Organisme Formateur agréé par Emploi-Québec - Agrément # 0057911

Le blogue de Solutions & Co.

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Les clés de la mobilisation

Mobiliser, c’est donner à chacun une œuvre à construire plutôt que des pierres à placer.

Selon des études exhaustives menées par le Gallup Management Journal, seulement 29 % des employés sont mobilisés par leur travail, alors que 54 % sont démobilisés (c’est-à-dire qu’ils fonctionnent en mode automatique) et 17 % sont démobilisés activement (ils sabotent le travail de leurs collègues). C’est dire que, si votre entreprise suit la moyenne, pour chaque million de dollars que vous dépensez en salaires, vous recevez seulement 290 000 $ en efforts!

En aidant vos cadres à devenir de meilleurs meneurs d’hommes et de femmes, vous accroîtrez la mobilisation du personnel de votre entreprise. Cela accroîtra votre productivité, votre efficacité, votre rentabilité et la fidélité de votre clientèle.

Si le produit est fondamental, le meilleur avantage que puisse avoir une entreprise sur ses concurrents demeure le degré de mobilisation de ses employés.

Comment puis-je mobiliser et faire participer mon équipe?

 Pour mobiliser son équipe afin d’offrir un service de qualité, on doit agir sur les trois éléments suivants :

1) Une vision commune : Développer une mission et un projet qui suscite l’adhésion de tous

  •  en suscitant un échange permanent sur la mission et son sens ;
  •  en s’assurant de la compréhension et de l’adhésion de tous ;
  •  en traduisant cette mission par des orientations et des buts précis

2) Une communication engageante : Développer un climat d’association, de soutien et de reconnaissance.

  • en mettant l’accent sur le développement des personnes et des équipes ;
  • en développant des moyens de reconnaissance des contributions ;
  • en accentuant son rôle d’animateur et de facilitateur de groupe.

3) Une structure participative : Concevoir et animer des structures efficaces de participation

  • en partageant les informations nécessaires pour permettre aux autres de comprendre où va l’organisation et ce qui influence son succès ;
  • en sollicitant des suggestions et des idées d’amélioration ;
  • en décentralisant la prise de décision.

Quels sont les besoins à la base de la mobilisation?

La réussite d’une équipe est basée sur le principe selon lequel chacun de ses membres doit y trouver son compte. Certains auront besoin de relever des défis, d’autres, de se sentir importants et appréciés. 

Une personne se réalise, c’est-à-dire progresse, se développe et atteint des résultats, lorsqu’elle peut trouver réponse à trois types de BESOINS :

1) Le sens – Donner du sens à ses actions

 La personne se sent mobilisée :

  • lorsqu’elle a le sentiment de faire quelque chose de significatif ;
  • lorsqu’elle comprend ce qu’elle fait et pourquoi elle le fait ;
  • lorsqu’elle croit à ce qu’elle fait.

2) Le pouvoir – Exercer du contrôle sur sa vie

 La personne se sent mobilisée :

  • lorsqu’elle a le sentiment d’être compétente dans ce qu’elle fait ;
  • lorsqu’elle occupe une place significative au sein de l’équipe ;
  • lorsqu’elle a le sentiment d’effectuer des choix et de se sentir responsable.

3) La reconnaissance – Être valorisée dans l’exercice de ses fonctions

 La personne se sent mobilisée :

  • lorsqu’elle a le sentiment d’être respectée, considérée et soutenue ;
  • lorsqu’elle est reconnue pour sa contribution ;
  • lorsqu’elle vit des relations harmonieuses avec son entourage.

Comment savoir si mes employés sont mobilisés ou non?

Certains signes de démobilisation ne mentent pas : se plaindre à ses collègues de travail, l’apathie, l’irrespect répété des échéances, l’absentéisme, les retards, le manque de participation aux activités organisées par l’entreprise, etc.

Le sondage constitue le meilleur outil pour évaluer le degré de mobilisation de votre personnel. Vous trouverez ci-dessous un sondage sur la mobilisation des employés qui vous aidera à évaluer votre situation et les points à améliorer. Nous offrons aussi des ateliers et séances d’encadrement pour enseigner aux leaders à mobiliser leur équipe. La mobilisation des employés est essentielle au succès durable d’une entreprise.

Exemple de Sondage sur la mobilisation des employés

Après avoir lu les énoncés suivants, répondez selon ce qui correspond le mieux à ce que vous pensez de chaque énoncé. Ne répondez «  ?  » que si vous n’avez pas d’opinion à ce sujet ou si l’énoncé ne s’applique pas à vous.

Comment répondre: D'accord, Pas d'accord ou « ? »

 
1 Le poste que je détiens actuellement me satisfait.      
2 Il n’y a pas assez de coopération entre mon groupe de travail et les autres groupes avec lesquels nous devons travailler.      
3 Il existe des possibilités pour ceux qui veulent aller de l’avant.      
4 En ce qui concerne les emplois dans mon groupe, les conditions sont acceptables.      
5 Nous n’obtenons pas assez d’information sur l’efficacité de notre groupe de travail.      
6 Je suis convaincu(e) que la direction est juste et équitable.      
7 La vision, les valeurs et les principes de l’organisation sont cohérents avec les miennes.      
8 Je suis sûr(e) d’avoir un poste en autant que je fais du bon travail.      
9 Il y a trop de politiques et de directives à respecter.      
10 J’ai toute la liberté dont j’ai besoin pour bien faire mon travail.      
11 Je me sens libre de dire ce que je pense à mon supérieur.      
12 Je suis fier (fière) de travailler pour mon organisation.      
13 Je reçois un salaire juste pour le type de travail que je fais.      
14 Au cours des six derniers mois, j’ai cherché un autre poste à l’extérieur de la compagnie.      
15 Le favoritisme constitue un problème dans mon groupe de travail.      
16 La plupart des employés que je connais occupent des postes qui mettent leurs aptitudes à profit.      
17 Mon poste semble me diriger vers le genre d’avenir auquel j’aspire.      
18 Depuis l’an dernier, il y a eu amélioration à mon lieu de travail.      
19 Je comprends ce qu’on attend de moi dans mes fonctions.      
20 Si vous aviez à évaluer votre niveau de satisfaction global sur une échelle de 1 à 10, quelle serait spontanément votre réponse?

Note : Un faible niveau de mobilisation devrait sonner l’alarme quant à la capacité de l’équipe et de l’organisation à exceller, car la mobilisation du personnel reflète l’état de l’organisation et de la préparation de toutes ses ressources pour l’atteinte des objectifs organisationnels.

Évaluez vos comportements empathiques

L’empathie est la capacité d’adopter le point de vue d’autrui, de comprendre les sentiments et les préoccupations des autres et d’apprécier les différences dans leur manière de percevoir les choses.

C’est la capacité de percevoir adéquatement, selon la perspective et sans interprétation ce qu’éprouve et pense l’autre en se mettant à sa place, d’être sensible à ce que quelqu’un d’autre pourrait penser et pourrait ressentir vis-à-vis une situation.

C’est aussi savoir interpréter adéquatement, de façon bienveillante et neutre ce que l’autre a dit ou ce qu’il ressent afin de pouvoir lui communiquer notre compréhension de façon à ce qu’il se reconnaisse dans nos propos.

L’empathie consiste à se mettre momentanément à la place de l’autre, à observer, se décentrer, à prendre du recul. On suspend ses réactions pour écouter l’autre et mieux ressentir ses émotions, ses sentiments, on accepte sans les juger ses raisonnements, ses croyances, ses valeurs.- (Carl Rogers, 1967)

Les gens empathiques réussissent à regarder le monde par les yeux d’une autre personne, à lire ses émotions, a saisir sa position et à comprendre son cadre de références intellectuelles et émotionnelles tout comme s’ils étaient «dans sa peau», sans projeter ses propres sentiments et convictions afin d’éclairer un discours, faire le lien entre un contexte, un vécu et les opinions émises.

L’empathie est une pratique intellectuelle qui, par définition, s’enseigne, se développe et s’apprend. Elle est une habileté très utile lors des interactions avec d’autres individus et lors d’efforts d’équipe.

Si vous pouvez intégrer le point de vue de l‘autre, l’accepter – ce qui ne veut pas dire que vous le partagez – et à interpréter ce que l’autre pense ainsi que ce qu’il veut, l’autre personne se sentira comprise. Cela aide à créer la confiance et la collaboration qui vous aident à obtenir ce que vous voulez ou ce dont vous avez besoin (que cela soit résoudre des problèmes ou maintenir des relations satisfaisantes).

L’empathie n’est pas…

  • … D’être agréable en faisant des déclarations polies et courtoises.
  • … De la sympathie – la sympathie nous met au premier plan, elle nous permet de verbaliser nos réactions et nos sensations vis-à-vis d’une situation vécue par une autre personne, elle suppose un partage de sentiments et l’établissement de liens affectifs. Une déclaration sympathique commence avec un « je » comme dans « Je suis désolé d’entendre …» ou « Je te comprends …», alors que les déclarations empathiques commencent avec un « vous », comme dans, «Vous devez vous sentir…» ou «vous éprouvez sûrement de la frustration…».
  • L’empathie repose sur une capacité d’imagination alors que la sympathie repose plus sur la proximité affective avec celui ou celle qui en est l’objet. L’empathie est tout aussi sincère, mais plus distanciée et souvent motivée par la volonté de communiquer.
  • Les gens sympathiques peuvent exprimer des sentiments compatissants et très appropriés dans certaines situations, mais ils ne sont pas empathiques car ils n’ont pas le pouvoir de changer les relations.
  • …  Consentir ou approuver la position de l’autre personne. L’empathie est simplement une reconnaissance que l’autre personne adopte ce point de vue. En exprimant de l’empathie, on admet l’existence du point de vue d’autrui sans passer de jugement sur sa validité.

Les fonctions de l’empathie

Pour la personne empathique:
  • Comprendre son interlocuteur (bien que l’on ne puisse jamais parfaitement comprendre quelqu’un).
  • Soutenir l’autre en lui montrant qu’il vaut la peine qu’on prenne le temps d’essayer de le comprendre.
  • « Gérer » les émotions du l’autre.

Pour la personne qui reçoit de l’empathie;
  • Être réconfortée, soulagée, tranquillisée ou apaisée par le fait de se sentir comprise.
  • Développer une attitude qui lui permette de réfléchir à ses émotions et de les mettre en perspective (prendre une distance par rapport à elles).

L’empathie comporte 3 éléments :

1. Comprendre le point de vue et les sentiments de l’autre personne

Généralement, nous cherchons tout d’abord à être compris c’est pourquoi, la plupart des gens n’écoutent pas avec l’intention de comprendre, mais avec l’intention de répondre.

Nous avons la mauvaise habitude de nous empresser à proposer des suggestions, des conseils et des solutions; nous prenons rarement le temps de diagnostiquer … il faut comprendre le problème en premier!

Quoi faire
  • Donner amplement le temps à la personne de s’exprimer.
  • Utiliser des réponses courtes et sincères
  • Utiliser un timbre de voix neutre.
  • Essayer de vraiment comprendre les besoins exprimés par l’autre.
Quoi ne pas faire
  • Ne pas donner de conseils
  • Ne pas interrompre la personne
  • Ne pas faire semblant de comprendre
  • Ne pas répondre avec un cliché
  • Ne pas avoir un timbre de voix condescendant (comme si vous parliez à un enfant)
  • Ne pas sauter aux conclusions
  • Ne pas dire « Je vous comprends » 

2. Montrer sa compréhension à l’aide de diverses techniques de communication

Communiquer de façon empathique c’est savoir exprimer adéquatement à l’autre une compréhension juste de ce qu’il a dit, et ce, de façon à ce qu’il se reconnaisse dans nos propos.

Pour exprimer son empathie, on peut utiliser une panoplie de techniques de communication verbale et non verbale telles que l’élucidation, la paraphrase, la reformulation, la révélation de soi et le langage corporel approprié.

3. S’affirmer, avoir la confiance de montrer que l’on comprend tout en restant en contrôle de ses sentiments et de la situation.

L’empathie s’avérerait souvent nécessaire quand nous sommes moins enclins à en démontrer (quand nous sommes stressés, mal compris, irrités ou sur la défensive). Dans ces situations, nous avons tendance à débattre de notre position, à défendre notre comportement et à attaquer la position de l’autre personne.

Ne réagissez pas, ralentissez et réfléchissez un instant.

Mots-clés :

L’art de la réunion efficace

Les dirigeants et les gestionnaires ont tendance à sous-estimer l’importance d’une bonne gestion des réunions.

Au fil du temps, plusieurs personnes se sont consacrées à améliorer l’efficacité des réunions. Ces gens ont développé quelques règles qui vous aideront à rendre vos réunions plus productives, moins longues et souvent moins stressantes.

AVANT LA RÉUNION

1.   ÉVALUER LA PERTINENCE. Il est inutile de convoquer une réunion si l’information qui en ferait l’objet peut être transmise par voie de mémo, de courriel ou d’un court rapport.

2.   ÉTABLIR LES OBJECTIFS DE LA RÉUNION. Avant la planification de l’ordre du jour, définissez les objectifs de la réunion. Plus vos objectifs seront concrets, plus l’ordre du jour sera clair.

3.   PLANIFIER L'ORDRE DU JOUR. Réfléchissez à ce que vous souhaitez tirer de cette réunion et aux activités requises pour produire ce résultat.  Votre ordre du jour doit comprendre une courte description (en une phrase) des objectifs de la rencontre et une liste des points à aborder. Préparez-vous : établissez un ordre de priorité parmi les questions à aborder et les points de la réunion précédente à revoir. La durée de la réunion ne devrait pas dépasser les 90 minutes.

4.   CHOISIR UN FACILITATEUR. Le facilitateur doit désamorcer les conflits, maintenir la discussion active, ramener la réunion sur la voie prévue et encourager la participation de ceux qui interviennent peu souvent.

5.   DÉSIGNER QUELQU’UN POUR PRENDRE DES NOTES. Désignez une personne qui prendra en note pendant la réunion les actions importantes, les tâches assignées et les dates de tombées.

6.   CHOISIR LES PARTICIPANTS. Choisissez les personnes qui participeront à la réunion en fonction des objectifs de la réunion. Il est étonnant de constater le nombre de réunions qui se tiennent en l’absence des personnes nécessaires à leur réussite.

7.   S’ASSURER D’UN LIEU ET D’UN MOMENT PROPICE. Choisissez le moment et le lieu de la réunion en fonction de ses objectifs, tout en vous assurant un minimum d’interruptions et la disponibilité du matériel dont vous pourriez avoir besoin.

8.   FOURNIR UN AVIS ADÉQUAT. Faites parvenir un avis par écrit comprenant toutes les informations essentielles, incluant ce que vous attendez des participants et le matériel dont ils auront besoin.

 

PENDANT LA RÉUNION 

1.   COMMENCER TOUJOURS À L’HEURE. Par égard envers les personnes qui se présentent à l’heure et pour rappeler aux retardataires l’importance d’être à l’heure.

2.   ÉNONCER LES RÈGLES DE LA RÉUNION. Voici quatre règles fondamentales : participer, ne pas s’éloigner des objectifs, conserver le momentum et en arriver à une conclusion. (Vous pourriez aussi vouloir énoncer une règle relative à la confidentialité.)

3.   PAS DE SOCIALISATION OU D’INTERRUPTIONSGarder la socialisation pour des moments plus opportuns. Attelez-vous à la tâche. Autant que possible, ne permettez aucune interruption, sauf pour les urgences.

4.   RÉSUMER LES CONCLUSIONS. Résumez les conclusions afin d’obtenir l’aval de tous et de rappeler aux participants les tâches qui leur ont été confiées.

5.   PLANIFIER LA PROCHAINE RÉUNION. Déterminez le jour et l’heure de la prochaine réunion. Demandez à chaque participant s’il ou elle sera en mesure d’y participer (afin d’obtenir leur engagement). Ébauchez un ordre du jour préliminaire qui devrait comprendre toute question laissée en suspens au cours de la réunion qui se termine.

6.   CONCLURE SUR UNE NOTE POSITIVE. Cela encouragera les participants à remplir leurs engagements. Réservez 5 minutes à la fin de la réunion pour en faire l’évaluation ; ne sautez pas cette étape. Demandez à chaque participant d’évaluer la réunion sur une échelle de 1 à 5, 5 étant la meilleure note, et demandez à chacun d’expliquer sa note.

7.   TERMINER À L'HEURE. Autrement, personne n’est en mesure de planifier la période suivant immédiatement la réunion.

 

APRÈS LA RÉUNION

1.   RÉDIGER ET DISTRIBUER LE PROCÈS-VERBAL. Consignez brièvement par écrit les décisions prises, ce que chaque participant a accepté de faire (ce qui concrétise les engagements et fait office de rappel écrit), les dates de tombées et du jour, de l’heure et du sujet de la prochaine réunion. Distribuez ce document dans les 24 heures suivant la réunion (afin de préserver le momentum).

2.   FAIRE UN SUIVI. Assurez-vous que chaque décision prise fait l’objet d’un suivi adéquat. Au début du prochain ordre du jour, faites la liste des points incomplets sous la rubrique « points à régler ». Exigez des rapports jusqu’à leur complétion.

Si les réunions sont affligées d’une mauvaise réputation, c’est que plusieurs réunions sont improductives et ennuyantes. Mais une bonne réunion peut améliorer votre efficacité et votre service à la clientèle. Alors accordez à la gestion des réunions l’attention qu’elle mérite. Continuez à tenir vos réunions ; faites seulement en sorte qu’elles en valent la peine !

Les Compétences Relationnelles Organisationnelles (Business relations skills)

On les désigne en anglais sous le nom «business relational skills» ou tout communément  l’expression «Soft Skills». 

Le terme de compétence dans un contexte commercial ou une activité professionnelle, se rapporte à des Savoirs permettant aux individus de se sortir de n’importe quelle situation.

On peut en distinguer trois dimensions :

Le Savoir est lié aux compétences intellectuelles, acquises par l’étude et les informations, aux connaissances professionnelles et théoriques, les procédures, données, règles, normes, méthodes et outils.

Le Savoir-faire est lié à une vision opérationnelle, aux compétences techniques, à la connaissance des moyens qui permettent  l’accomplissement d’une tâche, à l’expérience, à la pratique, à l’efficacité, à la capacité de gérer le temps, l’espace et le flux d’information, à l’utilisation des outils et des méthodes d’exécution de son travail.

Le Savoir-être est lié aux aptitudes et comportements qui permettent d’entrer en relation avec soi-même et avec les autres et de bien faire son travail.

Les compétences relationnelles organisationnelles

Nous définirons donc cette compétence comme la capacité d’entrer en contact, d’adopter et d’adapter, vis-à-vis d’autrui et en fonction des buts que nous nous sommes fixés, des comportements, aptitudes et attitudes efficaces dans un contexte organisationnel (situation professionnelle, structure hiérarchique, système formalisé, équipe et activité professionnelle) afin d’entretenir des échanges satisfaisants et fructueux dans un contexte professionnel.

Les compétences relationnelles renferment:

  -  Les habilités émotionnelles
  -  Les habiletés comportementales
  -  Les habiletés communicationnelles.

Elles sont liées avant tout au savoir-être et doivent nécessairement chevaucher et empiéter le savoir-faire pour sa mise en œuvre. Les compétences relationnelles sont des compétences professionnelles à part entière et il est souhaitable de la développer sur un pied d’égalité avec les compétences intellectuelles et techniques si on souhaite être performant et efficace.

Elles sont ces habiletés qui permettent a un individu (qui parmi tant d’autres dans une profession ou emploi semblable est plus ou moins sur le pair dans les termes de leur compétences professionnelles)  de se différencier, de se séparer de la masse et de réussir.

Elles sont fondamentales au succès de n’importe quel individu, équipe ou organisation. En fait, 85% de notre succès est attribué à nos compétences relationnelles (basé sur une étude commune dirigée par Harvard University, Standford Research Institute et Carnegie Foundation).

Dans un contexte de changements fréquents (technologiques, concurrentiels, culturels et sociologiques), les entreprises doivent rester performantes et, dans leur cheminement innovateur, se trouvent devant une nécessité émergente et grandissante de «savoir-être ».

Décidées à s’orienter dans cette direction, plusieurs organisations encouragent leur personnel à adopter des nouvelles attitudes au travail, telles que : l’écoute de la clientèle, l’autonomie, la responsabilité, le dynamisme, la communication, l’image et la représentation externe, l’esprit d’équipe, l’éthique, l’orientation client, la résolution de problèmes, etc. – ce sont les leviers, les facteurs de performances relationnelles.

L’incompétence relationnelle est source de tensions, de malentendus, d’insatisfactions, de crises et d’inefficacités. Une organisation motivée, communicante et éthique est plus compétente qu’une organisation abattue et apathique, même si cette dernière est dotée des mêmes savoirs et savoir-faire.

Le déséquilibre actuel

Quand on observe les compétences utiles à un individu pour son efficacité professionnelle : Savoir, Savoir-faire et Savoir-être, on constate un déséquilibre dans la disponibilité de ces apprentissages.

On apprend le Savoir et le Savoir-faire sur les bancs d’école, de manière institutionnelle, ainsi qu’avec l’expérience, mais on ne nous enseigne pas à nous affirmer, à inspirer confiance, à influencer, à communiquer et à collaborer avec ses collègues… Ces comportements sont donc plus ou moins bien acquis, souvent de manière tout à fait informelle, par imitation ou sur le tas.

Centrée sur l’acquisition de connaissances et sur le développement intellectuel, l’école traditionnelle néglige la formation aux compétences relationnelles. Former les individus à connaître et à appliquer les techniques de communication ainsi que les normes de comportement et de jugement les aidera à obtenir une vie professionnelle satisfaisante ainsi qu’une vie sociale enrichissante.

D’où l’importance d’investir dans ces apprentissages, soit pour une meilleure efficacité professionnelle que pour une réalisation de son potentiel personnel.

Acquisition des compétences relationnelles

En tant que formatrice en compétence relationnelles, j’ai travaillé avec des milliers d’individus; du personnel de première ligne, les équipes de soutien, les commis, proposés au service à la clientèle, personnel des centres d’appels, commis de banques, assistants de cabinets légaux, employés de municipalités et paliers gouvernementaux, équipes d’ingénieries, commis finances, chefs d’équipes, gestionnaires,… afin de sensibiliser, orienter ou peaufiner leurs compétences relationnelles dans des façons pratiques, faciles et compréhensibles.

Chaque réalité et chaque individu sont différents (différentes personnalités, responsabilités, descriptions des taches, réalités, organisations, industries), mais chacun peut se former et développer les capacités et les qualités qu’il a besoin pour être efficace dans son environnement respectif.

Les proposés à la clientèle cherchent des habilités pour gérer une clientèle anxieuse, mécontente ou difficile, tandis que les coéquipiers d’une firme de logiciels cherchent à maximiser l’efficacité de leurs réunions, ou des ingénieurs d’une compagnie manufacturière cherchent des méthodes de résolutions de problèmes, ou des coordinateurs de production à mieux gérer leurs temps, des membres d’équipes pluridisciplinaires cherchent à mieux travailler en équipe, etc.…

Ce que tous cherchent à atteindre est une efficacité organisationnelle de qualité, seulement les moyens différent, ceux-ci doivent être adaptés à leurs besoins particuliers.

Les milieux de travail multigénérationnels

La main-d’œuvre est plus diversifiée que jamais et cette diversité s’exprime, entre autres, à travers l’âge des travailleurs. On trouve aujourd’hui plus de générations interagissant au travail que jamais auparavant. L’âge des employés s’étend sur environ 60 ans, plage qui se découpe généralement en quatre groupes : les mûrs, les baby-boomers, la génération X et la génération Y. Ces quatre groupes travaillent ensemble et leurs rencontres entraînent souvent des frictions. Plusieurs questions se posent au sujet des différences intergénérationnelles en milieu de travail. Pour y répondre et élaborer des stratégies qui surmonteront ces différences et en tireront profit, il faut d’abord saisir leur nature.

Les mûrs (nés entre 1909 et 1945)

Caractéristiques au travail

 Ils sont fidèles à leur employeur et ils attendent la même chose de sa part.

  • Ils possèdent d’excellentes habiletés interpersonnelles.
  • Ils profitent d’horaires flexibles pour travailler à leur propre rythme.
  • Ils croient que promotions, augmentations de salaire et reconnaissance sont fonction de l’ancienneté.
  • Pour eux, éthique de travail rime avec ponctualité, productivité et capacité à ne pas attirer l’attention.
Éthique de travail et valeurs :

Devoir, sacrifice, travail acharné, engagement, discipline, conservatisme socioéconomique, fidélité, politesse, estime de la tradition et de l’histoire, foi en la logique et la chaîne de commandement.

Récompenses au travail :

La satisfaction du travail bien fait.

Ce qui les motive et les responsabilise :
  • Les responsabilités
  • La reconnaissance publique
  • Le respect de leur expérience
  • L’argent
  • La soif de diriger
  • La fidélité organisationnelle

Les baby-boomers (nés entre 1946 et 1964)

Caractéristiques au travail

Ils croient en l’éthique de travail, la mettent en pratique et évaluent les autres et eux-mêmes en fonction d’elle.Pour les baby-boomers, l’éthique de travail se mesure en heures travaillées.

  • Mesurer la productivité pendant ces heures est moins important.
  • Ils croient que le travail d’équipe est essentiel à la réussite.
  • Ils croient qu’il est très important d’entretenir de bonnes relations interpersonnelles.
  • Ils attendent des gens avec qui ils travaillent qu’ils soient fidèles.
Éthique de travail et valeurs :

Individualisme, la génération du « moi », obsession du travail (« workaholic »), idéalisme, croissance personnelle, attentes élevées.

Récompenses au travail :

Reconnaissance par le titre, argent.

Ce qui les motive et les responsabilise :
  • Les promotions
  • La reconnaissance publique
  • La soif d’avoir des subordonnés
  • La fidélité à soi-même
  • Être estimé et nécessaire

La génération X (nés entre 1965 et 1979)

Caractéristiques au travail

  • Ils évitent l’éthique « hard core », ultramotivée, tout ou rien des baby-boomers.
  • Ils désirent une communication ouverte, sans égard au poste, au titre ou à l’ancienneté.
  • Ils respectent la production plus que l’ancienneté.
  • Ils aiment avoir le contrôle sur leur horaire.
  • Ils recherchent une personne, et non une entreprise, en qui investir leur fidélité.
Éthique de travail et valeurs :

Scepticisme, répugnance, autosuffisance, pragmatisme, conservatisme, polyvalence, esprit entrepreneuriall, estime de la qualité de vie et de l’équilibre travail-famille.

Récompenses au travail :

La liberté.

Ce qui les motive et les responsabilise :
  • La flexibilité au travail
  • Le mentorat
  • La reconnaissance du patron
  • L’acquisition de compétences
  • Les dernières technologies
  • Les laisser faire à leur manière
  • La structure et l’encadrement

La génération Y (les millénaux) (nés entre 1980 et 2000)

Caractéristiques au travail

 Ils recherchent l’individu qui les aidera à atteindre leurs objectifs.

  • Ils souhaitent une communication ouverte et continue avec leur patron, ainsi que du renforcement positif de sa part
  • Ils ont de la facilité à travailler avec un membre de la génération mûre.
  • Ils recherchent un emploi qui leur procurera un grand épanouissement personnel.
  • Ils cherchent à débarrasser leur vie du stress.
Éthique de travail et valeurs :

Choyés, idéalistes, multitâches, orientés sur un but précis, ritualistiques, optimistes, adaptés aux technologies, séparation entre travail et famille, impatients, à l’aise avec la polyvalence, déterminés, débrouillards.

Récompenses au travail :

Du travail utile.

Ce qui les motive et les responsabilise :
  • Une orientation rapide
  • Encourager le mentorat
  • Une formation pratique
  • La flexibilité au travail
  • Accent mis sur le travail d’équipe et la créativité

Les études suggèrent que les gens communiquent en fonction de leur génération. Chaque génération possède ses propres attitudes, comportements, attentes, habitudes et leviers de motivation. Ainsi, les travailleurs mûrs valorisent le travail acharné, une bonne attitude, la ponctualité, les connaissances pratiques, le sacrifice et la fidélité, alors que les membres de la génération X et Y, plus que les autres, tablent sur la polyvalence, la technologie, le plaisir et les relations informelles. Règle générale, les baby-boomers recherchent la gratification personnelle, le travail en équipe et la croissance personnelle.

Devant un milieu de travail aussi diversifié, il est évident qu’il n’est plus possible d’utiliser des solutions uniques pour tous en matière de recrutement, de constitution d’équipes, d’approche du changement, de motivation, de gestion, de communication et de formation. Le choix et la flexibilité seront maintenant essentiels à la gestion de ces questions.

Il faut surtout se rappeler que, si on ne reconnait pas l’existence de ces différences générationnelles, si celles-ci ne sont pas discutées et si la direction ne soutient pas les solutions apportées, il en résultera des tensions négatives pour la productivité. Une fois le dialogue ouvert, il devient important de gérer les différences entre les groupes afin que celles-ci se complètent au lieu d’entrer en conflit. Comme dans tout autre aspect de la diversité, chaque génération doit respecter les autres et apprécier (ce qui est plus que tolérer) les différences. Chaque génération possède des valeurs que les autres générations peuvent apprendre et dont elles peuvent profiter afin de maintenir et d’accroître la productivité.

En apprenant à comprendre les générations et à communiquer avec elles, on peut éliminer la plupart des principaux malentendus et des confrontations qui surviennent en milieu de travail

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Les participants le disent…


« Vraiment une formation extraordinaire, et habituellement, je suis très critique! Tout le personnel devrait suivre cette formation, il y aurait un gain d’efficacité! »

Ville de Québec

Témoignages des participants

…et nos clients aussi!

« C’est avec un grand professionnalisme que l’entreprise a offert une formation attrayante et de qualité à nos employés. Nous sommes particulièrement satisfaits des résultats obtenus grâce à cette intervention et il nous fera plaisir de retravailler avec Solutions & Co. dans l’avenir. »

Xavier Aymé, Chef des opérations | Mercator Canada Inc.

Témoignages des clients

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