Les Mythes de la Gestion du Temps (Partie I)

Souvent les directeurs (middle management) ont tendance à confondre l’activité avec les résultats.  Dans de pareilles circonstances, l’activité, initialement conçue pour atteindre un objectif précis, devient l’objectif à atteindre.

Les nouvelles pratiques d’affaires gagnantes rapprochent la prise de décision importante au niveau de la personne qui sert le client. L’employé bien formé est en mesure de bien saisir les besoins du client et de prendre des décisions sur le produit ou la façon d’offrir le service. C’est celui qui est le plus près du client, qui peut le mieux répondre à ces besoins.

Au moment de la prise de décision, beaucoup de directeurs instinctivement  délaient ce moment pour éviter l’engagement qui suit la dernière décision. Ce syndrome a été appelé «paralysie d’analyse» par les observateurs. Plus longtemps une décision difficile est repoussée,  plus difficilement cette décision sera prise. Chaque délai diminue le temps disponible pour  prendre une action corrective s’il y a erreur.

À la fin, une délégation efficace économise du temps, mais initialement il faut prendre le temps pour organiser ce qui devrait être délégué, sélectionner et former le personnel compétent qui acceptera la responsabilité, communiquer ses attentes, entraîner et conseiller pour une performance améliorée, impliquer l’équipe dans les décisions qui affectent leur travail et pour mesurer et récompenser les résultats accomplis. Par conséquent, la délégation exige du temps initialement et économisera du temps par la suite si cela est fait efficacement. La responsabilité ultime repose en permanence et inévitablement sur le directeur.

Les résultats finaux sont rarement proportionnels à l’effort investi. Comme dans le «mythe de l’activité», les directeurs ont tendance à confondre la transpiration avec la réalisation. Le principe de la gestion du temps  indique que chaque heure dépensée dans une organisation efficace sauve trois à quatre fois plus de temps dans l’exécution et assure de meilleurs résultats. La clé au syndrome du «Travaille Fort» est de travailler plus intelligemment, pas plus difficilement.

En faisant vos tâches vous-même elles seront accomplies plus vite et mieux. FAUX!

L’illusion dans ce raisonnement est qu’en refusant de déléguer la tâche à quelqu’un d’autre, tout en s’assurant qu’il sache comment effectuer cette tâche, le directeur n’aura d’autre choix que de faire encore cette tâche la prochaine fois. Et pendant que la direction s’occupe à effectuer un travail qu’elle pourrait déléguer, le travail de la direction ne se fait pas.

Beaucoup de cadres nourrissent l’illusion d’indispensabilité. En concluant que l’entreprise ne pourrait survivre sans leur attention continue, ils ne prennent pas de vacances et travaillent de longues heures.  Ces gens s’étonnent qu’on ne  les apprécie pas plus. Leur besoin de contrôler toutes les décisions et leur préoccupation des détails encombre leurs bureaux déjà bien remplis.  Leur refus de déléguer efficacement force tout le monde à les consulter pour les réponses aux questions sur les plus petits détails.