d’apprentissage différent selon leur expertise. Il n’y a rien de mois efficace que d’avoir des participants expérimentés s’ennuyant en attendant que les débutants fassent leurs apprentissages, ou des débutants confus et perdus car la formation est trop avancée pour leurs connaissances. Il faut s’assurer d’une homogénéité dans les connaissances des participants.

La deuxième question à se poser est : Est-ce que les participants auront des occasions d’appliquer sur-le-champ ce qu’ils auront appris?

L’autre facteur important est l’opportunité de la formation.  Inutile de transférer des apprentissages si les participants n’auront pas les circonstances opportunes de les mettre en pratique immédiatement. Offrir des formations «au cas où ils en auraient besoin» est aussi futile, car au moment de devoir mettre en pratique leurs apprentissages, ils en auront déjà oublié la majeure partie. Pour être rentable et pour éviter que les personnes formées oublient ce qu’elles ont récemment appris, toute formation se doit d’être appliquée dans le quotidien et ce, durant les heures et les jours qui suivent la formation.

Ceux qui encadrent ou supervisent le travail des employés doivent donc :

• mettre les employés nouvellement formés en situation de réelle expérimentation;
• permettre aux participants de profiter d’une période d’acclimatation;
• encourager les employés à mettre en pratique leurs nouvelles connaissances ou habiletés;
• reconnaître et apprécier les efforts déployés pour utiliser leurs acquis;
• donner des commentaires constructifs et appuyer les employés en leur offrant du coaching.

L’intégration des apprentissages est souvent perçue comme la responsabilité du participant mais, en fait, c’est à l’organisation qu’il incombe d’en créer les conditions propices et ces facteurs se doivent d’être intégrés à la fois dans les plans de formation et dans les systèmes avec lesquels les employés travaillent quotidiennement.

Nous savons qu’un transfert des connaissances efficace et un RdI élevé se produisent seulement quand la formation est un processus, pas un événement, c’est-à-dire, le processus de transfert des connaissances commence par bien cibler la formation et continue après la formation avec une bonne intégration des apprentissages. Quand la formation est considérée comme un événement, on estime que seulement 10 à 30% de l’apprentissage sera utilisé lors du retour au travail.

Votre organisation peut-elle vraiment se permettre de continuer à proposer des événements de formation?

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Selon le sondage … les habiletés interpersonnelles comptent plus que les compétences techniques

Les dirigeants d’entreprise recherchent actuellement des moyens de motiver leur personnel à travers la récession. Et selon une nouvelle étude, plusieurs choisissent de développer leurs habiletés interpersonnelles plutôt que leurs compétences techniques. Cette étude a analysé les plans de perfectionnement du personnel de près de 11 000 dirigeants œuvrant dans divers secteurs nord-américains. On y découvre que plus de la moitié d’entre eux ont préféré travailler sur leurs habiletés interpersonnelles comme d’entrer plus facilement en rapport direct avec les gens ou de communiquer plus efficacement.

Ils sont même 13 % à s’être fixé l’objectif de donner l’exemple en matière de perfectionnement personnel et sont convaincus que l’on peut toujours s’améliorer, peu importe le poste qu’on occupe dans l’entreprise. Le seul autre objectif de perfectionnement s’approchant de ce chiffre est le 9 % de dirigeants ayant choisi d’accorder plus d’importance à l’atteinte de résultats. Ensemble, ces catégories représentent environ les trois-quarts de tous les plans de perfectionnement.

Source : Inside Training Magazine (16 mars 2011)

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Le coût d’un client perdu

De nos jours, les clients ont plus de choix que jamais, sans compter qu’Internet leur donne l’occasion de s’exprimer. Pour une compagnie, perdre un client au terme d’une expérience trop difficile ou d’un rapport qualité-prix insuffisant, c’est aussi perdre un possible promoteur.

Les clients partent pour diverses raisons. Certains déménagent (3 %), d’autres meurent (1 %). Certains se laissent influencer par leurs amis (5 %) ou la concurrence (9 %). Pourtant, la plupart des clients quittent une compagnie parce qu’ils sont insatisfaits du produit (14 %) ou rebutés par l’indifférence d’un employé (68 %).

Ces chiffres recèlent un message clair : 82 % de vos clients partent parce qu’ils sont insatisfaits de votre produit ou votre service.

Et vous devriez vous soucier des clients insatisfaits pour les raisons suivantes :

  • En moyenne, un client insatisfait racontera comment votre compagnie l’a maltraité à 8 à 16 personnes (environ 10 % se vident le cœur à plus de 20 personnes).
  • Le cercle d’influence de chaque client insatisfait s’étend à 250 personnes, dont habituellement 10 % (soit 25 personnes) feront partie de votre clientèle cible.
  • Parmi les personnes qui entendront ce témoignage, 2 % (soit une sur 50) décideront d’éviter votre compagnie.
  • De l’autre côté, un client satisfait partage sa satisfaction avec seulement 5 personnes.
  • 96 % des clients insatisfaits d’un service ne se plaindront pas à la personne ou l’entreprise responsable (donc, pour chaque client qui se donne la peine de se plaindre, 26 autres ne l’ont pas fait).
  • 91 % des clients insatisfaits ne vous achèteront plus jamais rien.
  • On estime le coût d’acquisition d’un nouveau client ou de remplacement du client perdu supérieur à ce qu’il en coûte de conserver vos clients actuels.
  • Entre 82 % et 95 % des clients dont vous réglez le problème vous resteront fidèles.

L’impact d’un mauvais service dépasse la déception et la perte d’un client. Deux facteurs essentiels entrent dans le calcul du coût du départ d’un client:

  • le COÛT DIRECT : la valeur à vie du client (VVC) ;
  • le COÛT INDIRECT : l’effet « boule de neige ».

Imaginons un café. Dans cet exemple, utilisez les chiffres de votre propre entreprise pour avoir une idée de ce qu’un client insatisfait peut vous coûter.

COÛT DIRECT : Le calcul de la VVC

La valeur à vie d’un client correspond à la somme moyenne qu’un client peut dépenser dans une entreprise au cours de sa vie. Cette valeur requiert trois données :

1. la valeur moyenne (en argent) d’une transaction;

2. le nombre moyen de transactions par an;

3. le nombre moyen d’années pendant lesquelles le client appartient au public cible de l’entreprise.

Évaluons qu’un achat moyen d’un café spécialisé représente une transaction de 3,50 $, et que le client moyen fréquente l’établissement une fois par jour, environ 200 jours par an. Cela fait 700 $ (3,50 $/transaction x 200 transactions) par an, par client. Un client moyen fera partie du public cible d’un café pendant combien de temps? Disons cinq ans, pour demeurer conservateur. Cela signifie que la valeur à vie du client moyen est de 3 500 $ (700 $/an x 5 ans). Ce client à 3,50 $ se révèle être un client à 3 500 $.

COÛT INDIRECT : L’effet « boule de neige »

Par effet « boule de neige », on entend l’impact d’un service déficient au-delà de l’incident et du client premiers, soit le revenu potentiellement perdu. Nos statistiques antérieures démontrent que le client moyen raconte sa mauvaise expérience à 8 à 16 personnes et que son cercle d’influence s’étend à 250 personnes, dont environ 10 % font partie du public cible de l’entreprise et 2 % éviteront de faire affaire avec celle-ci en raison des commentaires négatifs entendus.

Donc, imaginons le pire des scénarios : une cliente vit une mauvaise expérience au café et annonce qu’elle n’y remettra jamais les pieds. Elle raconte ensuite son expérience à 12 personnes et celles-ci transmettent cette information à votre public cible appartenant à leur cercle d’influence (250 personnes x 10 %). Cela donne 25 personnes, et 2 % d’entre elles (0,5) éviteront par la suite de fréquenter ce café. 

Ainsi, à cause de l’effet d’entraînement, le manque à gagner en raison d’un simple faux pas sur une transaction de 3,50 $ sur cinq ans, dans un café, peut s’élever à 24 500 $. Et il ne s’agit que d’UNE cliente insatisfaite et d’un café à 3,50 $!

Attention : cet exemple ne tient compte que du coût du bouche-à-oreille négatif. Il ignore le coût d’acquisition d’un nouveau client ou de remplacement du client, qu’on évalue à cinq fois ce qu’il en coûte pour conserver le client actuel. Il ignore aussi les occasions de recommandations perdues. Ces facteurs font grimper le coût de la perte d’un client à des valeurs astronomiques.

À vous maintenant de répondre à cette question : « Dans le climat économique actuel, mon entreprise peut-elle se permettre de perdre un seul client en raison d’un mauvais service? »
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Les participants le disent…


« Vraiment une formation extraordinaire, et habituellement, je suis très critique! Tout le personnel devrait suivre cette formation, il y aurait un gain d’efficacité! »

Ville de Québec

Témoignages des participants

…et nos clients aussi!

« C’est avec un grand professionnalisme que l’entreprise a offert une formation attrayante et de qualité à nos employés. Nous sommes particulièrement satisfaits des résultats obtenus grâce à cette intervention et il nous fera plaisir de retravailler avec Solutions & Co. dans l’avenir. »

Xavier Aymé, Chef des opérations | Mercator Canada Inc.

Témoignages des clients

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