Les milieux de travail multigénérationnels

La main-d’œuvre est plus diversifiée que jamais et cette diversité s’exprime, entre autres, à travers l’âge des travailleurs. On trouve aujourd’hui plus de générations interagissant au travail que jamais auparavant. L’âge des employés s’étend sur environ 60 ans, plage qui se découpe généralement en quatre groupes : les mûrs, les baby-boomers, la génération X et la génération Y. Ces quatre groupes travaillent ensemble et leurs rencontres entraînent souvent des frictions. Plusieurs questions se posent au sujet des différences intergénérationnelles en milieu de travail. Pour y répondre et élaborer des stratégies qui surmonteront ces différences et en tireront profit, il faut d’abord saisir leur nature.

Les mûrs (nés entre 1909 et 1945)

Caractéristiques au travail

 Ils sont fidèles à leur employeur et ils attendent la même chose de sa part.

  • Ils possèdent d’excellentes habiletés interpersonnelles.
  • Ils profitent d’horaires flexibles pour travailler à leur propre rythme.
  • Ils croient que promotions, augmentations de salaire et reconnaissance sont fonction de l’ancienneté.
  • Pour eux, éthique de travail rime avec ponctualité, productivité et capacité à ne pas attirer l’attention.
Éthique de travail et valeurs :

Devoir, sacrifice, travail acharné, engagement, discipline, conservatisme socioéconomique, fidélité, politesse, estime de la tradition et de l’histoire, foi en la logique et la chaîne de commandement.

Récompenses au travail :

La satisfaction du travail bien fait.

Ce qui les motive et les responsabilise :
  • Les responsabilités
  • La reconnaissance publique
  • Le respect de leur expérience
  • L’argent
  • La soif de diriger
  • La fidélité organisationnelle

Les baby-boomers (nés entre 1946 et 1964)

Caractéristiques au travail

Ils croient en l’éthique de travail, la mettent en pratique et évaluent les autres et eux-mêmes en fonction d’elle.Pour les baby-boomers, l’éthique de travail se mesure en heures travaillées.

  • Mesurer la productivité pendant ces heures est moins important.
  • Ils croient que le travail d’équipe est essentiel à la réussite.
  • Ils croient qu’il est très important d’entretenir de bonnes relations interpersonnelles.
  • Ils attendent des gens avec qui ils travaillent qu’ils soient fidèles.
Éthique de travail et valeurs :

Individualisme, la génération du « moi », obsession du travail (« workaholic »), idéalisme, croissance personnelle, attentes élevées.

Récompenses au travail :

Reconnaissance par le titre, argent.

Ce qui les motive et les responsabilise :
  • Les promotions
  • La reconnaissance publique
  • La soif d’avoir des subordonnés
  • La fidélité à soi-même
  • Être estimé et nécessaire

La génération X (nés entre 1965 et 1979)

Caractéristiques au travail

  • Ils évitent l’éthique « hard core », ultramotivée, tout ou rien des baby-boomers.
  • Ils désirent une communication ouverte, sans égard au poste, au titre ou à l’ancienneté.
  • Ils respectent la production plus que l’ancienneté.
  • Ils aiment avoir le contrôle sur leur horaire.
  • Ils recherchent une personne, et non une entreprise, en qui investir leur fidélité.
Éthique de travail et valeurs :

Scepticisme, répugnance, autosuffisance, pragmatisme, conservatisme, polyvalence, esprit entrepreneuriall, estime de la qualité de vie et de l’équilibre travail-famille.

Récompenses au travail :

La liberté.

Ce qui les motive et les responsabilise :
  • La flexibilité au travail
  • Le mentorat
  • La reconnaissance du patron
  • L’acquisition de compétences
  • Les dernières technologies
  • Les laisser faire à leur manière
  • La structure et l’encadrement

La génération Y (les millénaux) (nés entre 1980 et 2000)

Caractéristiques au travail

 Ils recherchent l’individu qui les aidera à atteindre leurs objectifs.

  • Ils souhaitent une communication ouverte et continue avec leur patron, ainsi que du renforcement positif de sa part
  • Ils ont de la facilité à travailler avec un membre de la génération mûre.
  • Ils recherchent un emploi qui leur procurera un grand épanouissement personnel.
  • Ils cherchent à débarrasser leur vie du stress.
Éthique de travail et valeurs :

Choyés, idéalistes, multitâches, orientés sur un but précis, ritualistiques, optimistes, adaptés aux technologies, séparation entre travail et famille, impatients, à l’aise avec la polyvalence, déterminés, débrouillards.

Récompenses au travail :

Du travail utile.

Ce qui les motive et les responsabilise :
  • Une orientation rapide
  • Encourager le mentorat
  • Une formation pratique
  • La flexibilité au travail
  • Accent mis sur le travail d’équipe et la créativité

Les études suggèrent que les gens communiquent en fonction de leur génération. Chaque génération possède ses propres attitudes, comportements, attentes, habitudes et leviers de motivation. Ainsi, les travailleurs mûrs valorisent le travail acharné, une bonne attitude, la ponctualité, les connaissances pratiques, le sacrifice et la fidélité, alors que les membres de la génération X et Y, plus que les autres, tablent sur la polyvalence, la technologie, le plaisir et les relations informelles. Règle générale, les baby-boomers recherchent la gratification personnelle, le travail en équipe et la croissance personnelle.

Devant un milieu de travail aussi diversifié, il est évident qu’il n’est plus possible d’utiliser des solutions uniques pour tous en matière de recrutement, de constitution d’équipes, d’approche du changement, de motivation, de gestion, de communication et de formation. Le choix et la flexibilité seront maintenant essentiels à la gestion de ces questions.

Il faut surtout se rappeler que, si on ne reconnait pas l’existence de ces différences générationnelles, si celles-ci ne sont pas discutées et si la direction ne soutient pas les solutions apportées, il en résultera des tensions négatives pour la productivité. Une fois le dialogue ouvert, il devient important de gérer les différences entre les groupes afin que celles-ci se complètent au lieu d’entrer en conflit. Comme dans tout autre aspect de la diversité, chaque génération doit respecter les autres et apprécier (ce qui est plus que tolérer) les différences. Chaque génération possède des valeurs que les autres générations peuvent apprendre et dont elles peuvent profiter afin de maintenir et d’accroître la productivité.

En apprenant à comprendre les générations et à communiquer avec elles, on peut éliminer la plupart des principaux malentendus et des confrontations qui surviennent en milieu de travail

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Apprendre à dire «non»

Votre patron, vos collègues, vos clients… tant de demandes et si peu de temps! Le temps, c’est comme si on n’en avait jamais assez. Pourtant, dans bien des cas, ce n’est pas le manque de temps qui nous stresse, mais bien les attentes exagérées.

La gestion du temps au travail est une habileté qui s’acquiert. Une fois maîtrisée, elle vous rendra plus efficace et productif, sans sentiment de surcharge.

Cela passe par l’élimination des « grugeurs de temps », comme les interruptions et les distractions et ainsi que par l’établissement de priorités. Ensuite, il s’agit de s’en tenir à ces priorités et d’avancer, mais pour cela, il faut aussi apprendre à dire non.

Dans nos formations en gestion du temps, la plupart des participants hésitent, voire s’opposent, à l’idée de dire « non ». Leurs commentaires ressemblent souvent à ceci :

  •         « On me paie pour faire ce que mon directeur me demande. »
  •         « Mais j’aime aider les autres! »
  •         « Bien sûr! Je vais me retrouver au chômage! »
  •         « Si je dis non à mes collègues, ils me tourneront le dos quand j’aurai besoin d’eux. »
  •         « Je me sens coupable de dire non. »
  •         « Je doute que ça fasse de moi le meilleur choix pour une augmentation ou une promotion. »
  •         « Il y aura un gros NON sur ma prochaine évaluation de rendement. »

Ce sont toutes de bonnes raisons d’accepter un nouveau mandat ou une nouvelle échéance, mais à force de tout accepter, vous en viendrez rapidement au point où vous tenterez d’en faire trop. Rendu là, votre surcharge de travail deviendra source de stress, ce qui affectera votre bien-être physique et mental, réduisant d’autant votre efficacité et votre productivité.

Dire non n’est pas toujours facile, surtout si vous avez l’habitude de toujours dire oui, d’autant plus si les autres sont habitués à ce que vous tentiez de tout faire.

Dire oui a ses avantages! Une bonne gestion de votre temps et de vos mandats peut être source de satisfaction personnelle, en plus d’ouvrir la voie aux promotions, bonis et augmentations. Par contre, dire oui devient un problème lorsque vous le faites pour tout et pour tous, sans égard à votre charge de travail.

Penchons-nous sur les raisons qui, à ce jour, vous ont poussé à dire oui :

1. Vous dites oui automatiquement sans vraiment réfléchir à ce qui vous est demandé.

Prenez l’habitude d’étudier chaque demande avant de l’accepter, peu importe la personne qui demande et ce qui vous est demandé. Ainsi, vous choisirez consciemment ce que vous êtes prêts à laisser tomber afin d’accepter la tâche supplémentaire.

2. Vous dites oui pour des motifs personnels.

Les motifs les plus répandus sont la culpabilité, la peur du rejet et le désir de plaire. Il se peut que vous disiez oui à cause de ce que cela vous procure (le sentiment d’être utile) ou parce que c’est la solution la plus simple (éviter de confronter la personne qui demande). Vous souciez-vous de ce que les autres pensent de vous? Qu’est-ce que dire oui vous apporte? La reconnaissance, le respect, l’estime?

Ce sont là de vraies barrières, de vraies peurs et de vrais sentiments, mais à quel prix?

Il faut comprendre que chaque fois que vous dites oui à une nouvelle tâche, vous dites non à vos priorités personnelles ou à un engagement antérieur. En tentant d’en faire trop à la fois, vous risquez la réputation de ne pas tenir parole ou d’être toujours en retard. Qu’adviendra-t-il alors de tous ces motifs qui vous poussaient à dire oui? C’est ce qu’on appelle SUR-PROMETTRE ( faire croire qu’on peut le faire) et SOUS-LIVRER ( décevoir plus tard).

Voici quelques trucs pour dire non :

  •         « Oui, je peux m’en charger, mais il faudrait que ce soit à la place du mandat que tu m’as confié hier. »
  •        « Je ne peux pas m’en charger maintenant, mais je pourrais le faire la semaine prochaine. Est-ce que cela t’irait? »
  •        « J’ai déjà pris beaucoup d’engagements envers les autres; en acceptant autre chose, je me mettrais dans le pétrin. »
  •        « Bien sûr que je peux t’aider, mais le travail pour lequel je t’ai dit oui hier devra attendre. Est-ce que cela te convient? »
  •        « Je n’ai pas mon agenda sur moi. Est-ce que je peux te revenir là-dessus? »
  •        « Non, je ne peux pas, mais peut-être que Michel peut te donner un coup de main. »
  •        « Je n’ai pas le temps de te parler maintenant, mais je peux te rappeler plus tard aujourd’hui ou encore demain. »
  •        « Je peux bien réécrire la proposition pour toi aujourd’hui, si c’est ce que tu souhaites, mais je n’aurai pas le temps de terminer la facturation. »
  •        « Si je fais ton travail, ça va retarder le travail que je fais déjà pour Marie. Vas-tu lui expliquer la situation? » 

En théorie, vous ne répondez pas non, vous expliquez simplement les conséquences qu’entraînerait votre oui. À partir de là, vous pouvez déterminer ensemble les tâches qui sont prioritaires et celles qui peuvent attendre, voire être abandonnées. Vous pouvez aussi dire non tout en aidant la personne à se débrouiller autrement.

N’inventez pas d’excuses. Soyez honnête et direct. Justifiez votre non, pour ne pas paraître bête ou agressif. Ainsi, les gens ne vous en voudront pas de leur dire non et vous ne décevrez personne en disant oui sans pouvoir tenir promesse.

Nous avons pu le constater à maintes reprises dans nos formations : dire «non» entraîne une satisfaction exceptionnelle à la longue. Essayez-le. C’est ce qu’on appelle SOUS-PROMETTRE et SUR-LIVRER!

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L’image professionnelle : quoi porter au boulot… et quoi éviter!

On a tant relâché les codes vestimentaires qu’on ne sait plus quoi porter. Pourtant, s’habiller pour le travail dépasse le simple « Qu’est ce que je vais mettre aujourd’hui? ». Saviez-vous que, dans un contexte d’affaires, on peut interpréter votre tenue comme un signe de votre jugement? Une bonne tenue ne vous apportera pas le respect ou une promotion, mais une mauvaise tenue peut certainement vous nuire.

Votre tenue vestimentaire au travail devrait projeter une image de professionnalisme et de compétence, peu importe votre échelon ou votre carrière. Il est facile d’errer à ce sujet, le code vestimentaire au travail étant si ambigu depuis que les vendredis décontractés ont envahi la semaine.

C’est votre secteur d’activité qui définit ce qu’est l’image professionnelle. Lorsque vous choisissez votre tenue, évaluez soigneusement la situation, le client et l’endroit. Étudiez la nature de votre profession et les codes vestimentaires de votre employeur (tenue d’affaires formelle, tenue d’affaires décontractée ou vendredi décontracté). Connaissez bien les consignes.

Tenue d’affaires formelle, tenue d’affaires décontractée ou vendredi décontracté ?

La « tenue d’affaires formelle » comprend un costume uni de coupe classique et une chemise ou une blouse à manches longues. Pour les femmes : jupe et veste assorties, chaussures fermées (pas de sandales), bas-culotte et coiffure sobre; bijoux et maquillage modérés sont de rigueur.

La plupart des milieux de travail appliquent un code vestimentaire de type « tenue d’affaires décontractée ». Bien que plusieurs y voient la permission de porter n’importe quoi, des shorts aux robes-soleil, ce code signifie, en fait, « tenue d’affaires futée ».

Tous les vêtements décontractés ne se prêtent pas nécessairement aux tenues professionnelles; voici donc un survol des tenues « décontractées » appropriées, question de vous aider à choisir quoi porter au boulot.

Lignes directrices pour tenues d’affaires décontractées

Le pantalon dans tous ses états

Sont acceptables les pantalons en coton, en laine ou en flanelle, les capris habillés et les pantalons habillés en fibre synthétique. Parmi les pantalons inappropriés, on compte jeans, joggings, ouatés, bermudas, shorts, salopettes, cuissards, ainsi que tout type de pantalon moulant ou en spandex.

Jupes, robes et tailleurs

Sont acceptables les robes et jupes décontractées, ainsi que les jupes fendues au genou ou sous celui-ci. La longueur doit vous permettre de vous asseoir confortablement en public. Les jupes courtes et serrées qui remontent à demi-cuisse sont inappropriées. Les mini-jupes, jupes-culottes, robes-soleil, robes de plage et robes à bretelles ficelles ne conviennent pas.

Chemises, blouses, vestons et hauts

Sont acceptables les chemises et blouses décontractées ou habillées, les tricots, les hauts, les polos et les cols roulés, ainsi que la plupart des vestons de complet et vestons sport. Par contre, sont inacceptables au travail les chemises qui béent entre les boutons, les débardeurs, les hauts qui exposent le ventre, les chandails affichant des mots, logos, images, dessins ou slogans pouvant offenser, les corsages, les hauts qui laissent les épaules nues, les chandails ouatés et les t-shirts (à moins qu’ils soient portés sous une blouse, une chemise, une veste ou une robe).

Chaussures

Sont acceptables les chaussures athlétiques ou de marche de type classique, loafers, sabots, espadrilles et chaussures en cuir. Par temps chaud, on peut oublier les bas-culottes. Les chaussures athlétiques tape-à-l’œil, tongs, sandales et autres chaussures ouvertes sont à proscrire.

Chapeaux et couvre-chefs

Les chapeaux sont inappropriés. Les couvre-chefs requis pour des fins religieuses ou pour honorer une tradition culturelle sont permis.

Accessoires et bijoux

Les cravates, foulards, ceintures et bijoux de bon goût et d’allure professionnelle sont à encourager. Choisissez des bijoux de bon ton et réduisez au minimum les perçages corporels visibles.

Maquillage et parfum

Une mise professionnelle exclut le maquillage à outrance. Évitez les parfums puissants et portez-les avec modération.

Les règles générales

Les vêtements qui conviennent au jardinage, au conditionnement physique, aux rencontres sportives, à la plage ou aux boîtes de nuit risquent de ne pas faire professionnel au travail. De même, les vêtements trop révélateurs au buste, au dos, aux pieds, au ventre ou qui laissent voir les sous-vêtements ne conviennent pas au bureau, même si la règle se veut « tenue d’affaires décontractée ».

En toutes circonstances, évitez les mises suivantes :

  • Trop sexy : Dentelle transparente, mini-jupes, robes-soleil, sandales ficelles à talon haut, etc.;
  • Trop décontractées : Jeans, shorts, t-shirts, casquettes, espadrilles, etc.;
  • Trop brouillonnes : Vêtements fripés, souillés, ouatés, trop amples ou en couches superposées, les chaussures sales, etc.

Adoptez une mise et une image professionnelles en tout temps. Habillez-vous pour l’emploi désiré! Si vous aspirez à un poste de cadre, habillez-vous comme les cadres de votre entreprise. Votre mise personnelle doit faire preuve de bon sens, de bon goût, d’un jugement sûr et de professionnalisme.

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Combien vaut votre temps?

Le dicton «Le temps c’est de l’argent» est tellement répété que nous avons tendance à oublier qu’il est bel et bien vrai. En fait, le temps est la ressource la plus précieuse que vous possédez.

Une bonne gestion de votre temps ne peut vous donner plus de temps, mais elle peut vous aider à utiliser votre temps de façon beaucoup plus productive.

Le Temps : Une ressource limitée

Je suis toujours surprise de voir tellement de personnes utiliser un nombre considérable de leurs précieuses heures à accomplir des tâches qui ne valent qu’une fraction du temps investi. Il faut se rappeler  que : vous ne pouvez emprunter du temps; vous ne pouvez en accumuler; vous ne pouvez même pas travailler plus fort pour en gagner plus.

Le Temps : L’investir judicieusement

Vous ne pouvez vous permettre de perdre du temps. Le temps, utilisé de façon productive, c’est de l’argent. En identifiant 30 à 40 minutes perdues chaque jour, et en les utilisant de façon plus productive, vous ajouterez l’équivalent d’environs 22 journées de huit (8) heures à votre rendement chaque année.

Le Temps : Sa valeur monétaire

Pour évaluer précisement la valeur de votre temps, consultez le tableau ci-haut, et déterminez la valeur moyenne d’une heure de votre temps au travail. Ce tableau indique la valeur de votre temps par heure, sur la base de 242 journées de huit (8) heures par année (supposant des semaines de cinq (5) jours moins 2 semaines de vacances et congés).

Combien de tâches, parmi celles que vous accomplissez chaque jour, valent effectivement ce taux?

Lorsque vous avez déterminé la valeur d’une heure, vous pouvez juger de la façon d’utiliser chacune d’entre elles afin d’obtenir une productivité et un rendement maximum.

La démarche : Améliorer son efficacité

Premièrement, analysez votre mode de travail et examinez toutes les activités qui composent votre journée. Évaluez quelle tâche vaut moins que la valeur en temps que vous devez investir pour l’accomplir. Puis décidez si cette activité devrait être éliminée, simplifiée ou déléguée à quelqu’un dont le temps coûte moins par heure que le vôtre. Réservez votre temps à des activités qui valent votre taux d’investissement horaire. 

Dès que vous comprenez la valeur de votre temps, vous êtes en mesure de concentrer vos efforts sur les activités à plus haut rendement.

Les bénéfices

1. Plus de résultats pour le même nombre d’heures.

2. Les mêmes résultats mais en moins de temps.

De quoi en valoir la peine d’essayer ! Non?

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La confiance organisationnelle

Les plus grandes entreprises ont saisi la relation entre le fait que leur entreprise soit digne de confiance et la durabilité de celle-ci. De plus, des chercheurs ont confirmé que la confiance qu’inspire une entreprise constitue un actif clé, un avantage concurrentiel, et qu’au contraire, le manque de confiance de ses principaux intervenants (employés, clients, fournisseurs, etc.) représente une menace à sa survie à long terme.

Plus les intervenants considèrent l’entreprise comme digne de confiance, plus ils sont susceptibles de s’y impliquer positivement, ce qui l’aidera à améliorer continuellement son rendement.

Au printemps 2007, la société Krauthammer a réalisé une étude sur le marché européen, pour le compte de sept universités. Cette étude a permis d’identifier six piliers de la confiance organisationnelle.

On évalue la confiance globale qu’inspire une organisation en examinant la perception des employés dans ces six domaines, ainsi que leur confiance générale en l’entreprise.

La justice des Ressources Humaines

Les employés ont le sentiment que les conditions qu’utilise leur entreprise dans son système de justice procédurale et distributive leur donnent droit à un traitement équitable en matière de récompenses, rémunération, formation et perfectionnement, décisions d’emploi, charge de travail, équilibre travail-famille et sécurité d’emploi.

À vérifier :

  • Cohérence des résultats entre les employés, récompenses et perspectives de carrière.
  • Attentes en matière de charge de travail et d’équilibre travail-famille; donner des stratégies pour affronter la surcharge de travail (perçue ou réelle).
  • Présence de conditions assurant une formation et un perfectionnement qui permettent aux employés de remplir leur rôle de manière compétente.
  • Les employés pensent que l’entreprise s’efforce d’utiliser leurs connaissances et leurs compétences grandissantes.
  • Les employés croient qu’on leur offre une sécurité d’emploi suffisante.

Communication efficace

La communication est la clé de la confiance. Les employés doivent avoir le sentiment que leur entreprise leur communique efficacement sa vision et sa stratégie et que leurs supérieurs communiquent clairement ce qu’on attend d’eux. Cela couvre les aspects suivants : vision claire, soutien apporté par les cadres, consultation du personnel, transmission de l’information, liberté d’expression, attentes claires, définition et contrôle d’objectifs, rétroaction sur ceux-ci et lien entre ces objectifs et l’avancement.

À vérifier :

  • Compréhension de la vision de l’entreprise.
  • Les cadres de tous les échelons hiérarchiques y adhèrent.
  • Consultation des employés sur les questions qui les touchent ou avant de prendre une décision liée à leur contexte de travail.
  • Les employés reçoivent rapidement l’information touchant leur contexte de travail.
  • Les employés sont à l’aise de communiquer leurs opinions ou leurs inquiétudes.
  • Les employés croient que les attentes sont claires.
  • On établit des objectifs précis et on les contrôle.
  • On donne de la rétroaction sur l’atteinte (ou non) de ces buts.
  • L’employé obtenant de bons résultats a de meilleures chances d’avancement.
  • Les employés ont le sentiment que leur avancement dépend de leur rendement relativement aux buts fixés.

Mécanismes de contrôle

Ce pilier porte sur les mécanismes formels et informels de contrôle. Ici, les employés pensent que règles, règlements (écrits ou non), procédures et mesures disciplinaires sont respectés.

À vérifier :

  • La bonne compréhension et l’application des règles.Les employés croient qu’il y a des dispositifs en place.
  • Ceux-ci sont mis par écrit et respectés.
  • Les mesures disciplinaires s’appliquant à leur infraction sont appliquées.
  • La présence de procédures claires et formalisées pour résoudre les conflits.
  • Le degré d’adhésion aux valeurs et principes de l’entreprise.

Prestige organisationnel

Ce pilier correspond à la croyance en la bonne réputation de l’entreprise aux yeux du personnel, de la clientèle et des fournisseurs et en la présence de conditions propices au rayonnement du prestige de l’entreprise.

À vérifier :

  • Les employés croient que l’entreprise a bonne réputation auprès de sa clientèle et de ses fournisseurs.
  • Les employés sont fiers de travailler pour cette entreprise.
  • Les employés croient que l’entreprise a la réputation d’être un excellent employeur.
  • L’expression, la compréhension et l’application des valeurs éthiques de l’entreprise. Les employés croient que l’entreprise partage les valeurs éthiques communément acceptées.

Efficacité de la haute direction

Ce pilier mesure le degré d’efficacité et de compétence de la haute direction dans ses efforts à diriger l’entreprise vers ses objectifs : comportement éthique, exemplarité, bon jugement, examen de la manière dont les résultats sont atteints, sacrifice personnel.

À vérifier :

  • Les employés croient que la haute direction transige honnêtement avec le personnel et qu’elle donne l’exemple en matière d’éthique.
  • Les employées croient que, pour la haute direction, le succès ne se limite pas aux résultats, mais aussi à la manière dont ils sont obtenus.
  • Les employés ont l’impression que la haute direction touche la part qui lui revient, sans plus, et qu’elle est prête à faire des sacrifices personnels pour le bien de l’entreprise.
  • Conformité aux réglementations externes

    La perception des employés voulant que les conditions propices au respect des réglementations externes sont réunies et que leur entreprise se conforme à ces réglementations, aux lois et aux normes de la qualité.

    À vérifier :

    • Les réglementations externes pertinentes sont bien comprises de tous et appliquées.
    • Les employés ont le sentiment qu’on interprète librement les réglementations. Soyez attentifs à l’interprétation créative de certaines règles.
    • Les employés ont l’impression que les normes et lignes directrices sont appliquées au sein de l’entreprise.
    • Les employés croient que l’entreprise cherche à adhérer aux normes établies par les associations de consommateurs et d’environnementalistes.

    Confiance organisationnelle globale

    La croyance globale en la présence des conditions propices au maintien de la confiance organisationnelle.

    À vérifier :

    • Les employés ont confiance en leur entreprise, la croient digne de confiance et capable de s’acquitter de ses obligations.
    • Les employés admettent que leur entreprise, en général, fait preuve de compétence (capacité à s’acquitter de ses obligations, réputation de réussite), d’intégrité (valeurs, principes, code de conduite) et de bienveillance (attention portée aux besoins, aux souhaits et au bien-être de ses employés, volonté de leur venir en aide).

    Toute entreprise devrait aspirer à un état de confiance organisationnelle, mais cet état est difficile à concrétiser en pratique. L’enjeu consiste à bâtir la confiance sciemment et de manière contrôlée, ce qui requiert toute l’attention de la haute direction, qui doit montrer l’exemple par son leadership. Nous vous encourageons fortement à vérifier (et raffermir) l’intégrité de la structure de confiance de votre entreprise. Trop d’entreprises s’en remettent uniquement à la bonne volonté de leur personnel.

    La pire erreur est d’accuser les autres de ne pas nous faire confiance. Donnez l’exemple et méritez votre statut d’entreprise digne de confiance.

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    L’éthique – garante du succès?

    L’éthique est une expérience que l’on vit aux travers d’actions et de sentiments  quotidiens. C’est mettre les valeurs et les principes moraux universels en pratique. Elle forme et accompagne le jugement moral person­nel en situation difficile… C’est la boussole qui nous aide à décider avec justesse dans l’incertitude.

    On ne peut pas trancher diverses définitions telles que l’éthique professionnelle, éthique personnelle, éthique sociale… il n’y à qu’une éthique, et elle s’applique à toutes nos conduites humaines. Cette éthique doit d’abord être vécue personnellement. Il n’existe ni éthique professionnelle ni éthique sociale, sans éthique personnelle.

    Croyance populaire est que si l’on fait preuve de sens éthique, on limite nos opinions et nos opportunités de succès personnel et professionnel. En fait, selon le Centre de Ressources d’Ethique de Washington D.C., les individus et les compagnies qui détiennent les compétences nécessaires et qui sont dédiés à faire « la bonne chose », qui s’engagent envers une responsabilité sociale, et qui agissent en conséquence sont à la longue plus profitables que celles qui ne le font pas.

    Certains obstacles se dressent contre l’éthique :

    L’éthique de l’intérêt personnel.

    Lorsque le comportement éthique est motivé par l’intérêt personnel, la prise de décision se réduit à un calcul des risques et des récompenses. Si le comportement éthique comporte un risque élevé (ou si le risque d’un comportement non éthique est bas et sa récompense élevée), les principes moraux cèdent le pas à la facilité. Il s’agit d’un problème important : beaucoup de gens trichent aux examens, mentent dans leur curriculum vitæ ou faussent des données au travail.

    La quête du bonheur.

    Nos valeurs, ce que nous désirons et ce qui importe pour nous, définissent ce qui, à notre avis, nous rendra heureux. Nous sommes libres de rechercher les satisfactions matérielles et les sensations physiques, mais à elles seules, ces choses nous procurent rarement (voire jamais) le bonheur. Souvent, elles mènent plutôt à une vie solitaire, déconnectée et vide de sens. Les personnes qui font preuve de maturité morale trouvent le bonheur dans des quêtes plus élevées que l’argent ou le statut social.

    L’éthique c’est une question de maîtrise de soi :

    Ne pas faire ce que vous avez la POSSIBILITÉ de faire.

    Un geste n’est pas approprié simplement parce qu’il est permis ou que vous pouvez le poser sans vous faire prendre.

    Ne pas faire ce que vous avez le DROIT de faire.

    Il y a une différence importante entre ce que vous avez le droit de faire et ce qu’il est justifiable de faire.

    Ne pas faire ce que vous VOULEZ faire.

    Une personne qui fait preuve de sens éthique choisit souvent d’en faire plus que ce que la loi demande et moins que ce que la loi permet.

    Un problème éthique impose de faire un choix déplaisant ou indésirable dû à un principe moral. Le fait qu’un choix soit légal ne le rend pas nécessairement acceptable. En choisissant le respect de la loi comme but de l’éthique plutôt que son point de départ, on se dirige vers de mauvaises décisions aux conséquences potentiellement désastreuses pour les personnes et les organisations concernées. Le respect de la loi est primordial, mais il ne suffit pas.

    L’éthique en milieu de travail

    L’éthique en milieu de travail est un engagement personnel dans un contexte professionnel, il faut du courage pour être fidèle à cet engagement dans son travail. La compétition est impitoyable, les marchés sont difficiles, les budgets sont serrés, les clients sont exigeants, les collègues sont opportunistes…

    L’adoption d’une gestion de l’éthique en milieu de travail a aussi plusieurs avantages, elle :

    • Aide à garder le cap moral pendant les périodes difficiles ;
    • Est une police d’assurance : elle permet de s’assurer que les politiques en place sont légales ;
    • Aide à gérer les valeurs liées à une saine gestion, une planification stratégique et une gestion diversifiée ;
    • Transmet une image publique forte.

    Les six piliers de la personnalité illustrent un ensemble de valeurs morales universelles, inhérentes à la notion de personnalité, dont chacun d’entre nous peut se servir pour améliorer le degré éthique de ses décisions.

    Voici ces attributs de la personnalité :

    1. Loyauté « Faire ce que vous avez promis de faire »

    2. Respect « Traiter les autres mieux qu’ils vous traitent »

    3. Responsabilité « Faire ce que vous êtes censé faire »

    4. Équité « Jouer selon les règles »

    5. Gentillesse « Être attentionné envers les autres »

    6. Civisme « Faire votre part »

    Toutes ces consignes et réflexions se résument en une seule et unique phrase. La prochaine fois que vous ferez face à un dilemme qui vous demande de prendre une décision, appliquez la règle d’or : « Faites aux autres ce que vous voudriez qu’ils vous fassent. »

    Pour mesurer l’éthique d’une situation, posez-vous simplement la question :  « Comment est-ce que j’aimerais être traité dans une telle situation? »

    C’est aussi simple que ça! Le défi réside dans la difficulté d’avoir le sens de l’éthique (en tout temps et toutes situations) puisqu’il n’est pas toujours évident d’avoir la conviction et la force intérieure nécessaire pour l’appliquer au quotidien.

    Les avantages d’une personnalité positive et riche sont incalculables; la vie gagne en profondeur et en signification. Savoir que notre personnalité nous suit, même dans les situations difficiles, nous soutient lors des obstacles et nous témoigne que nous sommes maîtres de notre bonheur et de notre estime de soi.

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    Une chaîne est aussi solide que son maillon le plus faible

    Le vieil adage fait référence à un phénomène physique très simple : la force exercée sur une chaîne est répartie également entre ses maillons. Chaque maillon subit le même poids. Par conséquent, si l’un des maillons est de moins bonne qualité, il sera le premier à casser, ce qui brisera la chaîne en entier.

    Dans la chaîne du service à la clientèle, le maillon le plus faible est la personne la moins disposée à bâtir une bonne relation avec le client (ou la moins outillée pour le faire). Une remarque inconsidérée au téléphone ou un manque d’attention aux besoins du client peut suffire à briser la chaîne.

    Pour former une chaîne robuste, il faut généraliser la qualité du service à toute la chaîne. Chaque contact ou transaction avec le service doit être à la hauteur de la qualité des autres services. Chaque interaction avec le client est un moment de vérité, puisque le client généralisera son impression (qu’elle soit positive ou négative) à toute l’expérience qu’il a vécu avec votre compagnie.

    On désigne souvent le personnel de première ligne comme le maillon faible du service à la clientèle, simplement parce qu’il représente le premier (voire le seul) contact direct qu’aura le client avec la philosophie de la compagnie. En général, ces employés sont les moins au fait de cette philosophie et les moins outillés pour ménager la clientèle, pourtant l’avoir le plus prisé d’une compagnie.

    De nos jours, les consommateurs recherchent une expérience plus satisfaisante lorsqu’ils transigent avec des entreprises. Les employés de première ligne ont le pouvoir de fidéliser la clientèle, dont ils doivent devenir les champions. C'est aux entreprises d’embaucher et de former leur personnel en conséquence.

    • Les employés de première ligne doivent développer l’entregent nécessaire pour mieux servir, informer et satisfaire la clientèle, plutôt que de simplement prendre des commandes ou répondre aux questions.
    • Le client s’attend à ce que l’employé de première ligne se charge personnellement de son problème. Pour agir au nom du client, l’employé doit savoir l’écouter, découvrir ses inquiétudes ou ses besoins, poser les questions judicieuses et proposer une solution. Pour en être capable, ce doit être un communicateur habile pour négocier et résoudre les problèmes et les conflits.
    • Le personnel s’inspire de l’entreprise, c’est-à-dire que votre première ligne doit comprendre l’importance de la satisfaction de la clientèle dans le succès de l’entreprise, en plus de comprendre le rôle qu’elle joue en ce sens. Donnez plus de pouvoir à vos employés, laissez-les prendre des décisions dans le feu de l’action, sans avoir à obtenir l’autorisation de la direction.
    • Soulignez et récompensez les efforts et les succès de votre première ligne. Il est primordial de leur montrer que leur travail est essentiel à la croissance de l’entreprise.

    Fidéliser un client requiert le dévouement et l’appui volontaire de tous les membres du personnel qui interagissent avec lui. Chaque personne de la chaîne contribue ou soustrait à votre réussite.

    Investir dans le capital humain est moins concret qu’investir dans le parc informatique, le produit ou les infrastructures, mais c’est aussi important. Si vous attendez les plaintes de la clientèle pour renforcer votre première ligne, il sera trop tard. Des études ont démontré que 90 % des clients insatisfaits ne se plaignent pas… ils font affaire ailleurs!

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    Les Mythes de la Gestion du Temps (Partie II)

    Le mois précédent nous vous citions 7 des 13 mythes de la gestion du temps. Nous espérons qu’ils vous ont permis de prendre du recul, d’analyser votre gestion du temps et de déceler certains de vos comportements nuisibles. Nous vous proposons les autres 6, en souhaitant qu’ils vous aident à mieux gérer votre temps et progresser dans vos démarches.

    8) Le Mythe de la «Porte Ouverte.»

    Quand la «gestion participative» a été implantée, ses partisans ont logiquement suggéré que la disponibilité des directeurs envers leurs subalternes était un élément important. Pour assurer ceci, ils ont proposé que la porte du directeur soit considérée “ouverte” à ces subalternes qui auraient besoin d’aide. Ils n’ont pas suggéré de la garder physiquement ouverte à tout moment, mais de la garder ouverte à ceux qui auraient besoin d’aide, quand ils en auraient eu besoin. Malheureusement la «porte ouverte» est devenue ouverte à tous, tout le temps. Le directeur toujours disponible trouve impossible d’exécuter son propre travail et se concentrer sur ses propres objectifs et ses priorités. Les directeurs efficaces s’entendent sur le besoin impératif d’une indisponibilité planifiée. Obtenue en «bloquant du temps» pour acquérir quelques heures de concentration sans interruption.

    9) Le Mythe d’Identification du Problème.

    Beaucoup d’effort et de temps sont gaspillé à résoudre les mauvais problèmes. D’où l’axiome: un problème bien énoncé (donc identifié) est à demi résolu. Souvent c’est un simple cas de mauvaise identification du problème – On se mobilise pour résoudre le symptôme du problème, sans jamais s’ancrer pour trouver la vraie cause.

    10) Le Mythe du Gain de temps.

    Si le temps est un nombre fixe et prédéterminé, comment peut-on gagner du temps? Techniquement, on ne peut pas. Peut-on véritablement parler de gain de temps quand les choix empressés font prendre des chemins imprudents et qui finalement coûtent plus chers? Abréger une conversation importante avec le prétexte d’une autre échéance importante peut laisser un problème incommodant non résolu qui réapparaîtra dans une crise plus tardive. Engendrer prématurément sans analyse consciencieuse une action peut se révéler à la fin comme étant un gaspillage de temps, d’effort et d’argent. «Si vous n’avez pas le temps de bien faire les choses» a demandé un sage, «quand aurez-vous le temps pour le refaire?»

    11) Le Mythe du Manque de Temps.

    Le temps en soi n’est pas le problème, mais plutôt comment nous et tous les autres utilisons cette provision limitée. La pénurie de temps est une illusion qui résulte généralement d’une mauvaise gestion du temps, tel qu’entreprendre trop de choses dans trop peu de temps, l’incapacité de dire «Non» aux distractions, se donner ou accepter des évaluations du temps irréalistes, se laisser interrompre à tout moment et confondre les priorités en travaillant sur une tâche moins importante mais plus urgente en premier lieu.

    12) Le Mythe que le Temps Vole.

    Nous disons que le temps vole. Et peu savent où ou pourquoi. Nous l’accusons de courir, de voler, de nous défier avec des dates limites chaque fois que nous vérifions notre agenda. Nous n’en avons jamais assez. Nous disons que le temps passe. Mais en réalité le temps ne bouge pas, il ne va nulle part. C’est nous qui bougeons. Le temps est éternellement présent. Pour chacun de nous, il passe à la même vitesse. Dire que le temps vole, c’est avouer que nous accomplissons les choses d’une façon que le temps paraît voler. À travers une mauvaise gestion du temps et des priorités, nous nous retrouvons avec trop de choses à faire dans si peu de  temps.

    13) Le Mythe que le Temps est notre ennemi.

    Le directeur pressé qui ne se rattrape jamais, qui est occupé à éteindre les feux et manque les délais, envisagera toujours le temps comme un ennemi. Cependant, comme dans la plupart des choses, nous sommes notre propre ennemi. Le temps est de notre côté au moment où nous l’organisons.

    Tout est une affaire d’attitude et de technique. Une bonne gestion de votre temps ne peut vous donner plus de temps, mais elle peut vous aider à utiliser votre temps de façon beaucoup plus productive.  Prenez un temps d’arrêt et commencez à mesurer votre succès dans la gestion du temps – Il ne s’agit pas de mesurer votre taux d’occupation, mais plutôt de mesurer ce que vous avez accompli et comment vous vous sentez à la fin de la journée. Bonne chance!

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    Les Mythes de la Gestion du Temps (Partie I)

    Les recherches ont mené à une série de mythes reliant la gestion du temps  et à l’efficacité de la gestion. Dans ce bulletin vous trouverez 7 des 13 mythes. Les autres 6 suivront dans le bulletin de novembre.

    1) Le Mythe de l’activité.

    Les directeurs «les plus actifs» obtiennent  les meilleurs résultats. FAUX!

    Souvent les directeurs (middle management) ont tendance à confondre l’activité avec les résultats.  Dans de pareilles circonstances, l’activité, initialement conçue pour atteindre un objectif précis, devient l’objectif à atteindre.

    2) Le Mythe du Niveau de Décision.

    Plus la décision est prise à niveau élevée, meilleure elle. FAUX!

    Les nouvelles pratiques d’affaires gagnantes rapprochent la prise de décision importante au niveau de la personne qui sert le client. L’employé bien formé est en mesure de bien saisir les besoins du client et de prendre des décisions sur le produit ou la façon d’offrir le service. C’est celui qui est le plus près du client, qui peut le mieux répondre à ces besoins.

    3) Le Mythe des Décisions Différées.

    Le délai améliore la qualité des décisions. FAUX!

    Au moment de la prise de décision, beaucoup de directeurs instinctivement  délaient ce moment pour éviter l’engagement qui suit la dernière décision. Ce syndrome a été appelé «paralysie d’analyse» par les observateurs. Plus longtemps une décision difficile est repoussée,  plus difficilement cette décision sera prise. Chaque délai diminue le temps disponible pour  prendre une action corrective s’il y a erreur.

    4) Le Mythe de la Délégation.

    La délégation sauve du temps, de l’inquiétude et diminue la responsabilité. FAUX!

    À la fin, une délégation efficace économise du temps, mais initialement il faut prendre le temps pour organiser ce qui devrait être délégué, sélectionner et former le personnel compétent qui acceptera la responsabilité, communiquer ses attentes, entraîner et conseiller pour une performance améliorée, impliquer l’équipe dans les décisions qui affectent leur travail et pour mesurer et récompenser les résultats accomplis. Par conséquent, la délégation exige du temps initialement et économisera du temps par la suite si cela est fait efficacement. La responsabilité ultime repose en permanence et inévitablement sur le directeur.

    5) Le Mythe du Travail Ardu.

    Plus on travaille fort, plus on accomplit! FAUX!

    Les résultats finaux sont rarement proportionnels à l’effort investi. Comme dans le «mythe de l’activité», les directeurs ont tendance à confondre la transpiration avec la réalisation. Le principe de la gestion du temps  indique que chaque heure dépensée dans une organisation efficace sauve trois à quatre fois plus de temps dans l’exécution et assure de meilleurs résultats. La clé au syndrome du «Travaille Fort» est de travailler plus intelligemment, pas plus difficilement.

    6) Le Mythe d’Omnipotence.

    En faisant vos tâches vous-même elles seront accomplies plus vite et mieux. FAUX!

    L’illusion dans ce raisonnement est qu’en refusant de déléguer la tâche à quelqu’un d’autre, tout en s’assurant qu’il sache comment effectuer cette tâche, le directeur n’aura d’autre choix que de faire encore cette tâche la prochaine fois. Et pendant que la direction s’occupe à effectuer un travail qu’elle pourrait déléguer, le travail de la direction ne se fait pas.

    7) Le Mythe du Cadre Surmené.

    La plupart des cadres sont surmenés. FAUX!

    Beaucoup de cadres nourrissent l’illusion d’indispensabilité. En concluant que l’entreprise ne pourrait survivre sans leur attention continue, ils ne prennent pas de vacances et travaillent de longues heures.  Ces gens s’étonnent qu’on ne  les apprécie pas plus. Leur besoin de contrôler toutes les décisions et leur préoccupation des détails encombre leurs bureaux déjà bien remplis.  Leur refus de déléguer efficacement force tout le monde à les consulter pour les réponses aux questions sur les plus petits détails.

    Faites une analyse de votre gestion du temps. Bien gérer son temps c’est gagner en efficacité. Agissez – Soyez Proactifs!
    On se revoit le mois prochain pour la deuxième partie!!!

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    L’étiquette des communications modernes (Partie II)

    Une bonne étiquette professionnelle vous aide à bâtir votre leadership, vos affaires et votre carrière. Elle peaufine les habiletés requises pour offrir un service exceptionnel. Sans étiquette, vous limitez votre potentiel, vous jouez votre image et vous mettez en danger les relations qui sont essentielles au succès de votre entreprise.

    Notre numéro de juin vous présentait quelques lignes directrices et quelques trucs pour utiliser convenablement les outils traditionnels et électroniques de télécommunication. Dans ce numéro, nous concluons le sujet en abordant le téléphone cellulaire, le courriel, la conférence téléphonique et la visioconférence.

    Le téléphone cellulaire

    • Pour plusieurs professionnels, le téléphone cellulaire est un outil indispensable. Malheureusement, lorsque l’on utilise un cellulaire, c’est fort probablement que l’on est à l’extérieur du bureau et que l’on est occupé à autre chose, que ce soit conduire, monter à bord d’un avion, etc. Soyez conscient que votre interlocuteur n’est peut-être pas intéressé à obtenir une description de tout ce que vous faites pendant votre appel.
    • Évitez de parler en conduisant. Il vous impossible d’accorder toute votre attention à votre interlocuteur. Les gens sont capables de détecter quand la personne à qui ils parlent ne les écoute pas vraiment. Rappelez-vous qu’il vaut mieux arrêter la voiture pour faire un appel. Ainsi, la conversation sera soutenue et vous serez en mesure de communiquer plus efficacement.
    • N’émettez aucun commentaire sur la circulation, à moins que vous ayez à expliquer votre retard. Ne faites jamais un appel alors que vous êtes sur le point de passer dans un tunnel ou sous un viaduc. Votre interlocuteur trouvera irritant d’avoir à soutenir une conversation avec quelqu’un dont la voix a des ratées.
    • Lorsque vous êtes en réunion ou à un repas d’affaires, fermez votre cellulaire ou, du moins, réglez-le pour vibrer au lieu de sonner. S’il vous faut répondre, allez dans un endroit retiré et soyez bref.
    • Ayez conscience du volume de votre voix lorsque vous parlez au cellulaire dans un lieu public. Éloignez-vous à une distance d’au moins deux longueurs de bras des gens qui vous entourent (ou quittez la pièce, si possible).
       

    Le courriel

    • Rappelez-vous qu’un courriel est ni plus ni moins qu’une courte lettre. Appliquez les mêmes règles d’écriture et soignez votre grammaire et votre orthographe, par courtoisie professionnelle.
    • Donnez à la ligne « sujet » un contenu précis. Il s’agit souvent du seul indice au sujet du contenu dont dispose le destinataire lorsqu’il classe et parcourt son courrier.
    • Ne faites pas suivre (transférer) des messages comportant deux pages d’informations de transmission avant d’en venir au contenu du message. Supprimez les renseignements superflus (« Mémo à », sujet, adresses, dates) du message à faire suivre.
    • Lorsque vous répondez à une question, copiez la question dans votre courriel, puis insérez votre réponse. Il n’est pas nécessaire de cliquer chaque fois sur « répondre », mais n’envoyez pas un message comportant le seul mot « oui ». C’est trop direct et cela embrouille le destinataire.
    • Adressez et signez vos courriels. Même si ces renseignements sont inclus dans les champs « À » et « De », souvenez-vous que vous vous adressez une personne et non pas à un ordinateur.
    • N’ÉCRIVEZ PAS EN MAJUSCULES, c’est l’équivalent électronique de crier. En plus, vous paraissez trop lâche pour écrire correctement.
    • La transmission de blagues, de pourriels et de notes personnelles représentent généralement plus de courriels que ceux ayant un lien direct avec le travail. Souvenez-vous que vos courriels sont des exemples de votre correspondance professionnelle.

    La conférence téléphonique

    • Présentez tous les participants au début de l’appel, afin que tous sachent quelles sont les personnes présentes.
    • Étant donné que vous n’êtes pas en mesure de voir le langage corporel et les signes non verbaux des autres participants, vous devrez compenser en communiquant d’une manière très claire.
    • Faites attention à ne pas interrompre quelqu’un accidentellement et à ne pas ignorer l’un des participants simplement parce que vous ne pouvez pas le voir.
    • Ne placez jamais quelqu’un sur le haut-parleur du téléphone sans lui avoir demandé la permission au préalable.

    La visioconférence

    • Écoutez attentivement; un délai d’une demi-seconde dans la transmission peut devenir déroutant.
    • Gardez à l’esprit que vos interlocuteurs ne vous voient pas bien. Vos mouvements excessifs et certains gestes peuvent ne pas apparaître sur leurs écrans.
    • Comportez-vous comme si tous les participants se trouvaient dans la même pièce. Vous n’êtes pas invisible et vos interlocuteurs ne sont pas sourds.

    La communication par cyberespace n’est pas un substitut à la communication humaine. Elle ne remplace pas la rencontre en chair et en os, la lettre détaillée ou la conversation interactive. Une note de remerciement manuscrite ou dactylographiée et envoyée par la poste est toujours la bienvenue.

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    L’étiquette des communications modernes (Partie I)

    Téléphones cellulaires. Boîte vocale. Courriel. Ce sont des outils fantastiques pour améliorer la productivité en affaires, mais il est ahurissant de voir à quel point certaines personnes, qui sont d’une politesse irréprochable dans la vie de tous les jours, semblent oublier leurs bonnes manières dans leurs communications électroniques. On dirait que ces personnes croient tout à fait acceptable d’être brusque, impoli ou grossier.

    L’étiquette, c’est « l’ensemble des règles et convenances de la politesse ». Où que vous travailliez, vous aurez affaire à des gens qui appartiennent, ou non, à votre organisation. Il est essentiel de pouvoir communiquer correctement avec eux.

    Nos numéros de juin et juillet offriront une série de lignes directrices et de conseils sur l’utilisation judicieuse d’outils de communication tels que le téléphone, la boîte vocale et le répondeur, la mise en attente, le télécopieur, le téléphone cellulaire, le courriel, la conférence téléphonique et la visioconférence.

    Le téléphone

    • Lorsque vous faites un appel et qu’un ou une réceptionniste ou secrétaire vous répond, identifiez-vous et donnez-lui la raison principale de votre appel, plutôt que de demeurer vague et d’éveiller ainsi des soupçons. Une bonne introduction est d’une efficacité étonnante.
    • Lorsque vous recevez un appel, en plus des salutations d’usage, identifiez-vous, ainsi que votre service. Répondez avec un minimum d’enthousiasme ou au moins avec une certaine cordialité, même si cet appel vous dérange. La personne à l’autre bout du fil ne le sait pas!
    • Répondez toujours à vos messages. Tentez de rappeler les gens dans un délai de 24 heures. Même si vous n’êtes pas en mesure de fournir tout de suite une réponse à la question de l’appelant, rappelez-le et expliquez-lui ce que vous faites pour obtenir le renseignement demandé ou dirigez-le vers la ressource appropriée.
    • Vous n’avez pas à répondre aux appels de sollicitation. Si quelqu’un vous appelle pour vous vendre quelque chose, vous pouvez lui faire comprendre poliment que vous n’êtes pas intéressé, puis raccrocher sans avoir perdu trop de temps.
    • Pour plusieurs d’entre nous, il est impossible d’avancer dans notre travail sans exercer un certain filtrage des appels. Faites-le en évitant le « Qui parle? » si insultant. Assurez-vous que la personne qui répond à vos appels utilise une formule appropriée : « Puis-je savoir qui est à l’appareil? » ou « Qui puis-je annoncer à M. X? »
    • La plupart des gens détestent avoir à parler à leur interlocuteur via le haut-parleur de l’appareil. Utilisez celui-ci seulement si vous devez poursuivre la conversation tout en faisant autre chose en relation directe avec cet appel, et seulement après avoir demandé la permission. Si cette situation se produit régulièrement, considérez la possibilité de vous procurer un casque téléphonique.
    • Tout appel téléphonique empiète sur la journée de travail de l’appelé. Au début de l’appel, demandez à votre interlocuteur s’il dispose de quelques minutes pour vous parler. Laissez tomber la météo et l’établissement d’une relation personnelle, allez droit au but. Avant même de signaler, sachez exactement pourquoi vous appelez. Il est grossier de gaspiller le temps des autres.

    La boîte vocale et le répondeur

    • Si vous devez vous absenter, faites en sorte que le répondeur informe l’appelant du moment où vous serez de retour au bureau et quand vous serez en mesure de le rappeler.
    • Gardez les choses courtes et simples en préparant votre boîte vocale ou votre répondeur. Utilisez votre propre voix pour enregistrer votre message d’accueil. Faites-le agréable mais sérieux.
    • Assurez-vous que votre système de boîte vocale fonctionne adéquatement et qu’il ne dit pas à l’appelant que votre boîte est pleine, ne le transfère pas n’importe ou sonne interminablement. Rectifiez le problème immédiatement – l’impolitesse est aussi inacceptable venant d’une machine que d’un être humain.
    • Quand vous laissez un message, ne supposez pas que son destinataire reconnaîtra votre voix. Donnez votre nom et, si requis, le numéro (et code régional) où l’on peut vous joindre, le nom de votre compagnie, la date et l’heure. Parlez lentement et clairement, soyez concis. Ces quelques renseignements supplémentaires vous éviteront peut-être d’avoir à jouer une partie de répondeurs.
    • Quand vous laissez un message, celui-ci devrait se conclure, après « au revoir », par le nom de la personne. Cela donne un caractère plus personnel au message. Il est plus amical pour quelqu’un de prendre son message et d’entendre « …merci, on se reparle bientôt. Au revoir, Jean. »

    La mise en attente

    • Lorsque vous recevez un appel, avertissez votre interlocuteur que vous disposez d’une mise en attente et que vous attendez un appel. Vous pourrez alors décider de la façon de procéder. Vous pourriez offrir à votre interlocuteur de le rappeler après avoir reçu l’appel ou de poursuivre la conversation. Si vous recevez l’appel attendu, vous pouvez alors annoncer : « Je te rappelle plus tard pour poursuivre cette conversation sans interruption. »

    La télécopie

    • Incluez toujours une note de transmission qui indique le nombre total de pages, la date, le destinataire, l’expéditeur, ainsi que vos numéros de téléphone et de télécopieur, en cas de problèmes de transmission.
    • N’accaparez jamais la ligne de quelqu’un et ne gaspillez pas son papier en envoyant une télécopie non sollicitée, sauf en cas d’urgence.
    • N’envoyez JAMAIS un document confidentiel par télécopieur, sauf si on vous en fait le demande.
    • En affaires, il est d’usage d’accuser réception d’une télécopie en donnant un coup de fil rapide à son expéditeur.

    Il est important de se souvenir que si vous vous efforcez de faire en sorte que les gens qui vous entourent se sentent à l’aise et appréciés, vous avez réussi, que vous suiviez ces règles ou toutes autres règles à la lettre ou non.

    La Règle d’Or est la même pour tous : traitez les autres comme vous voudriez que l’on vous traite.

    Dans le prochain numéro, nous discuterons des bonnes manières dans l’utilisation du téléphone cellulaire, du courriel, de la conférence téléphonique et de la visioconférence.

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    Conseils sur la gestion des interruptions au travail

    Scénario : Il est 11 heures et vous êtes frustré. Depuis votre arrivée au travail, on vous a constamment interrompu. D’abord, plusieurs collègues se sont arrêtés, tasse de café à la main, pour savoir ce que vous pensez de la nouvelle procédure. Puis, un par un, vos subordonnés sont venus vous consulter au sujet des projets que vous leur avez confiés. Ajoutez à cela de longs appels de vos clients. Et chaque fois que vous levez les yeux du rapport que vous cherchez à terminer, vous êtes distrait par la pile de travail sur votre bureau.

    Les interruptions sont un mal nécessaire à toute journée de travail. D’ailleurs, pour plusieurs d’entre nous, les interruptions (comme les appels téléphoniques) sont notre travail. Le danger survient lorsque ces interruptions commencent à affecter notre productivité.

    Voici une bonne méthode pour transformer les récriminations en actions proactives.

    Limitez la durée des interruptions :

    • Établissez une durée : « Oui, j’ai 5 minutes pour te parler ». Respectez cette durée.
    • Mettez la table – Vous êtes vraiment occupé.
    • Faites connaître à l’interrupteur votre priorité A-1.
    • Annoncez la conclusion : « __, avant de raccrocher, est-ce que je peux faire autre chose pour toi? »
    • Gardez un crayon à la main.
    • Laissez vos mains sur le clavier.
    • Avec ceux qui « débarquent » dans votre bureau, demeurez debout; s’ils s’assoient, asseyez-vous sur le coin de votre bureau.
    • Rencontrez les gens dans leur bureau. Ainsi, vous pouvez partir!
    • Rencontrez les visiteurs dans la salle de conférence, dans l’aire de réception ou dans le corridor.
    • Lorsque vous êtes occupé, évitez le papotage qui éternise les interruptions.

    La plupart des interruptions impliquent des gens.

    Soyez impitoyable avec le temps, mais courtois avec les gens.

    • Essayez de ne pas vous sentir irrité.
    • Accorder toute votre attention à l’interrupteur. Écoutez attentivement.
    • N’interrompez pas.
    • Ne vous laissez pas distraire, cela gaspille du temps.
    • Si la personne qui vous parle semble s’égarer, ramenez-la au vif du sujet. Par exemple, demandez-lui : « D’après toi, quel est le vrai problème? » ou « Quelle est la raison de cette rencontre? ». Vous pouvez aussi chercher à paraphraser ses propos, mais assurez-vous toujours que vous avez bien compris.
    • Soyez franc : « Désolé, je dois y aller ». « Désolé, autre chose m’attend. »

    Par contre :

    • Ne les laissez pas partir les mains vides. Promettez d’y revenir plus tard. Expliquez que vous devez vous consacrer à d’autres priorités. Référez-les à une autre personne.
    • Proposez des alternatives pour réduire la durée de l’interruption : « Est-ce que nous pourrions y revenir lorsque je serai moins débordé? », « Peut-on mettre tout ça dans un mémo? », « Et si on dormait là-dessus, d’accord? », « Je ne te dérangerai pas plus longtemps. »
    • Jetez quelques coups d’œil à l’horloge. Rappelez votre rendez-vous de 14 h 00. Levez-vous. Tendez la main. Reconduisez la personne à la porte. Dites « Désolé, c’est tout le temps dont je dispose! »
    • Si votre patron vous interrompt en vous confiant un nouveau travail, il est sage de lui demander quel est son degré de priorité, surtout si vous travaillez déjà à un projet jugé prioritaire.

    Après l’interruption, remettez-vous au travail.Ne perdez pas votre vitesse de croisière : Nous trouvons dans les interruptions des excuses pour procrastiner. Évitez de vous plaindre ou de prendre des pauses superflues.

    Évitez les interruptions :

    • Réorganisez votre environnement de travail.
    • Placez votre bureau à un angle de 90 degrés de la porte ou de l’entrée de votre cubicule, afin de pouvoir voir les gens qui entrent sans être distrait par les gens qui passent devant votre bureau.
    • Soyez moins disponible.
    • Évitez de garder trop de chaises près de votre bureau.
    • Étouffez les bruits extérieurs.
    • Baissez le volume de la sonnerie du téléphone.
    • Ayez à votre disposition un écriteau « Ne pas déranger » (ou un mot humoristique) à mettre à votre porte.
    • Une politique « porte ouverte » peut consommer beaucoup de temps. Modifiez votre politique « porte ouverte » en fermant votre porte pendant les périodes de concentration.
    • Triez les appels et les visiteurs. Déterminez qui peut et ne peut pas vous interrompre.
    • Dites aux gens ce que vous faites et ce qu’il vous reste à faire.
    • Rassemblez vos messages téléphoniques et accordez-vous une plage de temps pour rappeler tout le monde en même temps. Plutôt que de jouer au répondeur ping-pong, laissez un message complet et mentionnez le meilleur temps pour vous rejoindre.

    Nous sommes souvent la cause de nos interruptions; nous les nourrissons. Examinez vos façons de faire. Analysez votre travail. Trouvez des moyens pour surmonter les blocages. Peut-être êtes-vous facilement en proie à l’interruption et à la distraction. Travaillez ces techniques; vous en verrez l’effet sur votre productivité!

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    L’art de la réunion efficace

    Les dirigeants et les gestionnaires ont tendance à sous-estimer l’importance d’une bonne gestion des réunions. Au fil du temps, plusieurs personnes se sont consacrées à améliorer l’efficacité des réunions. Ces gens ont développé quelques règles qui vous aideront à rendre vos réunions plus productives, moins longues et souvent moins stressantes.

    AVANT LA RÉUNION

    ÉVALUER LA PERTINENCE.

    Il est inutile de convoquer une réunion si l’information qui en ferait l’objet peut être transmise par voie de mémo, de courriel ou d’un court rapport.

    ÉTABLIR LES OBJECTIFS DE LA RÉUNION.

    Avant la planification de l’ordre du jour, définissez les objectifs de la réunion. Plus vos objectifs seront concrets, plus l’ordre du jour sera clair.

    PLANIFIER L’ORDRE DU JOUR.

    Réfléchissez à ce que vous souhaitez tirer de cette réunion et aux activités requises pour produire ce résultat.  Votre ordre du jour doit comprendre une courte description (en une phrase) des objectifs de la rencontre et une liste des points à aborder. Préparez-vous : établissez un ordre de priorité parmi les questions à aborder et les points de la réunion précédente à revoir. La durée de la réunion ne devrait pas dépasser les 90 minutes.

    CHOISIR UN FACILITATEUR.

    Le facilitateur doit désamorcer les conflits, maintenir la discussion active, ramener la réunion sur la voie prévue et encourager la participation de ceux qui interviennent peu souvent.

    DÉSIGNER QUELQU’UN POUR PRENDRE DES NOTES. 

    Désignez une personne qui prendra en note pendant la réunion les actions importantes, les tâches assignées et les dates de tombées.

    CHOISIR LES PARTICIPANTS.

    Choisissez les personnes qui participeront à la réunion en fonction des objectifs de la réunion. Il est étonnant de constater le nombre de réunions qui se tiennent en l’absence des personnes nécessaires à leur réussite. 

    S’ASSURER D’UN LIEU ET D’UN MOMENT PROPICE.

    Choisissez le moment et le lieu de la réunion en fonction de ses objectifs, tout en vous assurant un minimum d’interruptions et la disponibilité du matériel dont vous pourriez avoir besoin.

    FOURNIR UN AVIS ADÉQUAT. 

    Faites parvenir un avis par écrit comprenant toutes les informations essentielles, incluant ce que vous attendez des participants et le matériel dont ils auront besoin.

    PENDANT LA RÉUNION

    COMMENCER TOUJOURS À L'HEURE.

    Par égard envers les personnes qui se présentent à l’heure et pour rappeler aux retardataires l’importance d’être à l’heure.

    ÉNONCER LES RÈGLES DE LA RÉUNION.

    Voici quatre règles fondamentales : participer, ne pas s’éloigner des objectifs, conserver le momentum et en arriver à une conclusion. (Vous pourriez aussi vouloir énoncer une règle relative à la confidentialité.)

    PAS DE SOCIALISATION OU D’INTERRUPTIONS.

    Garder la socialisation pour des moments plus opportuns. Attelez-vous à la tâche. Autant que possible, ne permettez aucune interruption, sauf pour les urgences.

    RÉSUMER LES CONCLUSIONS.

    Résumez les conclusions afin d’obtenir l’aval de tous et de rappeler aux participants les tâches qui leur ont été confiées.

    PLANIFIER LA PROCHAINE REUNION.

    Déterminez le jour et l’heure de la prochaine réunion. Demandez à chaque participant s’il ou elle sera en mesure d’y participer (afin d’obtenir leur engagement). Ébauchez un ordre du jour préliminaire qui devrait comprendre toute question laissée en suspens au cours de la réunion qui se termine.

    CONCLURE SUR UNE NOTE POSITIVE.

    TERMINER A L’HEURE.

    Autrement, personne n’est en mesure de planifier la période suivant immédiatement la réunion.

    APRÈS LA RÉUNION

    RÉDIGER ET DISTRIBUER LE PROCÈS-VERBAL.

    Consignez brièvement par écrit les décisions prises, ce que chaque participant a accepté de faire (ce qui concrétise les engagements et fait office de rappel écrit), les dates de tombées et du jour, de l’heure et du sujet de la prochaine réunion. Distribuez ce document dans les 24 heures suivant la réunion (afin de préserver le momentum).

    FAIRE UN SUIVI.

    Assurez-vous que chaque décision prise fait l’objet d’un suivi adéquat. Au début du prochain ordre du jour, faites la liste des points incomplets sous la rubrique « points à régler ». Exigez des rapports jusqu’à leur complétion.

    Si les réunions sont affligées d’une mauvaise réputation, c’est que plusieurs réunions sont improductives et ennuyantes. Mais une bonne réunion peut améliorer votre efficacité et votre service à la clientèle. Alors accordez à la gestion des réunions l’attention qu’elle mérite. Continuez à tenir vos réunions ; faites seulement en sorte qu’elles en valent la peine !
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    Le succès réel et durable

    On peut comparer la course au succès au tir dans un kiosque de foire. Chaque fois que vous réussissez à toucher une cible, cinq autres surgissent d’une direction différente. L’objectif étant à peine atteint, nous ressentons l’obligation de travailler plus fort pour gagner plus d’argent, faire un effort plus grand et posséder plus de gadgets. L’ambition tenace constitue un excellent moyen pour atteindre certains buts, mais est-ce là la vraie réussite?

    La plupart des gens supposent qu’il faut adopter l’approche du « le plus fort l’empoche » pour réussir. Ils croient qu’il faut pouvoir mettre toutes ses énergies dans l’atteinte d’un but unique. Pourtant, aussi noble soit ce but, il ne peut pas satisfaire tous les besoins et les désirs complexes d’une personne. Il en va de même des buts d’une entreprise.

    Heureusement, il est possible de concevoir le succès autrement que comme un souk à la corde unidimensionnel entre la réussite et le bonheur. Développés adéquatement, votre conception d’une qualité de vie personnelle et vos idéaux sociaux peuvent devenir des facteurs de succès puissants et gérables.

    Qu’est-ce que le succès durable?

    Le succès réel et durable, c’est quand le fait d’obtenir ce que vous vouliez apporte des fruits durables à vous et à ceux que vous aimez. Ce type de conquête procure un sentiment de légitimité et d’importance, ainsi qu’une satisfaction qui perdure au-delà des fruits éphémères que sont un boni, un prix ou une promotion. Un succès durable renouvelle vos forces émotionnelles, il n’entraîne pas un surcroît d’anxiété.

    Le succès dans toute sa complexité

    Le succès, c’est bien plus qu’une course effrénée jusqu’au fil d’arrivée. Les chercheurs ont identifié quatre composantes irréductibles du succès durable :

    • le bonheur (des sentiments de plaisir et de contentement relatifs à votre vie);
    • la réussite (des accomplissements qui soutiennent la comparaison à des buts semblables recherchés par d’autres personnes);
    • la portée (le sentiment que vos actions ont un impact positif sur ceux que vous aimez);
    • l’héritage (une manière d’implanter vos valeurs ou vos accomplissements, afin d’aider les autres à connaître du succès dans l’avenir).

    Ces quatre catégories constituent la structure fondamentale de ce que les gens cherchent à obtenir par la course au succès. Retirez l’un de ces éléments et ce succès n’est plus ressenti comme étant « réel ».

    À moins de frapper régulièrement des cibles dans ces quatre catégories, aucun gain isolé ne sera satisfaisant. Vous ressentirez ce que l’on nomme le « facteur de la moue » : vous savez que vous faites ce qu’il faut faire, mais vous le ressentez tout de même comme un échec. Votre esprit est préoccupé par les autres choses que vous pourriez faire ou obtenir. Vos réussites et vos plaisirs s’estompent presque immédiatement. En comparaison, le succès qui englobe les quatre types d’accomplissements est enrichissant; il perdure.

    Pour atteindre le succès durable, il est essentiel de savoir associer ses attentes à la bonne catégorie. Si vous vous attendez à trouver principalement votre bonheur dans la compétition (une compétence de réussite), vous deviendrez probablement quelqu’un d’intolérable, autant pour vous que pour les autres, et vous vous demanderez pourquoi le succès vous a rendu si seul. Les gens qui disent avoir de la difficulté à définir les bons objectifs pour leur entreprise ou pour eux-mêmes sont souvent coincés dans de telles disparités.

    Ceux et celles qui connaissent un succès satisfaisant, durable et pluridimensionnel ont recherché consciemment des victoires dans les quatre catégories, sans perdre de vue leurs valeurs et leurs talents. Ces gens semblent avoir compris intuitivement le paradoxe que nous avons découvert au cœur du succès durable : pour obtenir plus de victoires sur les diverses mesures importantes qui constituent votre conception d’une bonne qualité de vie, votre succès doit s’appuyer sur un paradigme de limites dans chacune des activités, au nom du tout. En d’autres mots, votre succès doit s’appuyer sur « la poursuite raisonnable de ce qui suffit ».

    Ce principe va à l’encontre de la croyance populaire qui veut que le succès consiste à faire fi des limites, à en avoir plus, à être plus, à en faire plus. Nos recherches démontrent que les gens importants qui ont goûté à la satisfaction réelle et complète l’ont fait grâce à l’imposition volontaire de limites.

    Les personnes particulièrement douées pour sélectionner les cibles qui produiront les fruits les plus durables partagent deux traits communs. Premièrement, elles conçoivent le succès comme une expérience d’accomplissement vaste et dynamique, qui tient compte des quatre catégories. Elles n’attribuent pas leur succès à un seul événement ou même à un seul aspect de leur vie. Deuxièmement, leurs exemples concrets de ce qu’elles considèrent comme des succès « réels » englobent des accomplissements d’importances très diverses. Ces gens ne se fixent pas les buts les plus élevés dans chaque catégorie; certains buts sont à petite échelle, alors que d’autres demandent un effort soutenu. Le principe fondamental qu’appliquent ces gens n’est pas la quantité d’activités ou de récompenses dans une catégorie donnée, mais l’obtention d’un mélange bien dosé des quatre catégories. Ce principe est à la portée de tous; il suffit d’élargir son schème de pensée pour comprendre la dynamique des quatre catégories.

    Obtenir « ce qui suffit »

    En portant attention aux quatre catégories et à leurs interrelations, vous pouvez augmenter les chances qu’une activité puisse vous satisfaire à plus d’un degré, que ce soit au travail, dans vos temps libres ou dans une autre facette de votre vie. Ceux et celles qui réussissent le mieux sont capables d’accomplir de grandes choses, pour eux-mêmes et pour les autres, parce qu’ils reconnaissent qu’ils poursuivent des buts multiples essentiels à leur conception du succès réel et parce qu’ils s’investissent à fond dans les activités dans lesquelles ils s’impliquent. Ils se concentrent sur une seule tâche, mais sont capables de modifier la portée de leur attention et de leurs énergies émotionnelles à la vitesse de l’éclair, lorsque d’autres besoins deviennent urgents. Au lieu d’être déçus de n’avoir pu tout avoir, ils sont ravivés par la poursuite du cycle d’attention à chaque catégorie.

    Comment savoir quand il est temps d’arrêter de travailler dans une catégorie et de porter votre attention sur une autre? C’est ici que le concept du « ce qui suffit » prend toute son importance. Généralement, le sens que l’on donne à « ce qui suffit » ne traduit pas tout son potentiel. On utilise couramment le verbe « suffire » pour exprimer une insatisfaction, comme dans « Ça suffit! J’en ai assez! », ou comme substitut à la médiocrité ou à la passivité, comme dans « Si je peux être heureux chaque jour, cela me suffit ». Nous donnons ici à « ce qui suffit » ou « suffisant » un autre sens, plus près de sa définition principale : présent en une quantité ou une qualité qui satisfait à la demande ou aux besoins. Si vous possédez une solide vue d’ensemble de votre kaléidoscope du succès, il vous sera plus facile de déterminer et d’apprécier « ce qui suffit » dans une activité donnée. Vous pourrez vous fixer des buts réalistes, sans pour autant perdre vos aspirations. « Ce qui suffit » constitue l’antidote à la dépendance de notre société au « toujours plus ». Vu de la sorte, ce concept devient un outil pour faire les choix qui vous permettront de faire et d’obtenir plus, pas moins, grâce à l’atteinte de la satisfaction dans plus de facettes de votre vie.

    Références :
    Harvard Business School Publishing. Success that Lasts par Laura Nash et Howard Stevenson (Business Administration, Harvard Business School).

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    Les clients difficiles

    Il est facile de travailler avec des gens qu’on apprécie ; cela l’est encore plus avec des gens qui vous apprécient. Mais ce n’est pas toujours ce qui se produit et, tôt ou tard, vous aurez à affronter un client difficile.

    Il existe plusieurs types de clients difficiles, mais le type le plus difficile est fort probablement le client furieux. Il s’agit d’une personne convaincue d’avoir été lésée et qui, par conséquent, elle est en colère et émotive.

    Voici quelques points à se rappeler lorsque l’on a affaire à un client difficile.

    • Respectez le client. Après avoir eu affaire à plusieurs clients déçus (ou furieux), il est facile d’oublier que leur problème leur semble unique. Assurez-vous de ne pas laisser vos propres frustrations influer sur la façon dont vous témoignez du respect à chaque client.
    • Écoutez pour comprendre et non pour argumenter. La plupart d’entre nous font toujours face aux mêmes plaintes jour après jour ; nous avons donc tendance à arrêter d’écouter pour nous mettre à argumenter.
    • Soyez sensible à la situation dans laquelle votre client se trouve. Rappelez-vous que son problème est la chose la plus importante pour lui en ce moment. Souvent, nous n’utilisons même pas le produit ou le service que nous offrons. Il nous faut alors faire un effort pour visualiser la situation du point de vue du client.
    • Faites preuve de sympathie. Sans nécessairement donner raison au client, trouvez quelques points d’entente. « Si j’étais à votre place, je crois que je réagirais de la même manière. »
    • Servez-vous du nom du client. Selon la nature de votre travail et les circonstances, demandez à utiliser son prénom. Servez-vous du nom du client chaque fois que la situation s’y prête. Cela vous humanise et réduit souvent l’animosité du client.
    • Essayez d’aider. Remarquez bien que nous n’avions pas parlé de réponse à la plainte avant ce point. Avant d’aborder la plainte, essayez d’établir un rapport avec le client et cherchez à le comprendre. Ensuite, cherchez des solutions créatives en réponse à ses inquiétudes.
    • Rappelez-vous que ce n’est pas personnel. Il est rare que le problème vous concerne directement. Il s’agit presque toujours du produit, du service ou de l’entreprise, pas de vous.

    Dans ces types de rencontres, et plus particulièrement dans les situations difficiles, il est utile de se souvenir que chaque personne est différente, pas difficile. Changer ses modes de comportement demande beaucoup de courage, mais cela vaut toujours le coup.

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    L’intelligence émotionnelle en tant que compétence en leadership

    La plupart d’entre nous avons appris à tenir les sentiments loin du travail ; on nous a répété inlassablement que le processus décisionnel doit se fonder sur le raisonnement logique et objectif.

    La recherche sur le leadership nous apprend que le manque d’entregent et l’incapacité de s’adapter constituent les deux facteurs principaux dans le déraillement d’une carrière. 

    De nos jours, un nombre croissant de scientifiques pensent que la compréhension et l’utilisation judicieuses des sentiments peuvent jouer un rôle primordial dans notre croissance en tant que travailleurs efficaces et meilleurs communicateurs.

    Qu’on le veuille ou non, un dirigeant se doit de gérer l’atmosphère qui règne dans son organisation. Les dirigeants les plus doués accomplissent cet exploit grâce à un mystérieux dosage d’aptitudes psychologiques que l’on appelle l’intelligence émotionnelle.

    Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle (IE)?

    L’intelligence émotionnelle englobe:

    • L’aptitude à être conscient de soi, à se comprendre et à s’exprimer ;
    • L’aptitude à être conscient des autres, à les comprendre et à établir des rapports avec eux ;
    • L’aptitude à gérer les émotions fortes et à contrôler ses impulsions ;
    • L’aptitude à s’adapter au changement et à régler les problèmes d’ordre personnel ou social.

    Des chercheurs ont utilisé des tests de performance pour mesurer le degré de précision des personnes dans l’identification et la compréhension des sentiments. Les personnes qui ont obtenu les meilleures notes à ces tests sont effectivement différentes des autres.

    Dans le milieu des affaires, elles semblent plus aptes à faire face aux plaintes des clients ou à jouer le rôle de médiateur dans une dispute ; elles peuvent aussi exceller dans l’établissement de relations personnelles positives et durables avec leurs subalternes et leurs clients.

    Inné ou acquis ?

    Les recherches suggèrent que l’intelligence émotionnelle tient à la fois de l’inné et de l’acquis. Résultant en partie d’une prédisposition génétique, de l’expérience de vie et de l’entraînement, l’intelligence émotionnelle adopte des degrés divers d’un dirigeant à l’autre. On peut apprendre et accroître l’intelligence émotionnelle à tout âge. D’ailleurs, les données montrent que, si l’intelligence cognitive (QI) se stabilise en moyenne vers l’âge de 10 ans, l’intelligence émotionnelle, elle, tend à s’accroître avec l’âge.

    QI (quotient intellectuel) vs QE (quotient émotionnel)

    On peut être un dirigeant talentueux avec peu d’intelligence émotionnelle. Si vous êtes incroyablement brillant, vous serez en mesure de compenser votre absence d’intelligence émotionnelle, jusqu’au jour où les choses tourneront mal pour l’entreprise. Vous vous retrouverez alors avec un capital social insuffisant pour tirer le meilleur de votre équipe dans des conditions de tension extrême. L’art du leadership soutenu consiste à obtenir que les autres travaillent plus fort ; ce qui est impossible avec seulement un QI élevé.

    Comment accroître votre intelligence émotionnelle

    Une personne qui le désire vraiment peut développer son intelligence émotionnelle. La question centrale n’est pas l’incapacité à changer, mais le manque de motivation à changer.

    Le dirigeant motivé à accroître son intelligence émotionnelle sera en mesure de le faire s’il obtient les informations, les conseils et le soutien adéquats.

    • L’information dont il a besoin consiste en une franche évaluation de ses forces et de ses limites ; cette évaluation doit venir de personnes qu’il connaît bien et en qui il a confiance.
    • Les conseils dont il a besoin consistent en un plan de développement précis qui utilise des situations naturelles en milieu de travail comme laboratoire d’enseignement.
    • Le soutien dont il a besoin consiste en quelqu’un à qui parler lorsqu’il s’exerce à affronter diverses situations, à trouver une solution lorsqu’il commet une erreur et à tirer des leçons de ces revers.

    Le dirigeant qui exploite ces ressources et s’exerce continuellement peut développer des compétences en intelligence émotionnelle bien précises, des compétences qui lui profiteront pendant longtemps.

    Faites attention et soyez prudent

    On ne peut pas avoir trop d’intelligence émotionnelle, mais il peut être dangereux de se préoccuper d’une seule de ses facettes ou de la surutiliser. Faites attention à ne pas accorder trop d’importance à l’une ou l’autre facette de l’intelligence émotionnelle ; car si ces compétences sont développées de façon disproportionnée, elles peuvent interférer dans vos relations interpersonnelles. L’équilibre est essentiel.

    Ne feignez pas ! En faisant semblant, vous conservez l’EI au niveau du travail. Les gens doivent pouvoir établir un rapport émotionnel flexible pour que cela réussisse.
    Lorsqu’elle est utilisée avec sagesse et compassion, l’intelligence émotionnelle aide les dirigeants, leurs employés et leurs organisations à mieux performer ; une utilisation naïve ou mal intentionnée peut paralyser un dirigeant ou lui permettre de manipuler ses subalternes pour son profit personnel.

    Leadership et intelligence émotionnelle

    Le vrai leadership commence par une profonde connaissance de soi. On ne naît pas avec cette faculté, elle doit être développée tout au long de notre vie. C’est la compréhension de vos forces et de vos faiblesses, de votre but dans la vie, de vos valeurs et de vos motivations, de vos réactions aux situations et des raisons qui vous font réagir ainsi. Cela nécessite beaucoup d’introspection et d’intégrité, ainsi qu’une grande aptitude à accepter les commentaires des autres.

    Le leadership paire l’intelligence émotionnelle avec le courage de poser les questions difficiles. Cela demande un engagement au service de l’autre, une aptitude au raisonnement diagnostique, stratégique et tactique, la volonté de regarder au-delà des réalités difficiles, ainsi que le courage d’affronter la pression et les ennuis.

    Plusieurs personnes possédant une grande intelligence émotionnelle et une autorité charismatique ne voient pas l’intérêt d’explorer les questions plus profondes, simplement parce qu’elles retirent déjà beaucoup de gains émotionnels de la foule adoratrice. Et c’est là leur objectif. Ces personnes satisfont leurs soifs et leurs vulnérabilités : leur besoin d’être aimé, leur soif de pouvoir et de contrôle ; ou leur besoin d’être désiré, de se sentir important, ce qui les rend vulnérables au grandiose. Mais tout cela n’est pas du leadership. C’est une soif d’autorité.

    Nous savons depuis l’époque des Grecs que tout dirigeant doit d’abord chercher à contrôler ses propres passions s’il espère un jour commander aux passions des autres.

    Le leadership est une question de comment-être et non de comment-faire.Les sentiments d’un dirigeant sont contagieux. Si un leader rayonne d’énergie et d’enthousiasme, son organisation prospère ; s’il répand des ondes négatives et dissonantes, elle périclite. L’intelligence émotionnelle montre aux dirigeants la bonne direction dans laquelle orienter leurs sentiments afin d’obtenir un impact positif sur les profits ou la stratégie d’affaires.

    Des études récentes montrent que l’intelligence émotionnelle pourrait constituer l’élément le plus important du leadership. Mais ce qui est encore plus important, c’est que le développement de l’intelligence émotionnelle crée des dirigeants complets : des dirigeants qui possèdent une bonne connaissance d’eux-mêmes et des autres, et qui modèlent leur manière d’être de façon à remodeler leur performance et celle de leur organisation.

    Sources :
    Primal Leadership, par Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee
    The EQ Edge, par Dr. Reuben Bar-On
    Leading by Feel, par le Harvard Business School Publishing

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    Une meilleure façon de négocier

    Qu’on doit négocier le prix avec un fournisseur, un salaire ou des échéanciers avec un client, des bonnes habiletés en négociation sont indispensables au succès de votre entreprise.

    La définition de négociation dans le dictionnaire est « Ensemble des démarches et des discussions en vue de parvenir à un accord ».  Malheureusement, dans le monde d’aujourd’hui, beaucoup de gens interprètent la négociation comme étant la capacité de persuader d’autres gens à accepter leur point de vue. 

    Une meilleure façon de négocier est de: IDENTIFIER LES BESOINS DE L’AUTRE ET TENTER DE LES ATTEINDRE SANS PERDRE DE VUE VOS PROPRES OBJECTIFS.

    Voici quelques techniques et stratégies de négociation, pour vous aider à négocier efficacement et avec succès.

    Séparez les gens du problème

    Dissocier les questions relationnelles des questions réelles, et les traiter séparément. Les obstacles personnels ont tendance à exposer des problèmes de perception, d’affectivité et de communication. Les chances d’une collaboration mutuelle augmentent si nous envisageons le problème comme ayant besoin d’être résolu, plutôt de considérer que quelqu’un avec un point de vue contraire doit être vaincu.

    Pratiquez l’Écoute Active

    L’Écoute Active exige que les personnes écoutent activement et avec soin–poser des questions et confirmer les interprétations pour s’assurer qu’ils comprennent ce que l’autre personne exprime. Souvent dans les situations conflictuelles, on écoute à peine. Plutôt, pendant que l’adversaire parle, ont est occupé à préparer notre propre réponse. Ceci suscite fréquemment des malentendus. Observer impartialement peut vous transformer en un négociateur plus efficace

    Concentrez-vous sur les intérêts et non sur les positions,

    Identifiez les intérêts en jeu des parties participantes. Négocier sur les intérêts signifie négocier au sujet de ce que les gens veulent et ont besoin vraiment, et non ce qu’ils disent qu’ils veulent ou ont besoin. Souvent, les intérêts sont compatibles, même quand les positions ne le sont pas. Les gens ont tendance à prendre des positions extrêmes qui sont conçues pour contrecarrer leurs adversaires. Se concentrer sur les intérêts permet d’identifier des solutions GAGNANT-GAGNANT. Ne demandez pas seulement « Qu’est-ce qu’ils veulent ?” Il est aussi essentiel de demander, « Pourquoi est-ce qu’ils le veulent?” Également important – et souvent plus difficile – se poser les mêmes questions au sujet de vos propres intérêts. Souvenez-vous: les gens disent  » No » quand leurs intérêts ne sont pas comblés.

    Développez des solutions pour des bénéfices mutuels

    Les négociateurs devraient chercher des nouvelles solutions  qui permettront aux deux parties de gagner, sans se disputer. Oubliez les positions primitives qui supposent que pour qu’un côté gagne l’autre côté doit perdre. Plus vous comprenez les intérêts des autres, plus vous rehaussez votre capacité de les influencer. Une fois que vous savez quels buts, inquiétudes et objectifs ils cherchent à satisfaire–vous pouvez développer des réponses en mesure de satisfaire leurs intérêts aussi bien que les vôtres. Se souvenir : Un accord qui satisfait mutuellement est durable à long-terme.

    Insistez sur les critères objectifs

    Insistez sur l’utilisation de critères objectifs pour prendre des décisions. Si un objectif basé sur du concret et l’équité peut être trouvé, il peut grandement simplifier le processus de négociation. Cela donne plus de direction aux deux côtés et rend difficile l’opposition. Sollicitez le raisonnement derrière les suggestions de l’autre partie. Utilisez leurs raisonnements pour soutenir votre propre position – ça peut être une façon puissante de négocier.

    Sachez ce qu’est une Réussite

    Avant que vous commenciez une négociation, sachez  quelles sont vos options et vos conditions. Quels choix avez vous? Quels sont les pour et les contre de chaque choix? Quel est votre meilleur scénario? Quel est votre pire scénario? Une simple révision de vos intérêts vous aidera à déterminer votre plage acceptable de règlement (votre marge de manœuvre). Si vous pouvez atteindre un accord à l’intérieur de cette plage – c’est une Réussite! N’arrêtez pas ici.- considérez aussi la plage acceptable de règlement de l’autre partie.

    La préparation est Cruciale

    Tous les conseils précédents exigent que vous investissiez du temps dans la préparation avant même que la négociation commence. Vous avez le contrôle complet sur le temps et la qualité de votre préparation—utilisez cet avantage sagement pour rehausser votre pouvoir dans la négociation.

    Savourez le Processus

    La négociation est un processus composé d’étapes prévisibles, cela ne garantit pas que vous réussirez toujours ou que vous vaincrez des obstacles difficiles chaque fois. Mais, vous ferez plus de progrès que vous pensiez possible initialement. La pratique facilitera le processus et vous découvrirez que négocier peut être agréable.

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    Se réaliser pleinement

    Accueillons la nouvelle année… et une autre chance de se réaliser pleinement

    Nous prenons tous quelques résolutions au début d’une nouvelle année. Pourquoi ne pas réinventer nos vies de façon à progresser ? Chacun d’entre nous possède plus de potentiel qu’il n’en utilise. Je crois sincèrement que les gens qui connaissent le plus de succès dans leurs vies personnelle et professionnelle sont justement ceux qui savent développer et optimiser leur potentiel. Chaque jour apporte son lot d’opportunités d’apprentissage. Selon l’écrivain Gary Zukav : « Votre vie est un voyage pour apprendre à vous connaître. »

    Cette année, je vous propose d’être plus attentif sur ces quelques points :

    Mettre sur papier un programme d’objectifs précis.

    Un but aide à se diriger, à développer sa confiance en soi, à améliorer son estime de soi, à économiser du temps, à se concentrer, à diminuer les conflits, à améliorer ses décisions et à réduire la tension et le stress. Lee Iacocca a dit que « l’habitude de mettre quelque chose sur papier est le premier pas vers sa réalisation ». Vous devez mettre vos objectifs par écrit, l’écriture cristallise la pensée et  la pensée cristallisée pousse à l’action.

    Prendre des engagements et les respecter.

    Non seulement cela va-t-il rehausser l’estime de vous-même, mais les autres vous tiendront aussi en plus haute estime. Pour que l’on vous fasse confiance, vous devez être digne de confiance. Si vous vous engagez et respectez vos engagements sur une base régulière, les autres auront confiance en vous et vous épauleront dans vos projets.

    Accepter vos responsabilités personnelles.

    Il est facile d’imputer votre échec ou votre manque de succès sur les circonstances, les obstacles ou les autres. Si vous acceptez le fait que vous êtes responsable de vos choix, vous verrez les circonstances changer, les obstacles s’évanouir et les autres vous appuyer.

    Sortir de votre zone de confort.

    Pour accomplir plus ou être plus, vous devrez FAIRE plus. Et cela veut dire que vous devrez sortir de votre zone de confort, élargir vos horizons et grandir. Vous en tirerez des avantages qui compenseront largement l’inconfort ressenti.

    Augmenter votre estime de soi.

    Vous pouvez augmenter votre estime de soi en apprenant à vous apprécier, en reconnaissant vos forces et vos réalisations et en vous concentrant sur ce que vous voulez accomplir, plutôt que sur ce que vous n’accomplissez pas. Dressez une liste de ce que les autres disent de positif à votre sujet. Si vous croyez en vous-même, les autres croiront en vous. L’ampleur de vos réalisations et de votre succès dépend directement de l’estime que vous vous portez.

    Apprendre à en faire plus en moins de temps.

    Nous disposons tous d’une quantité limitée de temps. En utilisant les techniques de gestion du temps adéquates pour en faire plus en moins de temps, vous serez en mesure d’atteindre vos objectifs plus rapidement.

    Libérer consciemment votre potentiel.

    Quand vous allumez une lampe, l’interrupteur ne produit pas de l’électricité ; il ne fait que libérer l’électricité qui était déjà là. Il en va de même de votre potentiel. Imaginez votre potentiel se faisant libérer, puis faites ce qu’il faut afin d’utiliser ce potentiel d’une manière constructive.

    Apprendre à garder le contrôle.

    Nous contrôlons plus d’aspects de notre vie que nous ne le croyons. Nous pouvons décider d’une grande partie de notre temps libre, de la façon dont nous dépensons notre énergie, de notre attitude, de nos pensées et de notre imagination, de ce que nous disons, de la façon dont nous le disons, de notre apparence, de notre comportement, de nos modèles à suivre, des personnes avec qui nous partageons nos loisirs, de nos engagements, de nos inquiétudes, de notre réaction aux moments et aux gens difficiles, et de nos relations interpersonnelles.

    Cette année, prenez la résolution d’être plus attentif à votre vie, cherchez à vous réaliser pleinement, faites un meilleur usage de votre potentiel et profitez d’une vie riche en bonheur et en succès.

    Bonne année !

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    Les Trois “S” de la Communication

    Communiquer efficacement est une partie importante de notre vie quotidienne, en affaires, dans vos relations avec la famille et les amis, et dans la plupart de vos rencontres journalières.

    Bien que la vitesse de la communication ait augmenté dramatiquement ces dernières années avec la prolifération des téléphones cellulaires, les courriels et l’Internet, les principes restent les mêmes et  deviennent même plus importants. Les trois mots les plus importants dans la communication débutent tous avec la lettre “S”:

    Simplicité, Sincérité et Silence.

    Simplicité et brièveté vont main dans la main et sont presque synonymes. La complexité semble éveiller l’inquiétude et ferme les portes à la communication. Les maîtres d’élocution nous disent qu’élaborer plus de trois points majeurs est inutile. Les audiences peuvent retenir seulement d’un à trois points, mais leurs esprits commenceront à se fermer lorsque vous dépassez ce seuil. La communication face-à-face répond aux mêmes exigences. La simplicité est une condition préalable importante pour la concentration. La complexité mène à la confusion et éparpille le but. Quand vous observez les athlètes de la classe mondiale ou les artistes, vous remarquerez qu’ils fractionnent quelque chose qui paraît complexe dans des techniques simples, répétables. En réduisant chaque problème et chaque défi de communication dans ses termes les plus simples, vous réussirez.

    La sincérité est très importante parce qu’elle crée la confiance. Sans confiance, il ne peut y avoir aucune communication car il n’y aura aucune union des esprits. Lincoln a dit: “Si vous voulez gagner un homme à votre parti, en premier lieu il faut le convaincre que vous êtes un ami sincère.”  Nous avons tous entendu: “Donnez une appréciation honnête, sincère” ou “S’intéresser à l’autre personne sincèrement” et “Soyez sincère! .” Dans notre économie globale, orientée vers les services, la sincérité est plus importante que jamais. L’argent est le service différé, et aucun vrai service ne prend place sans sincérité.

    Silence!  Le silence donne l’occasion de poser des questions à l’autre personne. Sans questions, vous ne découvrirez jamais la question “clé ”. Le silence permet aussi à l’autre personne de penser sans interruption.

    Écouter est une façon de montrer aux autres que vous vous intéressez à eux sincèrement et à ce qu’ils doivent dire.

    Savoir écouter est une qualité importante d’un bon communicateur.

    Le fait de « Communiquer » ne signifie plus seulement transmettre. Il signifie aussi ( de ‘’communicare ‘’) : mettre en commun, échanger, partager, se consulter, conférer, participer à… En effet, le mot communication apparaît plus valorisant que celui d’information. Puisque, en réalité, l’information recouvre le processus de transmission entre un émetteur et un récepteur (elle ne préjuge en rien un retour en échange). La communication en revanche se nourrit d’échange d’informations entre interlocuteurs (chacun étant à son tour émetteur et récepteur).

    Souvenez-vous d’utiliser les trois “S” de la communication – SIMPLICITÉ, SINCÉRITÉ et SILENCE.

    Ils s’appliquent à la communication improvisée aussi bien qu’à la présentation plus formelle. Pensez au vieux dicton: “Il n’y a plus fausse communication que de supposer que la communication a eu lieu.”

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    Les participants le disent…


    « Vraiment une formation extraordinaire, et habituellement, je suis très critique! Tout le personnel devrait suivre cette formation, il y aurait un gain d’efficacité! »

    Ville de Québec

    Témoignages des participants

    …et nos clients aussi!

    « C’est avec un grand professionnalisme que l’entreprise a offert une formation attrayante et de qualité à nos employés. Nous sommes particulièrement satisfaits des résultats obtenus grâce à cette intervention et il nous fera plaisir de retravailler avec Solutions & Co. dans l’avenir. »

    Xavier Aymé, Chef des opérations | Mercator Canada Inc.

    Témoignages des clients

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