Organisme Formateur agréé par Emploi-Québec - Agrément # 0057911

Le blogue de Solutions & Co.

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S'approprier le changement

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Nous sommes très ambivalents vis-à-vis les changements. Nous réclamons constamment que notre environnement (conjoint, collègues, enfants, politiques, patrons, …) change. Mais dès que le même environnement nous demande de changer, nous devenons "résistants", nos mécanismes de défense sont déclenchés, nous argumentons pour maintenir le statu quo. Nous sommes habitués à nos «routines» et nous avons du mal à en sortir. Ce changement nous impose un stress, en ravivant au plus profond du cerveau reptilien le sentiment d’insécurité, qui nous oblige à mobiliser nos forces pour contrer les menaces et assurer notre survie.

Le changement oblige à entrevoir une autre manière de faire, à s’adapter, à adopter de nouvelles circonstances et conditions.

C’est évident que toute organisation/équipe/individu qui impose un changement à la responsabilité de mettre en place un processus de changement efficace.

  • Toute démarche de changement repose avant tout sur un diagnostic légitime, sur la réponse à la question «Pourquoi changer?».
  • Puis, suite à la mise en place d’une stratégie qui permet de diriger, d’aligner et de définir les actions souhaitées, elle répondra à la question «Quoi changer et comment le changer?» et contribuera à diminuer l’incertitude et l’ambigüité générées par le changement.
  • La stratégie sera suivie de la phase de mise en œuvre qui couvre le passage de la situation actuelle à la situation recherchée. Elle comprend deux étapes; celle de la désintégration des pratiques existantes et celle de la reconstruction des nouvelles. À ce stade, les points de repère familiers tendent à disparaître, et les nouveaux restent à être précisés et à se concrétiser.
  • Et enfin arrivera la phase d’exécution où on a atteint la vitesse de croisière. On parle maintenant de mode de fonctionnement en vigueur plutôt que de changement.

Mais même la meilleure des démarches n’est pas une garantie de succès. Il faudra que chaque individu vivant le changement s’en approprie pour que le changement soit une réussite. L’appropriation du changement est avant tout une affaire de cheminement individuel. Elle dépend autant, sinon plus, des perceptions qu’on les individus qui vivent le changement que de la réalité des faits.

Un même changement peut provoquer des réactions très différentes d’un individu à l’autre, dépendamment de la perception qu’il a du changement. Tout changement vécu comme un problème s’opère dans la douleur.

PASSER A L’ACTION

Le destinataire est le seul responsable de son appropriation du changement; il n’en est jamais la victime. Il décide de faire les efforts pour changer, ou de faire les efforts pour résister.

Il décide de s’approprier le changement, de l’enrichir, de l’améliorer ou encore de le contester, de le résister ou d’en être indifférent. Moins on «conduit» le changement, plus on le subit, et plus il est source de frustration et de stress.

Lorsqu’un changement survient, le destinataire du changement a deux options : Combattre la personne/service/organisation responsable du changement, résister au changement et défendre le statu quo; ou encore se battre pour son équipe/organisation et recentrer ses efforts afin que les choses aillent encore mieux qu’avant le changement. Ces deux options mettent en branle des émotions et des efforts semblables, mais elles produisent des résultats très différents.

Plutôt que de subir le changement, on a la responsabilité de se l’approprier. On ne doit plus jouer à la victime en subissant le changement. Si l’on croit n’avoir aucun autre choix que de le subir, on gaspille notre énergie à se plaindre, à se dire qu’on n’a pas eu le choix, que ce n’est pas notre faute et qu’on nous a imposé un changement qu’on ne désirait pas, on rouspète …. On doit créer sa propre capacité à changer!

On agit, en visant à réduire les zones d’inconfort et en cherchant à satisfaire ses besoins et ses préoccupations. On est à la tête de sa propre démarche d’appropriation, on explore, on innove, on déploie des efforts pour comprendre, apprendre et s’habituer à la nouvelle réalité.

Le changement ne se maîtrise pas : il restera toujours une part d’incertitude. Et la gestion du changement n’est pas un processus linéaire qui se déroule harmonieusement étape par étape.

S’approprier le changement ne veut pas dire qu’on n’aura plus à vivre de changements. Cela signifie plutôt qu’on saura endurer et transformer les changements. Savoir s’approprier le changement signifie apprendre à nager dans la tempête, plutôt que se faire envahir par les vagues et couler au fond de l’océan. On aura développé nos muscles comportementaux et attitudinaux, et ils nous soutiennent dans le moment du besoin.

On ne choisit pas toujours le changement, par contre, on peut choisir comment le vivre…

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La reconnaissance au travail, une immaturité futile ou un besoin essentiel?

Je me fais souvent  poser la question : « La reconnaissance au travail est-elle vraiment importante? » … Et lorsque je réponds ‘’Oui’’ – les commentaires ressemblent souvent à : ‘’Euh… mais ce sont des adultes, ce n’est pas une garderie ici. Mes employés ne devraient pas toujours avoir besoin de la petite tape dans le dos ou de la carotte pour faire leur travail!’’

Et c’est justement à cause de cette perception que le besoin de reconnaissance passe pour une immaturité futile, un caprice … et pourtant, la reconnaissance professionnelle est une préoccupation grandissante dans les organisations et l’une des valeurs qui compte le plus ici au Québec.

Tout être humain a besoin de reconnaissance – elle est fondamentale tant pour la survie et la réussite des organisations que pour l’employé.

De plus en plus, on observe des burnout, surmenage, épuisement professionnel, dépression et crise d’anxiété, ou tout simplement une résistance au changement ou une apathie vis-à-vis des tâches à exécuter ou envers l’employeur. Ce phénomène, qui prend de l’ampleur dans le monde du travail actuel, est un symptôme d’une négligence des organisations à  prévoir le bien-être psychologique et la motivation de son capital humain. 

La reconnaissance au travail, en agissant comme levier à la motivation, contribue directement à la satisfaction des besoins psychologiques du travailleur qui, en retour, contribue à son bien-être psychologique.

Satisfaction des besoins psychologiques au travail

Compte tenu du caractère essentiel de la satisfaction des besoins psychologique à la motivation et au bien-être psychologique des individus, il est primordial de s’intéresser aux processus favorisant cette satisfaction.

L’individu a le besoin :

  • d’autonomie au travail –  de sentir qu’il est maître de ses actions, qu’il peut choisir librement un comportement à adopter, congrûment selon  ses valeurs personnelles.
  • de compétence au travail -  qui fait référence à la confiance que l’individu éprouve envers ses capacités et à ses habiletés. Il a besoin de se sentir  compétent à l’égard des tâches ou des mandats professionnels qui lui sont confiés; il doit percevoir qu’il possède les habiletés et les aptitudes nécessaires à la réalisation de ceux-ci.
  • d’appartenance sociale au travail – se référant principalement aux relations et aux contacts interpersonnels. L’individu a besoin d’établir et de maintenir des relations interpersonnelles satisfaisantes et sécurisantes avec les membres de son organisation.  Il établit des liens relationnels significatifs avec ses collègues, ses supérieurs, ses clients, etc.

La satisfaction de ces besoins psychologiques fondamentaux interfère directement sur le niveau de motivation et amène l’individu à s’actualiser et à ressentir un bien-être psychologique et physique. Le travailleur est alors plus motivé et éprouve un certain plaisir ou du moins, un certain intérêt face à son travail.

Les besoins psychologiques des travailleurs peuvent notamment être comblés en adoptant un  programme de reconnaissance en milieu organisationnel.

La reconnaissance vient confirmer l’importance de chaque employé au sein de l’organisation, de même que son utilité et la pertinence de sa contribution à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Le caractère positif de la reconnaissance en tant que source de motivation, de satisfaction  et de sens au travail, opère comme un agent de développement des personnes et comme un facteur dynamique dans les relations interpersonnelles. Elle est également une source de mobilisation et d’engagement organisationnel.

La performance humaine est influencée  par l’obtention de récompenses. Le travailleur qui reçoit de la reconnaissance est en mesure de percevoir un équilibre entre les efforts qu’il dispense au travail et les bénéfices qu’il en retire subséquemment.

Ces récompenses peuvent être soit d’ordre matériel ou monétaire, ou se réfèrent à la satisfaction et à l’intérêt que l’employé porte à son travail. Une combinaison judicieuse de ces récompenses détermine le niveau de satisfaction du travailleur face à son travail.

La reconnaissance peut se définir en termes :

  • D’estime et de soutien de la part du supérieur ou des collègues de travail,
  • D’adéquation du salaire, de possibilité de promotion et de sécurité d’emploi,
  • En mettant en valeur l’intégrité, le professionnalisme et l’expertise,
  • En donnant une rétroaction positive sur le travail réalisé,
  • En offrant des choix réels à ses employés,
  • En encourageant les prises d’initiatives personnelles,
  • En évitant d’imposer des contraintes variées et superficielles,
  • En favorisant la participation aux décisions tout en donnant une idée claire des limites à respecter,
  • En offrant des conditions d’emploi personnalisées (Horaire flexible, télétravail, possibilité de semaine comprimée, banque de congés flottants, accumulation d’heures supplémentaires, etc),
  •  …

Un programme de reconnaissance devrait avoir pour objectif d’amener les travailleurs à se sentir autonomes, compétents et intégrés socialement au sein de l’organisation.  Ceci est possible en mettant l’emphase sur l’application quotidienne des pratiques de reconnaissance et aurait pour conséquence d’humaniser les processus de gestion des personnes.

La reconnaissance favorise la satisfaction des besoins psychologiques des travailleurs et constitue un facteur de résistance au stress (élément clé permettant aux travailleurs de faire face aux situations professionnelles complexes et difficiles). Étant donné les caractéristiques du contexte organisationnel en constant changement, la reconnaissance au travail ne devrait plus être perçue comme une immaturité futile, mais bien comme un besoin essentiel permettant un équilibre entre l’efficacité organisationnelle et le bien-être des travailleurs.

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Des décisions, et encore des décisions!

Devrais-je chercher un meilleur emploi où j’aurais plus de marge de manœuvre ou dois-je conserver mon emploi actuel, même si j’y plafonne? Que choisir comme activité : le tennis ou la Zumba? Devrais-je dire adieu à la location et devenir propriétaire? Devrais-je m’engager dans ma relation actuelle ou garder l’œil ouvert pour quelqu’un qui me conviendrait mieux? Devrais-je faire cette croisière dans les Caraïbes ou rembourser mon prêt-auto?

Des choix et des décisions… Notre manière de choisir varie beaucoup en fonction du type de décideur que nous sommes et de ce en quoi nous avons le plus confiance : notre tête ou notre cœur.

Il existe 5 styles de décideurs et chaque style influence l’efficacité de nos décisions. Reconnaître son style, c’est mieux comprendre ses forces et ses faiblesses, ce qui permet de choisir le style qui convient le mieux à chaque dilemme et de mieux s’équiper pour prendre la décision requise.

Les amasseurs :

Ces gens évitent les coûts de renonciation d’une manière obsessive. Chaque fois qu’on choisit une voie, on élimine automatiquement d’autres options. Ces options abandonnées représentent le coût de renonciation de la décision. Or, ces décideurs ne sont pas prêts à limiter leurs possibilités futures, ne serait-ce qu’un peu. Essentiellement, ils veulent le beurre et l’argent du beurre! Ils sont incapables d’envisager de faire un choix qui leur fermerait des portes, qu’ils souhaitent garder toutes ouvertes. Par conséquent, ils ne profitent jamais réellement des possibilités qui se présentent. Évidemment, il est bon de peser ses options avant de choisir, mais à trop réfléchir on se retrouve paralysé. Ces gens amassent de la liberté de choisir, au point de devenir prisonniers de leur indécision. 

Les rationnels :

Ces gens font abstraction de leurs sentiments pour se fonder sur la raison. Ils comparent les coûts et les avantages de chaque option, avant de choisir celle qui offre la meilleure valeur au plus bas pris. Ils croient qu’il est possible de raisonner et de calculer rationnellement et séquentiellement pour arriver au choix optimal. Si je fais x, y devrait se produire. Cette manière de décider peut paraître logique, mais elle ne tient pas compte de notre nature humaine… Que faire de sentiments comme l’amour, la loyauté, l’espoir et le courage? Ne font-ils pas partie quotidiennement de nos prises de décision? Comment rationaliser logiquement les options motivées par la passion? Si vous ne tenez pas compte de vos sentiments, comment aurez-vous l’IMPRESSION d’avoir pris la bonne décision? (Une impression, c’est comme un sentiment, non?) Cette méthode fonctionne bien dans plusieurs cas, mais en général, ce n’est pas ainsi que le monde tourne!

Les sauteurs :

Ces gens se laissent guider par leurs sentiments. Ils font plus confiance à leur instinct qu’à leur tête. Résultat : ils sautent souvent alors qu’ils disposent encore de peu d’information. Motivés par l’intuition, les stimuli, l’adrénaline et une réaction de type « attaque ou fuite », ils décident impulsivement, sans délibérer, sans hésiter et sans aucune idée des conséquences possibles. Ils le « sentent » dans leur cœur, leurs os, leurs tripes, etc. C’est une approche risquée qui leur apporte leur lot d’échecs cuisants. Cela dit, contrairement aux amasseurs qui procrastinent, les sauteurs, au moins, avancent. Pas nécessairement dans la direction qu’ils espéraient, mais ils avancent!

Les suiveurs :

Ces gens n’ont aucune foi en leur capacité de décision. Ils ne font confiance ni à leurs tripes, ni à leur cerveau. Habituellement, ils suivent la voie la moins difficile et donnent raison au plus influent ou à la masse. Ils remettent leur propre pouvoir aux autorités. Ils sont parfois un tantinet fatalistes et croient que « ce qui doit arriver arrivera », ce qui leur enlève l’impression d’avoir le choix. Ils ne prennent aucun risque et ne quittent jamais leur zone de confort. Leur vie est sécuritaire, mais elle peut devenir ennuyeuse. Ce n’est pas la stratégie optimale, mais au moins ils ne sont pas paralysés, puisqu’ils voguent avec le courant!

Les fins stratèges :

Ces gens font autant confiance à leur intellect qu’à leur instinct. Ils comprennent que la prise d’une décision est un processus émotionnel qui dépasse le simple calcul. Ils se renseignent jusqu’à ce qu’ils aient l’IMPRESSION (encore ce mot!) de pouvoir prendre une décision éclairée. Ils savent qu’il est impossible de calculer rationnellement le coût de renonciation dans toutes les circonstances, puisque la vie est imprévisible.

La prise de décision tient du pari et les joueurs doivent pouvoir se fier à leurs calculs ET à leur instinct. Les fins stratèges n’ont jamais peur de prendre une décision. Ils avancent avec certitude, sans bloquer, sans chichi. Ils savent qu’ils ne peuvent pas décider uniquement avec leur tête et qu’ils doivent aussi tenir compte de leur cœur.

Premièrement, ils savent que ce ne sera peut-être pas la décision parfaite. Deuxièmement, même si elle n’est pas parfaite, elle peut être efficace. Et troisièmement, ils n’ont pas peur de prendre une nouvelle décision si la situation l’exige.

La clé consiste à trouver le bon équilibre entre l’émotionnel et le rationnel. En cas de doute, alimentez votre esprit, mais sondez votre cœur. Et faites un choix, quel qu’il soit! Si vous vous trompez, faites-en un autre. Et vous sentirez le pouvoir qui accompagne le fait de choisir.

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La clientèle agressive

L’actualité a ramené à l’avant-plan la question de savoir quoi faire avec un client agressif. Pour traiter efficacement ces situations, il faut d’abord se demander ce qui peut pousser quelqu’un à devenir violent et s’interroger sur les facteurs qui font naître et croître la colère. Peu de gens deviennent violents spontanément; souvent, violence et agressivité sont une « solution » de dernier recours afin de tenter de reprendre le contrôle d’une situation qui pourrit depuis un bon moment. C’est pourquoi une bonne formation en compétences et comportements interpersonnels permettrait de prévenir et de désamorcer bon nombre de situations de ce genre. Cela dit, lorsqu’un client en vient à se mettre en colère… il l’est réellement. Voici quelques points à se rappeler lorsqu’on est aux prises avec un client agressif :

La colère embrouille la rationalité : Un client en colère est tout simplement incapable de rationaliser la situation. Il est tellement pris dans son émotion que celle-ci (la colère) filtre toutes vos paroles. La colère est une émotion et, comme toutes les émotions, elle est ressentie dans l’hémisphère droit du cerveau. La rationalisation, la résolution de problème, l’écoute et la négociation sont des activités de l’hémisphère gauche du cerveau, alors que votre client agressif est prisonnier de l’hémisphère droit. Ne vous attendez donc pas à ce qu’il puisse rationaliser la situation avec vous. 

La colère doit être reconnue : Difficile de savoir quoi faire de la colère d’un client lorsque celle-ci vous est lancée au visage. Pourtant, il est inutile de l’ignorer. Si vous ne répondez pas à la colère qu’exprime le client, celui-ci aura l’impression qu’on ne l’écoute pas, qu’on ne le comprend pas. Il risque alors de hausser le ton, voire de se mettre encore plus en colère ou de devenir violent. Il est prêt à tout pour être entendu et se faire comprendre.

La colère contrecarre la résolution de problème : Rendu à ce stade, votre client est tellement en colère qu’il en perd le contrôle et n’est plus capable de réfléchir. Inutile de tenter de résoudre son problème; cherchez plutôt à garder le contrôle de la situation, pour éviter qu’elle ne s’aggrave encore plus. Et n’allez pas contrarier un client enragé! Voici comment éviter de l’antagoniser :

  • Maintenez une distance respectable. Laissez-lui son espace personnel, ne vous déplacez pas vers lui, ne le touchez pas.
  • Gardez un ton de voix doux et respectueux, ne haussez pas le ton. Faites le moins de mouvements et de gestes possible. Gardez un air grave et préoccupé.
  • N’argumentez pas, ne le contredisez pas.
  • Utilisez des mots qui calment.

La sécurité d’abord : Il est important de maintenir un environnement sécuritaire. Que pouvez-vous faire pour sécuriser votre environnement contre les agressions physiques des clients en crise?

  • Prévoyez un chemin ou un plan d’évacuation qui vous permettra de vous enfuir rapidement, au besoin.
  • Prévoyez une barrière pour vous protéger (un panneau de verre ou un comptoir).
  • Ne laissez pas sur votre bureau des objets qui pourraient servir d’arme.
  • Ayez un bouton d’urgence.
  • Implantez un système de ‘’Compagnonnage’’ avec vos collègues.

Surveillez chez le client l’apparition d’indicateurs de violence : poings serrés, lèvres serrées, ton de voix agité, posture tendue, mouvement vers le fournisseur de service, geste violent dirigé contre un objet (coups de poings ou de pieds), narines grandes ouvertes, visage rouge, yeux exorbités. Et allez chercher de l’aide rapidement pour ne pas être blessé.

Réagir aux menaces : Par la menace, le client déclare son intention de faire du mal. Cette menace peut s’adresser à vous directement (un coup de poing) ou à l’organisation que vous représentez (une bombe). Contrairement à la croyance populaire, les gens qui font des menaces les exécutent souvent. Il est donc important de prendre toute menace au sérieux et de la signaler. Si un client vous menace, retirez-vous immédiatement et allez chercher de l’aide.

Gérer le contrecoup de la crise : Après avoir eu à faire face à un client agressif, il est important d’obtenir de l’aide. Prenez une pause dès que l’incident est clos; parlez à quelqu’un qui saura vous aider à mettre l’incident en perspective. Vous venez de traverser une expérience éprouvante; prenez le temps de gérer vos émotions et vos tensions pour pouvoir revenir à votre état normal.

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Obtenir un rendement des investissements (RDI) positif à vos formations

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Trop souvent les programmes de formation sont traités comme des événements et non comme des processus. Alors pourquoi sommes nous déçu lorsque par la suite le niveau du rendement est négatif?

Par expérience, le maillon faible n’est pas dans la formation même (ici, je prends pour acquis que vous ayez choisi un formateur expérimenté et un contenu de cours qui à fait ses preuves!). Le problème est souvent dans la préparation ou dans les occasions d’intégration. Pour maximiser les investissements faits dans le domaine de la formation, et surtout dans les compétences relationnelles, il est nécessaire de bien cibler votre formation.

La question à se poser est : Qui a réellement besoin de formation?

Le premier facteur à considérer est le niveau d’expertise des participants, puisque les besoins d’apprentissage différent selon leur expertise. Il n’y a rien de mois efficace que d’avoir des participants expérimentés s’ennuyant en attendant que les débutants fassent leurs apprentissages, ou des débutants confus et perdus car la formation est trop avancée pour leurs connaissances. Il faut s’assurer d’une homogénéité dans les connaissances des participants.

La deuxième question à se poser est : Est-ce que les participants auront des occasions d’appliquer sur-le-champ ce qu’ils auront appris?

L’autre facteur important est l’opportunité de la formation.  Inutile de transférer des apprentissages si les participants n’auront pas les circonstances opportunes de les mettre en pratique immédiatement. Offrir des formations «au cas où ils en auraient besoin» est aussi futile, car au moment de devoir mettre en pratique leurs apprentissages, ils en auront déjà oublié la majeure partie. Pour être rentable et pour éviter que les personnes formées oublient ce qu’elles ont récemment appris, toute formation se doit d’être appliquée dans le quotidien et ce, durant les heures et les jours qui suivent la formation.

Ceux qui encadrent ou supervisent le travail des employés doivent donc :

• mettre les employés nouvellement formés en situation de réelle expérimentation;
• permettre aux participants de profiter d’une période d’acclimatation;
• encourager les employés à mettre en pratique leurs nouvelles connaissances ou habiletés;
• reconnaître et apprécier les efforts déployés pour utiliser leurs acquis;
• donner des commentaires constructifs et appuyer les employés en leur offrant du coaching.

L’intégration des apprentissages est souvent perçue comme la responsabilité du participant mais, en fait, c’est à l’organisation qu’il incombe d’en créer les conditions propices et ces facteurs se doivent d’être intégrés à la fois dans les plans de formation et dans les systèmes avec lesquels les employés travaillent quotidiennement.

Nous savons qu’un transfert des connaissances efficace et un RdI élevé se produisent seulement quand la formation est un processus, pas un événement, c’est-à-dire, le processus de transfert des connaissances commence par bien cibler la formation et continue après la formation avec une bonne intégration des apprentissages. Quand la formation est considérée comme un événement, on estime que seulement 10 à 30% de l’apprentissage sera utilisé lors du retour au travail.

Votre organisation peut-elle vraiment se permettre de continuer à proposer des événements de formation?

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Les participants le disent…


« Vraiment une formation extraordinaire, et habituellement, je suis très critique! Tout le personnel devrait suivre cette formation, il y aurait un gain d’efficacité! »

Ville de Québec

Témoignages des participants

…et nos clients aussi!

« C’est avec un grand professionnalisme que l’entreprise a offert une formation attrayante et de qualité à nos employés. Nous sommes particulièrement satisfaits des résultats obtenus grâce à cette intervention et il nous fera plaisir de retravailler avec Solutions & Co. dans l’avenir. »

Xavier Aymé, Chef des opérations | Mercator Canada Inc.

Témoignages des clients

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