Organisme Formateur agréé par Emploi-Québec - Agrément # 0057911

Le blogue de Solutions & Co.

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Êtes-vous un bon fournisseur de services?

Quelle est la différence entre un bon service et un service exceptionnel? Rappelez-vous vos expériences de service à la clientèle, à titre de client, et ce qui les a rendues si bonnes (ou mauvaises!). On se souvient surtout des extrêmes en matière de service à la clientèle, soit les parties qui éveillent les émotions les plus fortes, positives ou négatives… et on en parle longtemps.

Les souvenirs liés à des émotions persistent dans le cerveau. Donc, nous cherchons dans notre travail à susciter, par le service que nous fournissons, des émotions agréables et positives chez nos clients.

Quels comportements aident à donner un excellent service à la clientèle, que celle-ci soit externe (nos clients) ou interne (nos directeurs, collègues et personnel d’autres services)?

À quoi reconnaît-on un excellent fournisseur de service? Il est en contrôle (il connaît l’heure des pauses, planifie ses tâches, a tout ce qu’il faut à portée de la main, est organisé et concentré);

  • Il remarque son environnement (sait qui est arrivé, connaît les nouvelles procédures, remarque les changements à la routine, se tient au fait des nouveautés du milieu, lit et absorbe l’information de ses courriels, etc.).
  • Il crée une bonne première impression en personne et au téléphone (allure professionnelle, sourire accueillant, regard dans les yeux, voix chaude et engageante).
  • Il est sincèrement à l’écoute des besoins et sentiments du client, et agit promptement.
  • Il absorbe la frustration et les émotions du client sans rien prendre personnellement, en demeurant en mode empathique et à la recherche d’une solution.
  • Il s’intéresse au client et à ses besoins (il se met dans sa peau).
  • Il utilise le nom du client de manière appropriée dans ses conversations. Il prend soin de clarifier son orthographe et sa prononciation.
  • Il est accueillant, amical, enthousiaste et sincère avec le client (même sous pression).
  • Il repère le problème et agit; autrement dit il se saisit du dossier, même si celui appartient à quelqu’un d’autre, et fait preuve d’initiative (il s’assure qu’on s’est occupé du client); il ne dit jamais « ce n’est pas de mon ressort » ou « on ne peut pas faire ça »; il propose des solutions; il signale à son service les tendances susceptibles de traduire des problèmes; il cherche à se perfectionner.
  • Il promet moins pour donner plus (pour faire dire au client : « Merci, je ne m’attendais pas à cela »).
  • Il anticipe les problèmes et gère les attentes du client (il évite de promettre sans être certain de pouvoir tenir sa promesse; il tient le client informé du progrès du dossier).
  • Il agit avec calme et contrôle (il tait ses inquiétudes pour ne pas alarmer le client).
  • Il cherche à améliorer la qualité de son travail.
  • Il demande au client son opinion sur la qualité du service de son équipe et de son propre service.
  • Il conclut son interaction (en personne ou au téléphone) d’un au revoir cordial.
  • Il fait preuve d’esprit d’équipe (il offre d’aider ses collègues sous pression; est flexible avec son patron et ses collègues; il couvre volontiers ses équipiers).
  • Il affiche une attitude positive (il équilibre plaintes et solutions; travailler avec lui est revigorant).
  • Il démontre les qualités et comportements précédents de manière constante.

Cette liste souligne les comportements que nous devrions afficher en tant que fournisseur de service. Elle cherche à vous sensibiliser à votre propre comportement. Cependant, l’important n’est pas votre perception de ce que vous faites et êtes, mais bien la manière dont les autres perçoivent votre comportement, ce qu’ils ressentent envers vous et comment ils répondent à ces impressions. Voilà le vrai test.

Croire qu’on est un excellent fournisseur de service est porteur, mais vérifiez s’il n’y aurait pas de points à améliorer, aussi insignifiants soient-ils, afin de continuer à progresser et devenir toujours un meilleur fournisseur de service.

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L’art de déléguer

Qu’est-ce que la délégation?

Déléguer consiste à modifier la contribution du collaborateur en lui confiant une activité (mission/projet) et les moyens pour l’accomplir. C’est un contrat dont l’objet est le transfert, limité dans le temps, d’un pouvoir d’autonomie sur une activité dont on a la responsabilité.

En bref, déléguer signifie :

  • Confier une activité orientée vers un objectif ;
  • Donner les moyens pour réussir ;
  • Garder son entière responsabilité.

La délégation n’est pas un moyen de se débarrasser d’une tâche désagréable ou ingrate, ni le déversement d’un excès d’activités sur les membres de son équipe, ni un ordre ou une simple attribution d‘exécution d’une tâche. La délégation n’est surtout pas l’abdication de sa responsabilité vis-à-vis la mission.

La délégation est une composante essentielle des relations humaines interdépendantes, elle libère le pouvoir, les ressources et les responsabilités des membres de l’équipe et encourage la prise en charge, l’engagement et l’atteinte des résultats souhaités; c’est l’art d’habiliter les gens à l’action.

Pourquoi déléguer?

Peu importe vos talents, votre discipline et votre ambition, il arrive un moment où l’on peut plus tout faire soi-même, et il devient nécessaire d’inclure (et d’intéresser!) d’autres individus afin d’atteindre les résultats souhaités et maintenir une productivité maximale.  La délégation est le moyen d’y parvenir.

La délégation porte la productivité au-delà des aptitudes et des connaissances individuelles, elle permet à vos efforts aussi bien qu’à votre vision et vos buts de proliférer.

Savoir déléguer est une compétence essentielle pour tous ceux qui ont d’autres individus sous leur responsabilité.

Déléguer est un moyen de:

  • Gérer efficacement son temps
  • Former et motiver son équipe
  • Accroitre stratégiquement la productivité de son organisation

En bref : Délégation = Efficacité

Une délégation efficace transmet le message suivant : Passez à l’action, vous avez le talent qu’il faut.

Processus de la mise en place d’une délégation

La chronologie est la dimension essentielle sur le plan méthodologique. Passer de la décision de déléguer à la fin de la tâche, implique de passer par un certain nombre de phases successives, selon un enchainement rigoureux, qui ne peuvent être évitées sans séquelles. Vous devrez y consacrer un temps proportionnel à l’ampleur et aux enjeux de la mission.

Phase 1 – Décision de déléguer

Pour être réussie, une délégation doit être préparée en amont, cela suppose de prendre un recul sur les objectifs, les résultats souhaités et les éventuels collaborateurs. La Phase 1 vous permet d’analyser ce que vous voulez déléguer et à qui.

Phase 2 – Préparation des modalités

Après avoir choisi ce qu’on veut déléguer et à qui on veut le déléguer, on doit définir avec précision le cadre et les modalités de la délégation.

Phase 3 – Présentation et attribution de la délégation

Une fois qu’on sait précisément ce qu’on veut déléguer et comment on souhaite organiser la délégation, on présente son projet au collaborateur et on incite l’implication, l’engagement et l’assurance que les résultats souhaités seront atteints.  Il faut maintenant préparer votre rencontre de délégation. Cette phase, même si elle garde une dimension opérationnelle, à une dominance relationnelle.

Phase 4 – Implantation

Lorsque l’on s’est mis d’accord sur les objectifs, les actions à entreprendre et les modalités de réalisation, il faut mettre en place un suivi pour s’assurer de son bon déroulement et remédier à des éventuels dérapages.

Phase 5 – Exécution

Une fois la délégation implantée, le délégateur doit laisser le délégataire mener sa mission en maintenant un encadrement.

Phase 6 – Validation

Après avoir accompagné avec succès le délégataire tout au long du processus de délégation, il est temps de valider les résultats, de conclure et d’intégrer la mission au poste du délégataire.

Les bonnes attitudes de délégation

Voici plusieurs actions que vous pouvez utiliser régulièrement afin d’établir un environnement de délégation efficace :

  • Permettez aux autres de prendre des décisions et ils s’engageront davantage.
  • Donnez le sentiment d’appartenance à autrui et il adhérera  à votre vision et votre plan d’action.
  • Pensez et parler en « nous », non seulement en « moi »
  • Reconnaissez que les erreurs font partie du processus d’apprentissage.
  • Apprenez à connaître vos forces et vos limites personnelles.
  • Incluez le nom de tous ceux qui ont contribué aux projets dans les rapports mémoires et autres communications.
  • Communiquez continuellement et réitérez la raison pour laquelle vous travaillez ensemble.
  • Soyez disponible pour les autres; en même temps, encouragez l’ingéniosité, la créativité et l’engagement.

Si vous n’avez pas encore développé l’habitude de déléguer, vous expérimenterez probablement un certain inconfort lorsque vous déléguerez des tâches que vous accomplissiez auparavant. Apprendre à déléguer exige de modifier des attitudes et des habitudes de pensée qui sont souvent enfouies profondément.

Rappelez-vous, le plus grand obstacle à l‘habitude est l’habitude elle-même. Résistez à la tentation de ne pas déléguer simplement parce que vous vous sentez inconfortable au début. Plus vous déléguerez, plus il devient facile de déléguer. Avec le temps, choisir de déléguer des activités et de donner du pouvoir à autrui apporte des résultats accrus.

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Gérer les clients « verbomoteurs »

Vous savez de qui il est question : ils choisissent votre journée la plus chargée pour téléphoner, lorsque vous avez des tonnes d’appels à rendre, une échéance importante à respecter, un gros projet à terminer. Ce sont ces interlocuteurs qui ne veulent pas mettre fin à leur appel, les raconteurs, les « placoteux ». Ils vous racontent leur vie, vous parlent de leurs collègues, vous narrent leurs vacances dans les moindres détails.Pire encore, ce sont vos clients. Et vous ignorez comment les faire raccrocher sans les brusquer.

Souvent, les gens volubiles sont intéressants, mais ils gobent votre temps. Si vous tenez à votre temps, il faut apprendre à gérer leurs appels interminables. Voici quelques techniques simples pour vous aider :

Autant que possible, posez des questions fermées à un client loquace. Celles-ci réclament une réponse courte, ce qui vous aidera à garder la conversation sous contrôle. Recourez à une question ouverte uniquement s’il vous faut plus de détails.

Réagissez peu. N’encouragez pas les conversations inutiles. Si un client bavard cherche à vous entraîner dans une conversation sans lien avec le boulot, donnez-lui peu d’information et ramenez la discussion au sujet important.

- Client : « Allô Marie, c’est Michel. Comment ça va? As-tu regardé la partie hier soir? »

- Vous : « Allô Michel. Non, je l’ai ratée, mais ç’a l’air que c’était bon. Qu’est-ce que je peux faire pour toi? »

Fixez les règles. Si vous connaissez votre interlocuteur, vous ne l’insulterez pas en étant proactif. Fixez les paramètres avant d’entamer la conversation, en vous assurant que le client se sente important.

- « M. Tremblay, je suis contente de vous avoir rejoint. Je suis pressée, mais je tenais à retourner mes appels importants. Avez-vous dix minutes pour parler des données d’expédition que m’aviez demandées? Ou préférez-vous que je vous rappelle plus tard? »

Un tel énoncé flatte le client en sous-entendant qu’il est occupé et important. Il vous permet aussi de conclure la conversation :

- « Eh bien, nous avons couvert beaucoup de points, mais je vous ai promis de prendre seulement dix minutes de votre temps, et nous en sommes là. Merci beaucoup d’avoir pris le temps de me parler. »

Il y a des gens simplement nés pour parler. Que vous écoutiez ou non ne les dérange pas, du moment qu’ils s’expriment. Alors, ils parlent, interminablement, pendant que vous émettez quelques « oui », « hmm » et « je vois » en espérant qu’ils finissent par s’épuiser et vous laissent raccrocher.

N’attendez pas qu’ils s’épuisent, ça ne se produira pas. Et n’ayez pas peur de les offusquer en tentant de mettre un terme à la conversation. Si vous restez poli et direct, ils ne vous en tiendront pas rigueur. Si nécessaire, profitez de ce qu’ils reprennent leur souffle pour sauter dans l’arène, mais ne tournez pas autour du pot. Allez-y franchement : « Paul, je suis content de te parler, mais il faut vraiment que j’y aille. »
Si la conversation requiert une action de votre part, utilisez cet angle : « Paul, je suis content que tu m’aies appelé. Je te laisse pour jeter un œil à ces dossiers et trouver le renseignement dont tu as besoin, d’accord? » Que pourrait répondre Paul autre que « D’accord »? Lorsqu’il l’a fait, dites au revoir.

Dites des choses qui préparent psychologiquement votre client à la fin de la conversation :

- « Avant de raccrocher, je dois absolument vous dire que… »

- « Je ne veux pas accaparer votre temps, alors laissez-moi vous donner… »

- « Une dernière chose avant de raccrocher… »

Si fixer les règles et être direct échoue, écoutez un peu plus. Peut-être que le client cherche à vous dire quelque chose d’important et qui vous échappe. Si la conversation porte sur un problème de produit ou de service, votre client se défoule peut-être encore. Lorsqu’il y a un pépin, certaines personnes ont besoin de se défouler longtemps. Ce n’est pas agréable à entendre et ça ne semble pas toujours constructif pour régler le problème, mais rappelez-vous qu’un client fâché doit se défouler. Si vous coupez court à la conversation, il risque de se défouler sur ses amis ou sa famille et parler de vous négativement à des clients potentiels.
Il se peut aussi que le client ne croie pas que vous l’ayez bien compris. Peut-être qu’il s’explique mal ou que vous avez sauté à la mauvaise conclusion et proposé la mauvaise solution. Utilisez vos techniques d’écoute et reformulez les propos du client, en les résumant, pour confirmer que vous l’avez bien compris.

Et si, après avoir essayé tous ces trucs, le client parle toujours et qu’il vous faut mettre un terme à la conversation?

Il est utile d’utiliser des phrases au « je » et une promesse d’action. Au lieu d’éclater de frustration (« M. Tremblay, si vous voulez que je puisse faire quelque chose pour vous, il faut me laisser raccrocher »), essayez ceci :

- « Je comprends votre inquiétude, M. Tremblay. J’ai besoin de temps pour revoir vos informations, après quoi je corrigerai le problème immédiatement. Le correctif figurera sur votre prochain relevé. »

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Pourquoi chercher à faire des présentations efficaces?

Il existe toujours trois versions de votre présentation : celle que vous aviez répétée, celle que vous avez donnée et celle que vous souhaitiez faire. 
Dale Carnegie

Qui d’entre nous n’a pas déjà fait l’expérience d’assister à une présentation ennuyante? De se retrouver devant un animateur mal à l’aise qui ne réussit pas faire passer son message ou a susciter l’intérêt de son public? Ceux qui réussissent, sont ceux qui ont compris que le succès d’une présentation n’a rien à voir avec la chance ou avec leurs talents naturels; le succès d’une présentation tient à l’application de règles simples mais efficaces.

La présentation fait partie de notre travail, autant à l’interne qu’à l’externe. Nous en faisons une chaque fois que nous devons convaincre, qu’il s’agisse d’une personne ou de mille.

Nous faisons une présentation pour :

  • vendre;
  • Faire une proposition de travail;
  • Discuter d’un rapport;
  • Former des collègues au travail;
  • Prendre la parole dans une réunion;
  • Faire la connaissance de quelqu’un;
  • Influencer quelqu’un;
  • Interviewer quelqu’un.

Ainsi, le but motive le type de présentation qu’on choisit. Cependant, il faut aussi adapter sa présentation aux facteurs suivants :

  • L’objectif de la présentation;
  • La taille et les caractéristiques du public;
  • Le contexte (type de situation, degré de formalité);
  • La périodicité de la rencontre (ponctuelle, occasionnelle, fréquente);
  • L’heure et autres circonstances.

Puisque les gens tendent à acheter une personne plutôt qu’une idée, il va de soi d’opter pour un style de présentation efficace.

Pourquoi faut-il faire des présentations?

La présentation compte trois visées principales :

1. Informer (expliquer, mettre à jour, donner des instructions);
2. Persuader et influencer;
3. Obtenir l’engagement de notre auditoire.

Déterminer clairement le but de sa présentation, c’est déjà la moitié du chemin. Mais encore faut-il se rappeler pourquoi la présentation est souvent le véhicule retenu pour atteindre ces visées.

  • Les présentations permettent de communiquer plus efficacement. Beaucoup de gens, la plupart même, apprennent mieux en écoutant et en regardant qu’en lisant.
  • Elles simplifient les sujets complexes. Que préféreriez-vous? Étudier le bilan financier ou qu’on vous l’explique?
  • Elles suscitent l’intérêt. Vous est-il arrivé de regarder une émission de télé que vous auriez crue ennuyante, mais qui s’est avérée fascinante grâce à la manière dont elle était présentée?
  • Elles sont plus rapides. S’il y a un message à transmettre à plusieurs personnes qui doivent agir rapidement par la suite, la présentation est le véhicule le plus susceptible de produire un résultat.
  • Elles sont économiques. Les gens étant sur place à vous écouter et interagir avec vous, ils risquent moins de faire de coûteuses erreurs d’interprétation (comparativement à l’écrit).
  • Elles peuvent vous vendre. Et n’est-ce pas ce que vous voulez vraiment?
  • Elles ont de la personnalité. Le présentateur doué est plus susceptible d’obtenir ce qu’il veut, même si son idée est impopulaire.

Pourquoi les présentations échouent-elles souvent?

C’est triste, mais vrai. Souvent, leur échec s’explique simplement par plusieurs écueils clés.

  • Le but et les objectifs étaient mal définis. Si vous ignorez ce que vous allez faire là, comment voulez-vous que votre public vous suive?
  • Le présentateur méconnaissait son public. Votre auditoire a détesté votre idée, alors que vous étiez convaincu qu’il l’adorerait. Un peu plus de recherche aurait peut-être permis d’éviter ce malentendu.
  • Préparation, recherche ou objectifs inadéquats. Combien de fois avez-vous donné une présentation dont vous connaissiez les objectifs sans savoir quelle combinaison d’arguments, de données et d’exemples vous permettrait de les atteindre? Pas d’excuses.
  • La mort par PowerPoint. Excès de diapos, schémas confus truffés de boîtes, de flèches, de boucles de rétroaction et de texte, ou une simple lecture du texte des schémas, sans explications. Vous savez de quoi je parle!
  • Une mauvaise technique. La manière de dire compte autant que les mots pour le dire. Et ça s’apprend.
  • Ponctualité déficiente. Respectez votre public : commencez et finissez à temps.

Que faire avec une présentation?

Une présentation persuasive, c’est plus qu’une question de passion et de PowerPoint; cela demande des compétences concrètes qui garderont l’attention du public. Par où commencer?

  • Comme toute entreprise, une présentation efficace commence par une bonne réflexion. Définissez-en l’objectif, sachez à quel public vous vous adressez et saisissez le contexte de votre présentation. Cela influera sur tout ce qui suivra.
  • Ensuite, choisissez vos mots. Quel est votre message clé? En quoi répond-il à vos objectifs? Votre public comprendra-t-il vos arguments? Votre contenu convaincra-t-il votre public? Quels arguments contraires devrez-vous neutraliser?
  • Préparez-vous. Concevez votre présentation selon le contexte : les lieux, l’heure, les circonstances pouvant affecter vos auditeurs.
  • Planifiez le visuel. Le visuel devrait vous aider à garder l’attention du public et aider le public à comprendre et retenir, mais tout visuel n’est pas positif. Le public qui regarde votre visuel ne vous regarde pas; minimisez donc le recours au visuel et utilisez-le uniquement comme cadre. Et apprenez votre discours. Souvenez-vous que votre visuel le plus important, c’est vous.
  • Répétez. Répétez votre présentation pour en détecter et corriger les lacunes. Et faites-le avec les appareils et le visuel que vous utiliserez réellement. Répétez la présentation dans son ensemble, à voix haute, jusqu’à ce qu’elle n’ait plus l’air apprise par cœur.
  • Mettez-vous dans le bon état d’esprit.
  • Enfin, donnez une présentation efficace qui encourage l’action.

Si vous vous efforcez constamment de vous améliorer, vos présentations gagneront en efficacité et votre taux de réussite grimpera. Bonne chance pour votre prochaine présentation!

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Une équipe performante

Une équipe est un système dans lequel les relations et interactions entre les membres qui la composent sont tout aussi importantes que les habiletés techniques de chacun d’eux. Une équipe performante est constituée d’un tout cohérent et indivisible, il est donc important de reconnaître le caractère essentiel de cet équilibre.

Une équipe performante est composée de deux niveaux distincts mais reliés et son succès est déterminé par la capacité du groupe de les adopter et les harmoniser

Le PREMIER NIVEAU est un rassemblement des compétences spécifiques opérationnelles (techniques)  nécessaires.

Clarification des objectifs

Pourquoi est-ce que nous travaillons ensemble? La création d’une équipe n’a pas comme unique fonction de regrouper des individus pour travailler ensemble, mais bien d’atteindre une finalité. L’objectif est le résultat souhaité, la ligne d’arrivée à franchir, le but que le groupe vise, la raison d’être d’une équipe. Un bon objectif se doit, avant tout, d’être clair. Un objectif que tous les membres du groupe comprennent de la même manière. La clarté est la principale qualité d’un objectif, s’il n’est pas clair, chacun l’interprétera à sa façon et il n’y aura pas d’objectif commun, seulement plusieurs objectifs individuels.

Clarification des rôles et des responsabilités

Que devons-nous faire? Il faut faire la distinction entre l’objectif (qui établit le pourquoi) et les tâches (qui établissent le quoi). Le rôle, la contribution et la responsabilité sont l’activité que vous devez accomplir, le travail qui vous permet d’atteindre l’objectif. 

Lorsque plusieurs personnes sont impliquées dans un travail d’équipe, il importe que tout le monde sache ce qui est attendu de lui. Dans la plupart des cas, votre contribution technique est la raison principale pour laquelle vous avez été choisi pour adhérer à l’équipe. Votre expertise établit les fondements de votre participation.

Vous avez aussi un autre rôle, celui de coéquipier. Avez-vous des responsabilités vis-à-vis l’intégration, le suivi, le fonctionnement, l’approbation, la consultation et la distribution de l’information? La clarification des rôles et des responsabilités  est un procédé d’équipe important.

La méthode : Règles et normes d’équipe

Comment travailler ensemble ? Cette question fait référence aux méthodes de travail qui aident à définir un certains nombres de règles permettant de gouverner la réalisation de l’objectif. La méthode représente le parcours que l’équipe établit afin d’exécuter les activités, d’atteindre l’objectif, de suivre les procédures et la façon de faire.

La méthode se divise en deux dimensions :

Prestation.

C’est définir la réalisation des activités afin de créer un ordre d’actions. Il est déconseillé et inhabituel de débuter un travail sans avoir préalablement établi une méthode de travail rattachée à la prestation.

Rapports interpersonnels.

C’est définir les modalités d’interaction entre les coéquipiers afin de créer un ordre dans les relations. Malgré la conviction et l’unanimité sur l’importance d’avoir une méthode de travail, établir une méthode consacrée à l’aspect interpersonnel est souvent oubliée ou jugée inutile et dispendieuse. Cela est dommage car le climat de groupe peut en être affecté.

Le DEUXIÈME NIVEAU est un rassemblement des compétences relationnelles (interpersonnelles) qui font référence à :

L’alimentation de la motivation

La motivation est l’un des principaux leviers d’amélioration et l’un des facteurs de réussite d’une équipe. C’est aussi un des moins professé. La motivation de l’équipe est inhérente aux besoins de ses membres. Plus l’individu satisfait ses besoins et ses attentes, plus il cherche à se développer et donc à apporter une véritable contribution au développement même de l’équipe et de l’organisation.

Ces besoins sont très personnels et varient selon les membres. Certains pourraient être motivés par la signification du travail exécuté d’autres, par la camaraderie et l’atmosphère sociale, le leadership et quelques-uns par les récompenses.

L’établissement de la confiance

L’attribut le plus critique pour une équipe est la confiance mutuelle. La confiance devrait presque être considérée sacrée dans une équipe. Un aspect de la confiance est votre capacité à vous fier à vos coéquipiers, l’autre  est la façon dont votre comportement justifie la confiance que les autres ont en vous.

L’activation de la communication

La seule façon pour une équipe de parvenir à faire son travail est la communication. Bien qu’il soit possible, pour les collaborateurs, de travailler individuellement pendant de longues périodes, sans partager d’information avec les autres, la communication se doit d’être un processus continu parmi les équipiers.

Une communication efficace permet aux différents coéquipiers de s’exprimer, de présenter leurs idées et points de vue, de manifester leur désaccord et favorise la compréhension.

La sollicitation de la coopération

La définition du mot « coopérer » est : « travailler ensemble vers un but commun et un gain mutuel, ce qui cristallise l’orientation fondamentale et la raison même d’être d’une organisation ».

Cette coopération se mesure par notre façon d’agir et d’interagir avec les autres. Dans un tel contexte, notre contribution individuelle (expérience, besoins, objectifs) est mise au profit de l’organisation. C’est la capacité de trouver le juste équilibre entre ses besoins, ceux de ses collègues, ses supérieurs et son organisation.

Somme toute, aucune méthode technique peut être efficace sans un ordre sur le plan relationnel. Lors de l’établissement d’une équipe, l’aspect relationnel est prioritaire et prévaut sur l’aspect technique. Il faut avant tout établir une méthode capable de régir les interactions entre coéquipiers puis, une méthode qui permettra de réaliser les activités.

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Les participants le disent…


« Vraiment une formation extraordinaire, et habituellement, je suis très critique! Tout le personnel devrait suivre cette formation, il y aurait un gain d’efficacité! »

Ville de Québec

Témoignages des participants

…et nos clients aussi!

« C’est avec un grand professionnalisme que l’entreprise a offert une formation attrayante et de qualité à nos employés. Nous sommes particulièrement satisfaits des résultats obtenus grâce à cette intervention et il nous fera plaisir de retravailler avec Solutions & Co. dans l’avenir. »

Xavier Aymé, Chef des opérations | Mercator Canada Inc.

Témoignages des clients

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