Éviter de prendre les plaintes personnellement est difficile! Si on le fait on devient défensif, ce qui augmente la colère du client et endommage notre crédibilité.
Not taking complaints personally is hard! If we do, we become defensive which will only increase the customer’s anger and undermine our credibility.
Le personnel en contact avec le client assume le rôle d‘ambassadeur de votre organisation et représente, aux yeux des clients, la qualité du service de votre organisation dans son ensemble. Le client est le juge, et son jugement est parfois impitoyable. Afin de se distinguer, les organisations doivent constamment se réinventer et innover davantage et ce sans répit. Les avantages traditionnels (caractéristiques, fonctions, coûts) ne suffisent plus à fournir un avantage distinctif durable. C’est pourquoi de plus en plus d’organisations misent sur la qualité du service pour se démarquer. Le service à la clientèle devient un élément de différenciation pour l’organisation. Une main-d’œuvre centrée sur le service à la clientèle est une composante essentielle à la gestion d’une organisation performante. Mais bâtir une organisation «serviçocentriste» n'est pas un exploit facile.
La direction fait face à de nombreux défis lorsqu’elle doit implanter une démarche d’amélioration du service à la clientèle. Parmi les difficultés les plus courantes, on retrouve :
Les organisations orientées vers le service à la clientèle doivent se préoccuper du client, s’assurer qu’il vit des expériences agréables, et augmenter son niveau de satisfaction. Votre équipe se doit d’inciter ses clients à se sentir les bienvenus dans l’organisation, et non comme un mal nécessaire qu’ils éviteraient avec plaisir. Mais ce personnel de première ligne doit jongler avec de plus en plus d’exigences, de requêtes et d’attentes, et parfois cette pression et tension sont perçues (et même subies!) par votre client. Alors la direction doit aussi se préoccuper de son personnel, puisqu’un personnel heureux fait des clients heureux.
La relation client est justement ça! Une relation. Ce qui importe vraiment c’est comment les gens (clients, personnel, direction, …) se sentent suite à chaque échange. Quand on établit une culture axée sur le service qui met les personnes en premier plan, on se doit de créer des rapports durables en développant des experts en relation client, capables de fournir, jour après jour, un service hors-pair.
La question à se poser est : Comment pouvez-vous instaurer une culture organisationnelle «serviçocentriste» ?
Le service à la clientèle est une culture, une philosophie. Ce n’est ni un département, ni un programme, ni une politique. Afin de récolter les bénéfices qui proviennent d’une clientèle satisfaite, il faut instaurer une démarche globale d’amélioration du service à la clientèle à travers toute l’organisation. Pour en faciliter l’implantation et la progression, regardons ensemble quels sont les étapes à franchir pour initier une philosophie de service à la clientèle.
Chaque organisation doit adapter son plan de service à la clientèle pour convenir à ses propres besoins. Mais, surtout, il doit satisfaire les besoins de «SES» clients. Il n'y a aucune «spécification» pour un programme efficace de service à la clientèle. Chacun aura ses différences, propres et distinctes. Néanmoins, il y a quelques étapes communes que vous devrez considérer en instaurant votre programme :
Si elle est utilisée à bon escient, cette démarche pourra vous aider à tourner votre organisation vers sa clientèle et à développer une culture «serviçocentriste». Bonne chance et rappelez-vous que le service à la clientèle est avant tout une philosophie!
The staff in contact with the customer takes an ambassador role for your organization and represents – to his eyes – the service quality of your business as a whole. The customer is the judge, and his judgment can sometimes be merciless. In order to stand out, organizations must constantly reinvent themselves and innovate – restlessly. The traditional advantages (characteristics, functions, costs) no longer suffice in providing a durable distinctive advantage. This is why more and more businesses aim for quality of service to distinguish themselves. Customer service becomes an element of differentiation for the organization. A customer service-centered staff is an essential element in managing a successful business.
But building a service-centered business is no easy feat.
The Management faces numerous challenges when implementing a customer service improvement process. Some of the most common difficulties are:
Businesses based on customer service must worry about the customer, make sure he has an enjoyable experience, as well as improve his satisfaction level. Your team must make your customers feel welcome within your business, and not like a necessary evil they would rather avoid. But the frontline personnel must juggle with more and more demands, requests and expectations, and sometimes this pressure and tension can be felt (and suffered!) by your customers. Therefore, the Management must also worry about the personnel, as happy staff makes happy customers.
The customer relationship is precisely that – a relationship. What’s really important is how people (customers, staff, Management) feel following each exchange. When we establish a service-based culture which puts people at the forefront, we must create lasting relationships by developing experts in customer relations – capable of providing, day in day out, outstanding customer care.
The question we must ask is: “How can we create a service-centered organizational culture?”
Customer service is a culture, a philosophy. It is not a department, nor a program, nor is it a policy. In order to benefit from a satisfied customer base, we must put in place a global improvement process across the business as a whole. To facilitate its implementation and progression, let’s have a look at the steps to be taken towards this philosophy.
If wisely used, this process will help you put your business in better touch with its customer base and develop a service-based culture. Good luck and keep in mind that customer service is above all a philosophy!
Les vêtements que nous portons au travail expriment visiblement notre volonté d’appartenir à un groupe. Vous pouvez dire que c’est un compromis, ou encore de la courtoisie. Quoiqu’il en soit, il s’agit de démontrer notre habileté à trouver le juste équilibre entre la conformité à un groupe et l’affirmation de soit en tant qu’individu.
What we wear to work is a visible expression of our willingness to fit in. You can call it compromise, or you can call it courtesy, either way, it is our ability to walk the line between fitting in our workplace and affirming ourselves as individuals.
Vous serez incapable de résoudre les problèmes si vous ne savez pas qu’ils existent. Une étude a révélé que seulement 4% des clients insatisfaits se plaignent. Pour chaque personne qui porte plainte, 24 clients insatisfaits ne s’expriment pas. Afin de découvrir les problèmes de service à la clientèle, vous devez avidement vous mettre à la recherche de leurs impressions. Ceci vous aidera à encourager les clients à donner leurs commentaires. Au lieu de leur demander « Comment s’est déroulée votre expérience avec nous? », demandez « Avez-vous remarqué quelque chose que nous pourrions améliorer? » Ceci vous permettra d’obtenir des réactions qui vous pointeront dans la bonne direction.
You will not be able to fix problems if you do not know which problems exist. A study found that only 4% of unhappy customers complain. For every person who complains, 24 unhappy customers do not say anything. To uncover customer service problems, you must aggressively seek feedback. This will help you pave the way for customers to provide insight. Instead of asking, ''How was everything today? '' Ask,'' Did you notice anything we could do to improve?'' This will provide you meaningful feedback.
Although we might be convinced otherwise, the truth is, not everything is urgent. The first step to becoming a more effective person is to have the humility to admit that often we create our own emergencies by not setting our priorities right.
Même si l’on est convaincu du contraire, la vérité est que tout n’est pas urgent. Le premier pas vers devenir plus efficace est d’avoir l’humilité d’admettre que l’on crée nos propres urgences en omettant de fixer nos priorités.
Lors d’une négociation, vous devez être à l’aise avec le fait de vous faire dire « non ». Ne le prenez pas personnellement; ils ne dirigent pas le « non » à vous, mais plutôt à votre offre.
When negotiating, you have to grow comfortable hearing ''no'' – don’t take it personally – they are not saying ''no'' to you, they are saying «no» to the proposal.
Coherence between verbal and non-verbal makes us more authentic. If the verbal message is in contradiction with the non-verbal expression, we tend to first trust our impressions and base ourselves on the non-verbal message, as our brain automatically registers these significant hints.
Une cohérence entre le verbal et le non verbal nous rend plus authentiques. Si le message verbal est en contradiction avec l’expression non verbale, nous aurons tendance à d’abord faire confiance à nos impressions et nous appuyer sur le message non verbal car notre cerveau traite d’une manière automatique ces indices signifiants.
Le terme « professionnel » est défini par le dictionnaire de Merriam-Webster comme «caractérisé par ou conformément aux normes techniques ou éthiques de sa profession. »
Ceci signifie que vous devriez toujours vous conduire d'une manière qui reflète favorablement votre profession. Si vous voulez établir la crédibilité et gagner le respect des autres, ce code de conduite devrait adresser tous les échanges et entretiens que vous avez, et non seulement dans les paramètres de votre travail. Vous devriez éviter les comportements qui minent ou définissent négativement votre profession.
The term « professional » is defined by the Merriam-Webster dictionary as « characterized by or conforming to the technical or ethical standards of a profession. »
This means that you should always behave in a manner which reflects favorably your profession. If you wish to establish credibility and gain respect from your peers, this code of conduct should address all exchanges and meetings you participate in, and not only within your job. You should avoid behaviors which undermine your profession.
When you are good at what you do – persist!
Many really good hardworking people don't get lucky on their first shot at success/promotion/recognition, or the second, or even the third time around. It becomes so easy to conclude that if you're not lucky, you're not good. These failures of recognition for what you do are opportunities to get really good. So persistence becomes an essential element of good, because without persistence, you never get a chance to get lucky.
Lorsque vous êtes doué dans ce que vous faites, persistez!
Beaucoup de gens talentueux et travailleurs n’ont pas de chance lors de leur première, ou seconde, ou même troisième tentative vers une réussite, une promotion ou une mention spéciale. C’est facile de se convaincre que si l’on n’est pas chanceux, c’est que l’on n’est pas aussi doué que l’on croyait. Cette incapacité d’être reconnu à sa juste valeur dans ce que vous faites est une bonne occasion pour vous de parfaire votre art. La persistance devient un élément essentiel du talent, parce que sans elle, vous n’auriez jamais l’opportunité d’être enfin chanceux.
When in a delicate situation, resist the urge to send a message right after writing it. Save your email in your draft folder and let a few hours pass before you send it. Give yourself some time to think about it, reread and make corrections, as it’s impossible to backtrack once you hit Send.
Lorsque la situation est délicate, résistez à l’envie d’envoyer un message dès qu’il est rédigé. Enregistrez votre courriel dans vos brouillons et laissez passer quelques heures avant de l’envoyer. Laissez-vous le temps de réfléchir, de le relire et de le corriger, car il est impossible de revenir en arrière après avoir cliqué sur «Envoyer».
When dealing with a difficult customer give them your undivided attention. Ask open-ended questions; your customer will feel heard and more inclined to consider what you have to say.
Lorsque vous avez à faire face à un client difficile, accordez-lui toute votre attention. Posez des questions ouvertes; le client se sentira écouté et plus enclin à prendre en considération ce que vous avez à dire.
Online communication is not a substitute for human communication. It does not replace meeting in person, a detailed letter or an interactive conversation.
La communication par cyberespace n’est pas un substitut à la communication humaine. Elle ne remplace pas la rencontre en chair et en os, la lettre détaillée ou la conversation interactive.
1. La phobie sociale - Peur d’interagir avec les gens.
2. L’agoraphobie - Peur de la foule.
3. L’émétophobie - Peur de vomir
4. L’éreutophobie - Peur de rougir en public.
5. L’amaxophobie - Peur de conduire une voiture
6. L’hypocondrie - Peur de la maladie
7. L’aérodromophobie - Peur de l’avion
8. L’arachnophobie - Peur des araignées
9. La zoophobie - Peur des animaux
10. La claustrophobie - Peur des endroits clos.
(source : National Health Service britannique)
Difficile à croire mais nous avons plus peur d’interagir avec les gens et de rougir en public que des araignées et de la maladie. Vu de la perspective des compétences relationnelles c’est assez étonnant!
The 10 Most Frequent Phobias
1. Social Phobia - Fear of interacting with people
2. Agoraphobia - Fear of crowds
3. Emetophobia - Fear of vomiting
4. Ereutophobia - Fear of blushing in public
5. Amaxophobia - Fear of driving a car
6. Hypocondria - Fear of disease
7. Aerodromophobia - Fear of flying
8. Arachnophobia - Fear of spiders
9. Zoophobia - Fear of animals
10. Claustrophobia - Fear of closed spaces
(Source: British National Health Service)
It’s hard to believe but we are actually more afraid of interacting with people and of blushing in public than we are of spiders and disease. From an interpersonal behavior perspective, it’s quite surprising!
Vous arrive-t-il de vous présenter dans le bureau de quelqu’un en ayant oublié la raison de votre visite? Vous pouvez blâmer le cadre de porte. Des recherches ont démontré que les cadres de portes agissent en tant que « frontières d’événements », car le cerveau associe certains souvenirs d’événements à un emplacement et le fait d’entrer dans une nouvelle pièce peut entraver la mémoire d’informations élaborées dans une autre pièce. Ainsi, les cubicules ne sont finalement pas une si mauvaise stratégie!
Ever walk into someone’s office and forget why you came? Blame the doorway. Research has shown that doorways serve as "event boundaries": because the brain associates certain memories of events with locations, entering a new room can make it hard to recall information you had in another room. So office cubicles might be a great workplace strategy after all!
Les endocrinologues l’appellent « baisse de glycémie postprandiale », mais vous l’appelez peut-être le « léger coma » qui suit les repas après une période de 2 heures. C’est causé par une baisse du taux de glycémie et un changement dans notre horloge interne. Notre cerveau opère plus lentement, la température du corps baisse et on sent un début de somnolence et de lassitude. Si possible, évitez les réunions à cette heure, à moins que vous ne vouliez vous assoupir pendant la présentation PowerPoint du patron.
Endocrinologists call it "Postprandial dip", you may call it the "mild coma" that usually occurs 2 hours after a meal. It is caused by a drop in our glucose levels and a shift in our "body clock". Our brain starts to operate slower and our body temperature starts to drop and we naturally start to feel somnolence, drowsiness and lassitude. When possible, try avoiding scheduling or attending meetings during this time frame, unless you want to start drooling during your boss’s PowerPoint presentation.
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« Vraiment une formation extraordinaire, et habituellement, je suis très critique! Tout le personnel devrait suivre cette formation, il y aurait un gain d’efficacité! »
Ville de Québec
« C’est avec un grand professionnalisme que l’entreprise a offert une formation attrayante et de qualité à nos employés. Nous sommes particulièrement satisfaits des résultats obtenus grâce à cette intervention et il nous fera plaisir de retravailler avec Solutions & Co. dans l’avenir. »
Xavier Aymé, Chef des opérations | Mercator Canada Inc.