Lorsque les décisions ne se prennent pas, il en résulte de la procrastination.  Rien ne se fait et on gaspille du temps. L’évitement gaspille plus de temps que la prise de décision. Lorsque quelque chose doit être décidé ou fait, faites-le sans attendre.

Savoir prendre soin de son équipe signifie entrer en contact, s’occuper, considérer, soigner, s’intéresser, se dévouer, se mettre dans la peau de, faire preuve d’empathie, démontrant ainsi aux membres de l’équipe qu’ils sont reconnus dans leur individualité au-delà de leur rôle, de leurs responsabilités et de leur prestation.

Ces soins sont positifs quand c’est une attention momentanée qui ne prend pas la forme d’un suivi psychologique ou, pire encore, qui crée une relation de dépendance. Il ne faut pas en abuser et il faut s’assurer que les soins n’absorbent pas toute l'énergie de l’équipe.

Tous les membres d’une équipe peuvent offrir des soins et tous peuvent en recevoir: l’attention donnée circule avec fluidité.  Elle ne suit pas les lignes hiérarchiques et elle doit permettre de donner et de recevoir simultanément.

Knowing how to take care of our team means to be in touch, to care, to consider, to take interest, to devote, to put oneself in others’ shoes, to show empathy, to demonstrate to the members of the team that they’re recognized in their individuality beyond their role, their responsibilities and their performance.

These work well when they’re momentary attention and not a sustained psychological follow-up, or worse, when they create a dependent relationship. We must not exaggerate and we must make sure that this care does not absorb the team’s energy.

All team members can offer care and can receive it – the given attention circulates with fluidity. It doesn’t follow hierarchy and allows to give and to receive simultaneously.

At your job, it’s difficult to find the place where you can make a difference. There are probably people with more experience than you, more knowledge than you, even more skills than you.

Often, it’s not your task related skills that make your worth, but your people skills.

You can bring more generosity of spirit, more enthusiasm, more kindness, more resilience, more positive energy, more bravery than anyone else, at least right now.

That can be what you stand for. Simply because you choose to.

Au travail, il est difficile de trouver où vous pouvez faire une différence. Il y a probablement des gens avec plus d’expérience que vous, plus de connaissances que vous, et même plus d’habiletés que vous.

Souvent, ce ne sont pas vos habiletés directement liées à votre travail qui constituent votre valeur, mais plutôt vos habiletés interpersonnelles.

Vous pouvez apporter plus de générosité, plus d’enthousiasme, plus de gentillesse, plus de résilience, plus d’énergie positive, plus de courage que n’importe qui d’autre, du moins pour le moment.

Cela peut être ce qui vous démarque, simplement parce que vous en faites le choix.

When working with customers of different cultures we should be aware that the way we communicate and what we communicate can be interpreted differently.

One example is when you are explaining something and the customer is saying yes and nodding his head throughout the interaction. Within our culture we have a tendency to assume that those verbal and non-verbal clues mean they agree to what we are saying and understand what needs to be done. It may be quite frustrating when you realize at the end of it all that he didn’t agree or didn’t understand.

This is a common predicament when working with cultures that favour politeness over frankness.Particularly in Asian countries, it is common for people to agree to do a task even when they don’t know what they're supposed to do rather than ask for further instructions.

To avoid not really knowing whether a customer understands what you are explaining or requesting, ask them to repeat back the information.This way you can work out whether you need to change what you are saying to get your message across.

Remember that politeness over frankness generally means you will find it difficult to have discussions and feedback, you will have to seek it proactively and not expect it naturally.

Lorsque nous travaillons avec des clients de cultures différentes de la nôtre, nous devons être conscients que la façon dont nous communiquons et le message que nous communiquons peuvent être interprétés de façon différente.

Par exemple, vous expliquez quelque chose et le client dit « oui » et hoche la tête pendant toute l’interaction. Dans notre culture, nous avons tendance à présumer que ces indices verbaux et non-verbaux signifient qu’il est d’accord et qu’il comprend ce qu’il y a à faire.Cela peut être frustrant de finalement réaliser qu’il n’est pas d’accord ou qu’il n’a pas compris.

Il s’agit d’une situation courante lorsque nous travaillons avec d’autres cultures qui privilégient la politesse plutôt que la franchise.  Particulièrement dans les pays asiatiques, il est commun de donner son accord pour effectuer une tâche même lorsqu’elle n’est pas comprise, plutôt que de demander plus d’explications.

Afin d’éviter de deviner si le client a compris ou non ce que vous expliquez ou demandez, faites-lui répéter l’information. De cette façon, vous pourrez déterminer si vous devez modifier ce que vous dites afin que votre message soit bien transmis.

Rappelez-vous que privilégier la politesse plutôt que la franchise pourrait faire en sorte qu’il soit difficile d’avoir des conversations ou de recevoir de la rétroaction. Ne vous attendez pas à ce que cela vienne naturellement, soyez proactif.

Dans toute organisation de plus de deux personnes, il y a une opportunité de remonter un problème à des niveaux hiérarchiques supérieurs.

Lorsque quelque chose ne fonctionne pas, ou lorsque le client est mal pris, vous pouvez remonter le problème dans la chaîne de commandement. Ceci non seulement dynamise la situation, mais passe aussi le mot dans l’organisation.En plus, cela vous évite de perdre le client. 

Mais voilà: les organisations entraînent leurs employés à ne pas remonter les problèmes. Elles craignent que leurs employés ne crient au loup, ou qu’ils n’aient plus envie d’intervenir.

Dès que cela se produit, vous commencez à abandonner vos clients.

Donnez le pouvoir aux employés de première ligne de régler la situation, ou encouragez- les à demander du renfort lorsque c’est nécessaire.

In any organization of more than two people, there's the opportunity to escalate a problem.

When the software doesn't work, or the customer is in a jam or something's going sideways, you can hand the problem up the chain. Escalation not only brings more energy to the problem, but it spreads the word within the organization. And, even better, it keeps you from losing the customer.

Here's the thing: at some point, organizations start training their people not to escalate. They fear staff will cry wolf, or they get tired of pitching in.

The moment this happens is the moment you begin to give up on your customers.

Either give your front line the power to fix things, on the spot, or encourage them to call for help when it's needed.

Mess can be a distraction and nothing that distracts allows an effective use of your time.

If your main workspace (physical or virtual) is messy, you’ll end up wasting time looking for things or constantly be distracted by non-priority tasks.

Remember that a cluttered desk translates to a cluttered mind. Don’t wait, get started on your Spring cleaning!

Le désordre peut être une distraction et tout ce qui distrait ne permet pas une utilisation efficace de votre temps.

Si votre espace de travail principal (physique ou virtuel) est brouillon, vous finirez par gaspiller du temps à chercher des choses ou à être constamment distrait par des tâches non prioritaires.

Rappelez-vous qu’un espace de travail dispersé est fait pour un esprit dispersé… n’attendez plus, allez faire le grand ménage du printemps!

Une équipe n’est pas automatiquement efficace juste parce qu'un groupe de gens compétents et talentueux sont appelés à travailler ensemble.

Les groupes doivent passer à travers une évolution essentielle, qui débutera par un regroupement d’individus pour en arriver à former une équipe entièrement développée et performante.

Lorsque des individus sont réunis dans le but de créer une équipe, chacun a sa propre vision, ses propres idées et son agenda personnel. Puis, ils commencent à développer des buts communs et, en unissant leurs efforts pour atteindre le succès, ils deviennent un groupe. Ce n’est que lorsqu’ ils sont entièrement unis et intégrés, et qu’ils se sentent tous responsables des résultats, qu’ils peuvent être réellement appelés « une équipe ».

A team is not automatically effective just because a group of competent and talented people is called to work together.

Groups must go through essential evolution that will start by a grouping of individuals – to arrive at a fully developed and successful team.

When people come together to create a team, it starts with a group of people, each with their own vision, their own ideas, and their own agenda. Then, they start to develop common goals and, by uniting their efforts to reach success, they become a group. It is only once they are entirely united and integrated and they feel all responsible for the results that they can call themselves a “team”.

Depuis toujours notre éducation priorise la lecture, l’écriture et la conversation comme étant les principales compétences de communication, en dépréciant ainsi les habiletés d’écoute.

La plupart des gens accordent très peu d’importance à l’apprentissage de l’écoute, et lorsqu’ils écoutent, ils se concentrent à préparer une réponse et à reprendre la parole plutôt qu’à comprendre. Cette habitude engendre souvent des clients mécontents et des employés et collègues contrariés.

La capacité d’écouter activement est considérée comme une des qualités clés dans notre contexte de travail. Le problème est que la plupart des gens ne se rendent pas compte de la manière dont leurs mauvaises habitudes peuvent affecter et obstruer leur capacité d'écoute, et en conséquence, leur efficacité de communication.

Plusieurs d'entre nous croyons être de bons auditeurs, alors que ce n'est pas le cas. Des études démontrent que l'auditeur non-formé écoute en moyenne avec un taux d'efficacité de seulement 25%. Écouter est une habileté qui peut être apprise - une compétence qui peut être améliorée.

Our education has always prioritized reading, writing and conversation as the main communication skills, and left listening skills behind.

Most people give little value to the importance of listening more effectively and, when they listen, they are rather preparing a response and thinking about regaining control of the conversation instead of understanding. This habit often results in unhappy customers and ticked-off colleagues and employees.

The ability to listen actively is considered one of the key qualities in a work context. The issue is that most people don’t realize how their bad habits can affect and obstruct their capacity to listen, and consequently, the effectiveness of their communication.

Many among us assume we are good listeners, but it is not the case. Studies show that the untrained listener listens with an average effectiveness rate of 25%. Listening is a skill that can be learned  - a competence that can be developed.

Les organisations font de grandes promesses, et les fournisseurs de service ont de la difficulté à les livrer. Tôt ou tard, cela mène à une situation où une promesse est brisée.

À ce moment, ce que le client veut plus que toute autre chose est quelqu’un à qui ça tient à cœur. 

Les professionnels exercent un labeur émotionnel en tout temps. Ils présentent la meilleure version d’eux-mêmes.

Si ça vous tient à cœur, c’est génial. Si ce n’est pas le cas, du moins pour le moment, il s’agit tout de même de votre travail.

Exécuter votre travail avec effort et constance est ce dont vos clients ont besoin.

Organizations keep making big promises, and service providers struggle to keep those promises.

Sooner or later, it leads to a situation where a broken promise arrives on the customer's lap.

In that moment, what the customer wants most is someone to care.

Professionals do emotional labor all the time. They present the best version of their professional self.

If you care, that's great. If you don't, at least right now, well, it's your job.

Doing it with effort and consistency, is what your customers need from you.

Le changement est inévitable, et le secret de transformer cet inconfort initial en succès est d’accepter et de s’adapter.

Rappelez-vous que vous ne pouvez pas tout contrôler et acceptez qu’il y a des facteurs externes au-delà de votre contrôle.

Vous avez toujours le choix de résister ou de vous adapter.

Change is inevitable, and the key to turning that initial discomfort into success is to accept and adapt.

Remember that you can’t control everything and accept that there are external factors beyond your control.

You always have the choice to resist or adapt.

” Synergy is producing a third alternative – not my way, not your way, but a third way that is better than either of us would come up with individually.  It’s the fruit of mutual respect – of understanding and even celebrating one another’s differences in solving problems, seizing opportunities.  Synergistic teams and families thrive on individual strengths so that the whole becomes greater than the sum of the parts.  Such relationships and teams renounce defensive adversarialism (1+1=1/2). They don’t settle on compromise (1+1= 1 ½ or merely cooperation (1+1=2).  They go for creative cooperation (1+1=3 or more).”

Stephen Covey -7 Habits of Highly Effective People

« La synergie produit une troisième alternative – pas ma façon, ni la tienne, mais une troisième voie qui est mieux que ce à quoi nous pouvons arriver individuellement. C’est le fruit du respect mutuel, de la compréhension et même de la célébration de nos différences dans la solution de problème et dans la saisie d’opportunités. Les équipes et les familles synergiques réussissent grâce aux forces individuelles qui s’unissent pour devenir plus grandes que la somme de chacune. De telles équipes renoncent aux rivalités (1+1=1/2). Elles ne s’entendent pas sur un compromis (1+1=1 ½) ou sur une simple collaboration (1+1=2). Elles préfèrent une coopération créative (1+1=3 ou plus). »

Stephen Covey – Les 7 habitudes des gens efficaces

Compatir avec les autres n’est pas chose facile.  Nous ne naissons pas empathiques, et ce n’est donc pas notre premier instinct. Nous ne sommes simplement pas programmés à nous mettre à la place des autres.

Démontrer de l’empathie est difficile et exigeant, mais c’est précisément ce que nous devons faire afin de vraiment comprendre les autres.

To empathize with others is a hard thing to do.  We're not born emphatics, therefore it's not our first instinct. We are simply not wired to walk in someone else's shoes.

Showing empathy is difficult and tiring, but it’s precisely what we need to do to really understand others.

La rétroaction est une réponse consciente et réfléchie aux actions, résultats, méthodes, attitudes ou comportements de quelqu’un. C’est une communication qui donne à une personne de l’information sur la façon dont elle affecte les autres.

Il existe deux différents types de rétroaction :

La rétroaction positive (d’encouragement) sert à souligner et renforcer un comportement jugé désirable et efficace et met l’accent sur la considération, l’estime de soi et la valorisation personnelle. Elle constate les points forts, elle apprécie les compétences et les efforts déployés et encourage à continuer.

La rétroaction corrective (d‘amélioration) aborde les éléments qui nécessitent un ajustement, voire une amélioration. Elle vise la réflexion critique, la considération de solutions de rechange, l’élargissement des possibilités et la remise en question des façons de faire. Ce n’est ni un reproche, ni une critique et ni une punition.

La rétroaction dans toute ses formes, doit être utilisée de manière bienveillante afin de permettre au receveur de progresser de façon saine. Cet outil de communication est d’abord et avant tout, une intention d’amélioration, de développement et de croissance.

Feedback is a conscious and judicious response to someone’s actions, results, methods, attitudes and behaviour - it’s communication that gives information to someone about the way they affect others.

There are two types of feedback:

Positive feedback is used to highlight and reinforce behaviour deemed desirable and effective, and focuses on consideration, self-esteem and personal validation. It considers the strong points, appreciates skills and efforts made and encourages the person to keep going.

Constructive feedback touches on the elements that require an adjustment, or even an improvement. It aims for critical thinking, for consideration of alternative solutions, for the broadening of possibilities and for questioning the status quo. It is neither blame, criticism or punishment. Feedback, in all its forms, must be used benevolently in order to allow the receiver to positively progress. This communication tool is, above all, an intention for  improvement, development and growth.

Now and then, you’ll find yourself in the situation where you are asked a question to which you don’t know the answer. You don’t want to appear incompetent or uninformed. So, what do you do?

First, it’s never ok to make assumptions (even if it seems like common sense). If you don’t know, don’t guess or lie. That’s misleading and dishonest.

Second, it’s never ok to brush them off with an “I don’t know” and make the customer keep searching for the answer.  That’s your job and you are being rude!

Finally, it’s perfectly ok to not know an answer. People will always appreciate an honest response, even if you have to say:

 - I’m not sure, but I will find out!

 - That’s a great question. I want to give you the correct answer, and I will check with someone.

 - Here’s what I know, here’s what I don’t know, here’s how I’ll find out.

 - I'm not sure how to answer that. Hang on and I'll find someone who can help you.

And then you look up the answer or find someone who knows the answer.

You aren't expected to know everything, but you are expected to do what you can to figure out the answer. Just know where to go, or who to go to, to get the correct answer.

It’s not our ability to answer every question that matters as much as our ability to handle every question with proactiveness and professionalism.

Parfois, vous vous retrouvez dans une situation où on vous pose une question dont vous ne connaissez pas la réponse. Vous ne voulez pas avoir l’air incompétent ou ignorant. Que faire dans ce cas?

Tout d’abord, on ne devrait jamais faire de suppositions (même si cela semble faire du sens). Si vous ne savez pas, ne devinez pas et ne mentez pas. C’est trompeur et malhonnête.

Ensuite, il ne faut jamais balayer la question du revers de la main avec un “je ne sais pas” et laisser le client chercher la réponse par lui-même. C’est votre responsabilité et ce serait impoli de votre part d’agir ainsi.

Finalement, il est parfaitement acceptable de ne pas avoir réponse à tout. Les gens apprécieront toujours une réponse honnête, même si vous devez dire:

 - Je ne suis pas certain, mais je vais m’informer!

 - Très bonne question. Je veux vous donner la bonne réponse, et je vais vérifier auprès de quelqu’un.

 - Voici ce que je sais, voici ce que je ne sais pas, voici ce que je vais faire pour trouver la réponse.

 - Je ne suis pas certain comment répondre à votre question. Attendez-moi un instant, et je vais trouver la personne qui pourra vous aider.

Et vous cherchez ensuite la réponse ou trouvez quelqu’un qui connaît la réponse.

On ne s’attend pas à ce que vous sachiez tout, mais on s’attend à ce que vous fassiez tout votre possible pour trouver la réponse. Sachez simplement où aller, ou à qui vous adresser, afin de la trouver.

Ce qui est important n’est donc pas d’avoir la réponse à toutes les questions, mais bien de traiter chaque question avec professionnalisme et de façon proactive.

Warren Bennis a abordé le rôle de la responsabilité individuelle pour devenir un meilleur leader lorsqu’il a déclaré: “Le leader ne se ment jamais à lui-même, surtout à propos de lui-même, il connait ses faiblesses aussi bien que ses atouts, et il les adresse directement. Vous êtes votre propre matière première. Lorsque vous savez de quoi vous êtes fait et ce que vous voulez en faire, vous pouvez vous inventer vous-même.”

Bennis, Warren (1989). “On becoming a leader”