Trucs & Astuces #17 - Les blagues de mauvais goût

Devant une blague choquante ou de mauvais goût, dites clairement qu’elle vous rend inconfortable. Adoptez un vocabulaire neutre, un ton impartial, un langage corporel adéquat, et dites, par exemple : « Je ne sais pas quoi dire lorsqu’une blague te fait rire, mais pas moi » ou « Ce genre d’humour ne me fait aucun effet. »

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Trucs & Astuces #16 - La procrastination

Procrastiner veut dire avoir tendance à remettre au lendemain. Cette tendance augmente le stress, car elle nous met régulièrement devant l'obligation de travailler à la dernière minute. Le rendement est donc moindre et les résultats le reflètent. Ce que vous mettez de côté aujourd'hui sera un vrai fardeau pour vous demain. Les problèmes s'envolent rarement. Il faut prendre des décisions.

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Trucs & Astuces #15 - Résoudre un conflit

En commençant à résoudre un conflit avec un collègue, trouvez d’abord quelque chose sur quoi vous pouvez être d’accord (même si c’est seulement le fait que vous avez un problème et qu’il doit être résolu). S’entendre, même sur un détail, crée un lien, apporte du positif et démarre la conversation sur le bon pied.

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Trucs & Astuces #13 - Prisonnier de votre bureau?

Fatigué? Démoralisé? Prisonnier de votre bureau? Imaginez-vous à l’extérieur, à l’ombre d’un grand arbre sous un ciel bleu. Selon une nouvelle étude, rêver de la nature donne de l’énergie.

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La clientèle agressive

L’actualité a ramené à l’avant-plan la question de savoir quoi faire avec un client agressif. Pour traiter efficacement ces situations, il faut d’abord se demander ce qui peut pousser quelqu’un à devenir violent et s’interroger sur les facteurs qui font naître et croître la colère. Peu de gens deviennent violents spontanément; souvent, violence et agressivité sont une « solution » de dernier recours afin de tenter de reprendre le contrôle d’une situation qui pourrit depuis un bon moment. C’est pourquoi une bonne formation en compétences et comportements interpersonnels permettrait de prévenir et de désamorcer bon nombre de situations de ce genre. Cela dit, lorsqu’un client en vient à se mettre en colère… il l’est réellement. Voici quelques points à se rappeler lorsqu’on est aux prises avec un client agressif :

La colère embrouille la rationalité : Un client en colère est tout simplement incapable de rationaliser la situation. Il est tellement pris dans son émotion que celle-ci (la colère) filtre toutes vos paroles. La colère est une émotion et, comme toutes les émotions, elle est ressentie dans l’hémisphère droit du cerveau. La rationalisation, la résolution de problème, l’écoute et la négociation sont des activités de l’hémisphère gauche du cerveau, alors que votre client agressif est prisonnier de l’hémisphère droit. Ne vous attendez donc pas à ce qu’il puisse rationaliser la situation avec vous. 

La colère doit être reconnue : Difficile de savoir quoi faire de la colère d’un client lorsque celle-ci vous est lancée au visage. Pourtant, il est inutile de l’ignorer. Si vous ne répondez pas à la colère qu’exprime le client, celui-ci aura l’impression qu’on ne l’écoute pas, qu’on ne le comprend pas. Il risque alors de hausser le ton, voire de se mettre encore plus en colère ou de devenir violent. Il est prêt à tout pour être entendu et se faire comprendre.

La colère contrecarre la résolution de problème : Rendu à ce stade, votre client est tellement en colère qu’il en perd le contrôle et n’est plus capable de réfléchir. Inutile de tenter de résoudre son problème; cherchez plutôt à garder le contrôle de la situation, pour éviter qu’elle ne s’aggrave encore plus. Et n’allez pas contrarier un client enragé! Voici comment éviter de l’antagoniser :

  • Maintenez une distance respectable. Laissez-lui son espace personnel, ne vous déplacez pas vers lui, ne le touchez pas.
  • Gardez un ton de voix doux et respectueux, ne haussez pas le ton. Faites le moins de mouvements et de gestes possible. Gardez un air grave et préoccupé.
  • N’argumentez pas, ne le contredisez pas.
  • Utilisez des mots qui calment.

La sécurité d’abord : Il est important de maintenir un environnement sécuritaire. Que pouvez-vous faire pour sécuriser votre environnement contre les agressions physiques des clients en crise?

  • Prévoyez un chemin ou un plan d’évacuation qui vous permettra de vous enfuir rapidement, au besoin.
  • Prévoyez une barrière pour vous protéger (un panneau de verre ou un comptoir).
  • Ne laissez pas sur votre bureau des objets qui pourraient servir d’arme.
  • Ayez un bouton d’urgence.
  • Implantez un système de ‘’Compagnonnage’’ avec vos collègues.

Surveillez chez le client l’apparition d’indicateurs de violence : poings serrés, lèvres serrées, ton de voix agité, posture tendue, mouvement vers le fournisseur de service, geste violent dirigé contre un objet (coups de poings ou de pieds), narines grandes ouvertes, visage rouge, yeux exorbités. Et allez chercher de l’aide rapidement pour ne pas être blessé.

Réagir aux menaces : Par la menace, le client déclare son intention de faire du mal. Cette menace peut s’adresser à vous directement (un coup de poing) ou à l’organisation que vous représentez (une bombe). Contrairement à la croyance populaire, les gens qui font des menaces les exécutent souvent. Il est donc important de prendre toute menace au sérieux et de la signaler. Si un client vous menace, retirez-vous immédiatement et allez chercher de l’aide.

Gérer le contrecoup de la crise : Après avoir eu à faire face à un client agressif, il est important d’obtenir de l’aide. Prenez une pause dès que l’incident est clos; parlez à quelqu’un qui saura vous aider à mettre l’incident en perspective. Vous venez de traverser une expérience éprouvante; prenez le temps de gérer vos émotions et vos tensions pour pouvoir revenir à votre état normal.

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Trucs & Astuces #12 - Le syndrome de la « paralysie d'analyse »

Arrivés au moment de décider, beaucoup de gens retardent ou remettent à plus tard afin d’éviter de trancher. Ce syndrome a été appelé « paralysie d'analyse ». Plus longtemps on repousse une décision difficile, plus difficile il devient de la prendre. S’il y a erreur, chaque délai diminue le temps disponible pour corriger la situation.

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Trucs & Astuces #11 - Apprendre à dire « Non »

Apprendre à dire « Non » fait partie des règles d’or de la gestion du temps. Dans 80 % des cas, vous n’aurez pas besoin de dire « Non ». Proposez un « Oui conditionnel » et votre interlocuteur sera satisfait : « J’aimerais bien pouvoir t’aider »; déclinez poliment sa demande en expliquant pourquoi : « mais je dois terminer ce dossier »; mais ne le laissez pas repartir les mains vides : « je peux t'aider seulement ... je te suggère... as-tu pensé à… la prochaine fois… » Proposez deux options réalisables et laissez votre interlocuteur choisir celle qui lui convient le mieux.

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Trucs & Astuces #14 - Conversation par courriel... ou pas?

Le courriel, c’est bien pratique, mais attention : lorsque le sujet est important ou délicat, préférez la communication orale à la communication virtuelle. En vous cachant derrière le courriel, vous courez le risque que votre message soit ignoré ou mal interprété.

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Trucs & Astuces #10 - Avant d'envoyer un courriel

Le style des messages courriels reflète l'image de l'expéditeur. Laissez-vous le temps de réfléchir, de relire attentivement et de corriger avant d’envoyer un message par courriel. Plus la situation est délicate, plus on devrait attendre avant de commettre l'irréparable.

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Trucs & Astuces #9 - Notre capacité d'attention

Qu’est-ce qui attire votre attention dans ce dessin?

Si vous avez vu le visage froncé instantanément, vous avez de bonnes capacités d'attention. Mais si cela vous a pris quelques secondes, vous avez besoin de hausser votre capacité de concentration. Essayez d'éviter de faire plusieurs tâches simultanément, car si faire plusieurs choses à la fois vous semble efficace, ça fatigue beaucoup plus que de porter son attention sur une seule chose à la fois. Finaliser vos tâches prend donc beaucoup plus de temps.

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Trucs & Astuces #8 - L'importance de l'humilité

Des études démontrent que l’humilité aide à la confiance entre collègues. Admettez vos doutes et vos erreurs; vous serez perçu comme quelqu’un de compétent et digne de confiance.  

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Trucs & Astuces #7 - L'écoute efficace

La mauvaise écoute est l'un des principaux obstacles à l'utilisation efficace du temps. Le pourcentage d'écoute efficace de la moyenne des gens est de 25 % seulement. Si vous améliorez votre capacité d'écoute, vous optimisez l'utilisation de votre temps en évitant, entre autres, les erreurs et les malentendus.

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Trucs & Astuces #6 - La première impression

Projetez une bonne première impression. En serrant la main de quelqu’un, remarquez la couleur de ses yeux. En regardant ainsi cette personne dans les yeux, vous lui montrerez que vous vous intéressez à elle et à ce qu’elle a à dire

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Trucs & Astuces #5 - La résolution d'un problème

Devant un problème, essayez de penser à au moins deux solutions possibles avant d’en parler à votre supérieur. Passez pour quelqu’un qui résoud les problèmes, pas pour quelqu’un qui les amène!

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Trucs & Astuces #4 - Établir ses priorités

Acquiescez à toutes les demandes, dites toujours "Oui" et vous serez submergé de travail. N'essayez pas de plaire à tous. Établissez des priorités, faites votre planification. Évaluez le temps nécessaire pour chacune des tâches compte tenu de votre charge de travail.  

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Trucs & Astuces #3 - Lorsque vous êtes au téléphone

Vous arrive-t-il d’être au téléphone et que quelqu’un entre dans votre espace de travail et reste planté là à attendre que vous ayiez terminé ou, pire, qu’il vous pose une question? Gardez un calepin et un crayon sur le coin de votre bureau pour faire comprendre à cette personne de vous laisser un message. Ainsi, vous pourrez lui accorder toute votre attention, après votre appel!

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Trucs & Astuces #66 - Le cerveau et le stress

Soulagez le stress en découvrant quel hémisphère de votre cerveau est sollicité. Si vous vous sentez déprimé ou excessivement émotif, votre stress provient de l'hémisphère droit - le côté créatif, émotif et holistique. Passez à votre hémisphère factuel gauche en faisant des maths, en écrivant, en rédigeant ou en organisant. L'hémisphère droit émotif se calmera. Si vous vous sentez stressé par le temps et surchargé, l'hémisphère gauche est impliqué. Changer pour votre hémisphère droit en chantant ou en pratiquant un sport.

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Obtenir un rendement des investissements (RDI) positif à vos formations

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Trop souvent les programmes de formation sont traités comme des événements et non comme des processus. Alors pourquoi sommes nous déçu lorsque par la suite le niveau du rendement est négatif?

Par expérience, le maillon faible n’est pas dans la formation même (ici, je prends pour acquis que vous ayez choisi un formateur expérimenté et un contenu de cours qui à fait ses preuves!). Le problème est souvent dans la préparation ou dans les occasions d’intégration. Pour maximiser les investissements faits dans le domaine de la formation, et surtout dans les compétences relationnelles, il est nécessaire de bien cibler votre formation.

La question à se poser est : Qui a réellement besoin de formation?

Le premier facteur à considérer est le niveau d’expertise des participants, puisque les besoins d’apprentissage différent selon leur expertise. Il n’y a rien de mois efficace que d’avoir des participants expérimentés s’ennuyant en attendant que les débutants fassent leurs apprentissages, ou des débutants confus et perdus car la formation est trop avancée pour leurs connaissances. Il faut s’assurer d’une homogénéité dans les connaissances des participants.

La deuxième question à se poser est : Est-ce que les participants auront des occasions d’appliquer sur-le-champ ce qu’ils auront appris?

L’autre facteur important est l’opportunité de la formation.  Inutile de transférer des apprentissages si les participants n’auront pas les circonstances opportunes de les mettre en pratique immédiatement. Offrir des formations «au cas où ils en auraient besoin» est aussi futile, car au moment de devoir mettre en pratique leurs apprentissages, ils en auront déjà oublié la majeure partie. Pour être rentable et pour éviter que les personnes formées oublient ce qu’elles ont récemment appris, toute formation se doit d’être appliquée dans le quotidien et ce, durant les heures et les jours qui suivent la formation.

Ceux qui encadrent ou supervisent le travail des employés doivent donc :

• mettre les employés nouvellement formés en situation de réelle expérimentation;
• permettre aux participants de profiter d’une période d’acclimatation;
• encourager les employés à mettre en pratique leurs nouvelles connaissances ou habiletés;
• reconnaître et apprécier les efforts déployés pour utiliser leurs acquis;
• donner des commentaires constructifs et appuyer les employés en leur offrant du coaching.

L’intégration des apprentissages est souvent perçue comme la responsabilité du participant mais, en fait, c’est à l’organisation qu’il incombe d’en créer les conditions propices et ces facteurs se doivent d’être intégrés à la fois dans les plans de formation et dans les systèmes avec lesquels les employés travaillent quotidiennement.

Nous savons qu’un transfert des connaissances efficace et un RdI élevé se produisent seulement quand la formation est un processus, pas un événement, c’est-à-dire, le processus de transfert des connaissances commence par bien cibler la formation et continue après la formation avec une bonne intégration des apprentissages. Quand la formation est considérée comme un événement, on estime que seulement 10 à 30% de l’apprentissage sera utilisé lors du retour au travail.

Votre organisation peut-elle vraiment se permettre de continuer à proposer des événements de formation?

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Selon le sondage … les habiletés interpersonnelles comptent plus que les compétences techniques

Les dirigeants d’entreprise recherchent actuellement des moyens de motiver leur personnel à travers la récession. Et selon une nouvelle étude, plusieurs choisissent de développer leurs habiletés interpersonnelles plutôt que leurs compétences techniques. Cette étude a analysé les plans de perfectionnement du personnel de près de 11 000 dirigeants œuvrant dans divers secteurs nord-américains. On y découvre que plus de la moitié d’entre eux ont préféré travailler sur leurs habiletés interpersonnelles comme d’entrer plus facilement en rapport direct avec les gens ou de communiquer plus efficacement.

Ils sont même 13 % à s’être fixé l’objectif de donner l’exemple en matière de perfectionnement personnel et sont convaincus que l’on peut toujours s’améliorer, peu importe le poste qu’on occupe dans l’entreprise. Le seul autre objectif de perfectionnement s’approchant de ce chiffre est le 9 % de dirigeants ayant choisi d’accorder plus d’importance à l’atteinte de résultats. Ensemble, ces catégories représentent environ les trois-quarts de tous les plans de perfectionnement.

Source : Inside Training Magazine (16 mars 2011)

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Le coût d’un client perdu

De nos jours, les clients ont plus de choix que jamais, sans compter qu’Internet leur donne l’occasion de s’exprimer. Pour une compagnie, perdre un client au terme d’une expérience trop difficile ou d’un rapport qualité-prix insuffisant, c’est aussi perdre un possible promoteur.

Les clients partent pour diverses raisons. Certains déménagent (3 %), d’autres meurent (1 %). Certains se laissent influencer par leurs amis (5 %) ou la concurrence (9 %). Pourtant, la plupart des clients quittent une compagnie parce qu’ils sont insatisfaits du produit (14 %) ou rebutés par l’indifférence d’un employé (68 %).

Ces chiffres recèlent un message clair : 82 % de vos clients partent parce qu’ils sont insatisfaits de votre produit ou votre service.

Et vous devriez vous soucier des clients insatisfaits pour les raisons suivantes :

  • En moyenne, un client insatisfait racontera comment votre compagnie l’a maltraité à 8 à 16 personnes (environ 10 % se vident le cœur à plus de 20 personnes).
  • Le cercle d’influence de chaque client insatisfait s’étend à 250 personnes, dont habituellement 10 % (soit 25 personnes) feront partie de votre clientèle cible.
  • Parmi les personnes qui entendront ce témoignage, 2 % (soit une sur 50) décideront d’éviter votre compagnie.
  • De l’autre côté, un client satisfait partage sa satisfaction avec seulement 5 personnes.
  • 96 % des clients insatisfaits d’un service ne se plaindront pas à la personne ou l’entreprise responsable (donc, pour chaque client qui se donne la peine de se plaindre, 26 autres ne l’ont pas fait).
  • 91 % des clients insatisfaits ne vous achèteront plus jamais rien.
  • On estime le coût d’acquisition d’un nouveau client ou de remplacement du client perdu supérieur à ce qu’il en coûte de conserver vos clients actuels.
  • Entre 82 % et 95 % des clients dont vous réglez le problème vous resteront fidèles.

L’impact d’un mauvais service dépasse la déception et la perte d’un client. Deux facteurs essentiels entrent dans le calcul du coût du départ d’un client:

  • le COÛT DIRECT : la valeur à vie du client (VVC) ;
  • le COÛT INDIRECT : l’effet « boule de neige ».

Imaginons un café. Dans cet exemple, utilisez les chiffres de votre propre entreprise pour avoir une idée de ce qu’un client insatisfait peut vous coûter.

COÛT DIRECT : Le calcul de la VVC

La valeur à vie d’un client correspond à la somme moyenne qu’un client peut dépenser dans une entreprise au cours de sa vie. Cette valeur requiert trois données :

1. la valeur moyenne (en argent) d’une transaction;

2. le nombre moyen de transactions par an;

3. le nombre moyen d’années pendant lesquelles le client appartient au public cible de l’entreprise.

Évaluons qu’un achat moyen d’un café spécialisé représente une transaction de 3,50 $, et que le client moyen fréquente l’établissement une fois par jour, environ 200 jours par an. Cela fait 700 $ (3,50 $/transaction x 200 transactions) par an, par client. Un client moyen fera partie du public cible d’un café pendant combien de temps? Disons cinq ans, pour demeurer conservateur. Cela signifie que la valeur à vie du client moyen est de 3 500 $ (700 $/an x 5 ans). Ce client à 3,50 $ se révèle être un client à 3 500 $.

COÛT INDIRECT : L’effet « boule de neige »

Par effet « boule de neige », on entend l’impact d’un service déficient au-delà de l’incident et du client premiers, soit le revenu potentiellement perdu. Nos statistiques antérieures démontrent que le client moyen raconte sa mauvaise expérience à 8 à 16 personnes et que son cercle d’influence s’étend à 250 personnes, dont environ 10 % font partie du public cible de l’entreprise et 2 % éviteront de faire affaire avec celle-ci en raison des commentaires négatifs entendus.

Donc, imaginons le pire des scénarios : une cliente vit une mauvaise expérience au café et annonce qu’elle n’y remettra jamais les pieds. Elle raconte ensuite son expérience à 12 personnes et celles-ci transmettent cette information à votre public cible appartenant à leur cercle d’influence (250 personnes x 10 %). Cela donne 25 personnes, et 2 % d’entre elles (0,5) éviteront par la suite de fréquenter ce café. 

Ainsi, à cause de l’effet d’entraînement, le manque à gagner en raison d’un simple faux pas sur une transaction de 3,50 $ sur cinq ans, dans un café, peut s’élever à 24 500 $. Et il ne s’agit que d’UNE cliente insatisfaite et d’un café à 3,50 $!

Attention : cet exemple ne tient compte que du coût du bouche-à-oreille négatif. Il ignore le coût d’acquisition d’un nouveau client ou de remplacement du client, qu’on évalue à cinq fois ce qu’il en coûte pour conserver le client actuel. Il ignore aussi les occasions de recommandations perdues. Ces facteurs font grimper le coût de la perte d’un client à des valeurs astronomiques.

À vous maintenant de répondre à cette question : « Dans le climat économique actuel, mon entreprise peut-elle se permettre de perdre un seul client en raison d’un mauvais service? »
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Êtes-vous un bon fournisseur de services?

Quelle est la différence entre un bon service et un service exceptionnel? Rappelez-vous vos expériences de service à la clientèle, à titre de client, et ce qui les a rendues si bonnes (ou mauvaises!). On se souvient surtout des extrêmes en matière de service à la clientèle, soit les parties qui éveillent les émotions les plus fortes, positives ou négatives… et on en parle longtemps.

Les souvenirs liés à des émotions persistent dans le cerveau. Donc, nous cherchons dans notre travail à susciter, par le service que nous fournissons, des émotions agréables et positives chez nos clients.

Quels comportements aident à donner un excellent service à la clientèle, que celle-ci soit externe (nos clients) ou interne (nos directeurs, collègues et personnel d’autres services)?

À quoi reconnaît-on un excellent fournisseur de service? Il est en contrôle (il connaît l’heure des pauses, planifie ses tâches, a tout ce qu’il faut à portée de la main, est organisé et concentré);

  • Il remarque son environnement (sait qui est arrivé, connaît les nouvelles procédures, remarque les changements à la routine, se tient au fait des nouveautés du milieu, lit et absorbe l’information de ses courriels, etc.).
  • Il crée une bonne première impression en personne et au téléphone (allure professionnelle, sourire accueillant, regard dans les yeux, voix chaude et engageante).
  • Il est sincèrement à l’écoute des besoins et sentiments du client, et agit promptement.
  • Il absorbe la frustration et les émotions du client sans rien prendre personnellement, en demeurant en mode empathique et à la recherche d’une solution.
  • Il s’intéresse au client et à ses besoins (il se met dans sa peau).
  • Il utilise le nom du client de manière appropriée dans ses conversations. Il prend soin de clarifier son orthographe et sa prononciation.
  • Il est accueillant, amical, enthousiaste et sincère avec le client (même sous pression).
  • Il repère le problème et agit; autrement dit il se saisit du dossier, même si celui appartient à quelqu’un d’autre, et fait preuve d’initiative (il s’assure qu’on s’est occupé du client); il ne dit jamais « ce n’est pas de mon ressort » ou « on ne peut pas faire ça »; il propose des solutions; il signale à son service les tendances susceptibles de traduire des problèmes; il cherche à se perfectionner.
  • Il promet moins pour donner plus (pour faire dire au client : « Merci, je ne m’attendais pas à cela »).
  • Il anticipe les problèmes et gère les attentes du client (il évite de promettre sans être certain de pouvoir tenir sa promesse; il tient le client informé du progrès du dossier).
  • Il agit avec calme et contrôle (il tait ses inquiétudes pour ne pas alarmer le client).
  • Il cherche à améliorer la qualité de son travail.
  • Il demande au client son opinion sur la qualité du service de son équipe et de son propre service.
  • Il conclut son interaction (en personne ou au téléphone) d’un au revoir cordial.
  • Il fait preuve d’esprit d’équipe (il offre d’aider ses collègues sous pression; est flexible avec son patron et ses collègues; il couvre volontiers ses équipiers).
  • Il affiche une attitude positive (il équilibre plaintes et solutions; travailler avec lui est revigorant).
  • Il démontre les qualités et comportements précédents de manière constante.

Cette liste souligne les comportements que nous devrions afficher en tant que fournisseur de service. Elle cherche à vous sensibiliser à votre propre comportement. Cependant, l’important n’est pas votre perception de ce que vous faites et êtes, mais bien la manière dont les autres perçoivent votre comportement, ce qu’ils ressentent envers vous et comment ils répondent à ces impressions. Voilà le vrai test.

Croire qu’on est un excellent fournisseur de service est porteur, mais vérifiez s’il n’y aurait pas de points à améliorer, aussi insignifiants soient-ils, afin de continuer à progresser et devenir toujours un meilleur fournisseur de service.

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L’art de déléguer

Qu’est-ce que la délégation?

Déléguer consiste à modifier la contribution du collaborateur en lui confiant une activité (mission/projet) et les moyens pour l’accomplir. C’est un contrat dont l’objet est le transfert, limité dans le temps, d’un pouvoir d’autonomie sur une activité dont on a la responsabilité.

En bref, déléguer signifie :

  • Confier une activité orientée vers un objectif ;
  • Donner les moyens pour réussir ;
  • Garder son entière responsabilité.

La délégation n’est pas un moyen de se débarrasser d’une tâche désagréable ou ingrate, ni le déversement d’un excès d’activités sur les membres de son équipe, ni un ordre ou une simple attribution d‘exécution d’une tâche. La délégation n’est surtout pas l’abdication de sa responsabilité vis-à-vis la mission.

La délégation est une composante essentielle des relations humaines interdépendantes, elle libère le pouvoir, les ressources et les responsabilités des membres de l’équipe et encourage la prise en charge, l’engagement et l’atteinte des résultats souhaités; c’est l’art d’habiliter les gens à l’action.

Pourquoi déléguer?

Peu importe vos talents, votre discipline et votre ambition, il arrive un moment où l’on peut plus tout faire soi-même, et il devient nécessaire d’inclure (et d’intéresser!) d’autres individus afin d’atteindre les résultats souhaités et maintenir une productivité maximale.  La délégation est le moyen d’y parvenir.

La délégation porte la productivité au-delà des aptitudes et des connaissances individuelles, elle permet à vos efforts aussi bien qu’à votre vision et vos buts de proliférer.

Savoir déléguer est une compétence essentielle pour tous ceux qui ont d’autres individus sous leur responsabilité.

Déléguer est un moyen de:

  • Gérer efficacement son temps
  • Former et motiver son équipe
  • Accroitre stratégiquement la productivité de son organisation

En bref : Délégation = Efficacité

Une délégation efficace transmet le message suivant : Passez à l’action, vous avez le talent qu’il faut.

Processus de la mise en place d’une délégation

La chronologie est la dimension essentielle sur le plan méthodologique. Passer de la décision de déléguer à la fin de la tâche, implique de passer par un certain nombre de phases successives, selon un enchainement rigoureux, qui ne peuvent être évitées sans séquelles. Vous devrez y consacrer un temps proportionnel à l’ampleur et aux enjeux de la mission.

Phase 1 – Décision de déléguer

Pour être réussie, une délégation doit être préparée en amont, cela suppose de prendre un recul sur les objectifs, les résultats souhaités et les éventuels collaborateurs. La Phase 1 vous permet d’analyser ce que vous voulez déléguer et à qui.

Phase 2 – Préparation des modalités

Après avoir choisi ce qu’on veut déléguer et à qui on veut le déléguer, on doit définir avec précision le cadre et les modalités de la délégation.

Phase 3 – Présentation et attribution de la délégation

Une fois qu’on sait précisément ce qu’on veut déléguer et comment on souhaite organiser la délégation, on présente son projet au collaborateur et on incite l’implication, l’engagement et l’assurance que les résultats souhaités seront atteints.  Il faut maintenant préparer votre rencontre de délégation. Cette phase, même si elle garde une dimension opérationnelle, à une dominance relationnelle.

Phase 4 – Implantation

Lorsque l’on s’est mis d’accord sur les objectifs, les actions à entreprendre et les modalités de réalisation, il faut mettre en place un suivi pour s’assurer de son bon déroulement et remédier à des éventuels dérapages.

Phase 5 – Exécution

Une fois la délégation implantée, le délégateur doit laisser le délégataire mener sa mission en maintenant un encadrement.

Phase 6 – Validation

Après avoir accompagné avec succès le délégataire tout au long du processus de délégation, il est temps de valider les résultats, de conclure et d’intégrer la mission au poste du délégataire.

Les bonnes attitudes de délégation

Voici plusieurs actions que vous pouvez utiliser régulièrement afin d’établir un environnement de délégation efficace :

  • Permettez aux autres de prendre des décisions et ils s’engageront davantage.
  • Donnez le sentiment d’appartenance à autrui et il adhérera  à votre vision et votre plan d’action.
  • Pensez et parler en « nous », non seulement en « moi »
  • Reconnaissez que les erreurs font partie du processus d’apprentissage.
  • Apprenez à connaître vos forces et vos limites personnelles.
  • Incluez le nom de tous ceux qui ont contribué aux projets dans les rapports mémoires et autres communications.
  • Communiquez continuellement et réitérez la raison pour laquelle vous travaillez ensemble.
  • Soyez disponible pour les autres; en même temps, encouragez l’ingéniosité, la créativité et l’engagement.

Si vous n’avez pas encore développé l’habitude de déléguer, vous expérimenterez probablement un certain inconfort lorsque vous déléguerez des tâches que vous accomplissiez auparavant. Apprendre à déléguer exige de modifier des attitudes et des habitudes de pensée qui sont souvent enfouies profondément.

Rappelez-vous, le plus grand obstacle à l‘habitude est l’habitude elle-même. Résistez à la tentation de ne pas déléguer simplement parce que vous vous sentez inconfortable au début. Plus vous déléguerez, plus il devient facile de déléguer. Avec le temps, choisir de déléguer des activités et de donner du pouvoir à autrui apporte des résultats accrus.

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Gérer les clients « verbomoteurs »

Vous savez de qui il est question : ils choisissent votre journée la plus chargée pour téléphoner, lorsque vous avez des tonnes d’appels à rendre, une échéance importante à respecter, un gros projet à terminer. Ce sont ces interlocuteurs qui ne veulent pas mettre fin à leur appel, les raconteurs, les « placoteux ». Ils vous racontent leur vie, vous parlent de leurs collègues, vous narrent leurs vacances dans les moindres détails.Pire encore, ce sont vos clients. Et vous ignorez comment les faire raccrocher sans les brusquer.

Souvent, les gens volubiles sont intéressants, mais ils gobent votre temps. Si vous tenez à votre temps, il faut apprendre à gérer leurs appels interminables. Voici quelques techniques simples pour vous aider :

Autant que possible, posez des questions fermées à un client loquace. Celles-ci réclament une réponse courte, ce qui vous aidera à garder la conversation sous contrôle. Recourez à une question ouverte uniquement s’il vous faut plus de détails.

Réagissez peu. N’encouragez pas les conversations inutiles. Si un client bavard cherche à vous entraîner dans une conversation sans lien avec le boulot, donnez-lui peu d’information et ramenez la discussion au sujet important.

- Client : « Allô Marie, c’est Michel. Comment ça va? As-tu regardé la partie hier soir? »

- Vous : « Allô Michel. Non, je l’ai ratée, mais ç’a l’air que c’était bon. Qu’est-ce que je peux faire pour toi? »

Fixez les règles. Si vous connaissez votre interlocuteur, vous ne l’insulterez pas en étant proactif. Fixez les paramètres avant d’entamer la conversation, en vous assurant que le client se sente important.

- « M. Tremblay, je suis contente de vous avoir rejoint. Je suis pressée, mais je tenais à retourner mes appels importants. Avez-vous dix minutes pour parler des données d’expédition que m’aviez demandées? Ou préférez-vous que je vous rappelle plus tard? »

Un tel énoncé flatte le client en sous-entendant qu’il est occupé et important. Il vous permet aussi de conclure la conversation :

- « Eh bien, nous avons couvert beaucoup de points, mais je vous ai promis de prendre seulement dix minutes de votre temps, et nous en sommes là. Merci beaucoup d’avoir pris le temps de me parler. »

Il y a des gens simplement nés pour parler. Que vous écoutiez ou non ne les dérange pas, du moment qu’ils s’expriment. Alors, ils parlent, interminablement, pendant que vous émettez quelques « oui », « hmm » et « je vois » en espérant qu’ils finissent par s’épuiser et vous laissent raccrocher.

N’attendez pas qu’ils s’épuisent, ça ne se produira pas. Et n’ayez pas peur de les offusquer en tentant de mettre un terme à la conversation. Si vous restez poli et direct, ils ne vous en tiendront pas rigueur. Si nécessaire, profitez de ce qu’ils reprennent leur souffle pour sauter dans l’arène, mais ne tournez pas autour du pot. Allez-y franchement : « Paul, je suis content de te parler, mais il faut vraiment que j’y aille. »
Si la conversation requiert une action de votre part, utilisez cet angle : « Paul, je suis content que tu m’aies appelé. Je te laisse pour jeter un œil à ces dossiers et trouver le renseignement dont tu as besoin, d’accord? » Que pourrait répondre Paul autre que « D’accord »? Lorsqu’il l’a fait, dites au revoir.

Dites des choses qui préparent psychologiquement votre client à la fin de la conversation :

- « Avant de raccrocher, je dois absolument vous dire que… »

- « Je ne veux pas accaparer votre temps, alors laissez-moi vous donner… »

- « Une dernière chose avant de raccrocher… »

Si fixer les règles et être direct échoue, écoutez un peu plus. Peut-être que le client cherche à vous dire quelque chose d’important et qui vous échappe. Si la conversation porte sur un problème de produit ou de service, votre client se défoule peut-être encore. Lorsqu’il y a un pépin, certaines personnes ont besoin de se défouler longtemps. Ce n’est pas agréable à entendre et ça ne semble pas toujours constructif pour régler le problème, mais rappelez-vous qu’un client fâché doit se défouler. Si vous coupez court à la conversation, il risque de se défouler sur ses amis ou sa famille et parler de vous négativement à des clients potentiels.
Il se peut aussi que le client ne croie pas que vous l’ayez bien compris. Peut-être qu’il s’explique mal ou que vous avez sauté à la mauvaise conclusion et proposé la mauvaise solution. Utilisez vos techniques d’écoute et reformulez les propos du client, en les résumant, pour confirmer que vous l’avez bien compris.

Et si, après avoir essayé tous ces trucs, le client parle toujours et qu’il vous faut mettre un terme à la conversation?

Il est utile d’utiliser des phrases au « je » et une promesse d’action. Au lieu d’éclater de frustration (« M. Tremblay, si vous voulez que je puisse faire quelque chose pour vous, il faut me laisser raccrocher »), essayez ceci :

- « Je comprends votre inquiétude, M. Tremblay. J’ai besoin de temps pour revoir vos informations, après quoi je corrigerai le problème immédiatement. Le correctif figurera sur votre prochain relevé. »

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Pourquoi chercher à faire des présentations efficaces?

Il existe toujours trois versions de votre présentation : celle que vous aviez répétée, celle que vous avez donnée et celle que vous souhaitiez faire. 
Dale Carnegie

Qui d’entre nous n’a pas déjà fait l’expérience d’assister à une présentation ennuyante? De se retrouver devant un animateur mal à l’aise qui ne réussit pas faire passer son message ou a susciter l’intérêt de son public? Ceux qui réussissent, sont ceux qui ont compris que le succès d’une présentation n’a rien à voir avec la chance ou avec leurs talents naturels; le succès d’une présentation tient à l’application de règles simples mais efficaces.

La présentation fait partie de notre travail, autant à l’interne qu’à l’externe. Nous en faisons une chaque fois que nous devons convaincre, qu’il s’agisse d’une personne ou de mille.

Nous faisons une présentation pour :

  • vendre;
  • Faire une proposition de travail;
  • Discuter d’un rapport;
  • Former des collègues au travail;
  • Prendre la parole dans une réunion;
  • Faire la connaissance de quelqu’un;
  • Influencer quelqu’un;
  • Interviewer quelqu’un.

Ainsi, le but motive le type de présentation qu’on choisit. Cependant, il faut aussi adapter sa présentation aux facteurs suivants :

  • L’objectif de la présentation;
  • La taille et les caractéristiques du public;
  • Le contexte (type de situation, degré de formalité);
  • La périodicité de la rencontre (ponctuelle, occasionnelle, fréquente);
  • L’heure et autres circonstances.

Puisque les gens tendent à acheter une personne plutôt qu’une idée, il va de soi d’opter pour un style de présentation efficace.

Pourquoi faut-il faire des présentations?

La présentation compte trois visées principales :

1. Informer (expliquer, mettre à jour, donner des instructions);
2. Persuader et influencer;
3. Obtenir l’engagement de notre auditoire.

Déterminer clairement le but de sa présentation, c’est déjà la moitié du chemin. Mais encore faut-il se rappeler pourquoi la présentation est souvent le véhicule retenu pour atteindre ces visées.

  • Les présentations permettent de communiquer plus efficacement. Beaucoup de gens, la plupart même, apprennent mieux en écoutant et en regardant qu’en lisant.
  • Elles simplifient les sujets complexes. Que préféreriez-vous? Étudier le bilan financier ou qu’on vous l’explique?
  • Elles suscitent l’intérêt. Vous est-il arrivé de regarder une émission de télé que vous auriez crue ennuyante, mais qui s’est avérée fascinante grâce à la manière dont elle était présentée?
  • Elles sont plus rapides. S’il y a un message à transmettre à plusieurs personnes qui doivent agir rapidement par la suite, la présentation est le véhicule le plus susceptible de produire un résultat.
  • Elles sont économiques. Les gens étant sur place à vous écouter et interagir avec vous, ils risquent moins de faire de coûteuses erreurs d’interprétation (comparativement à l’écrit).
  • Elles peuvent vous vendre. Et n’est-ce pas ce que vous voulez vraiment?
  • Elles ont de la personnalité. Le présentateur doué est plus susceptible d’obtenir ce qu’il veut, même si son idée est impopulaire.

Pourquoi les présentations échouent-elles souvent?

C’est triste, mais vrai. Souvent, leur échec s’explique simplement par plusieurs écueils clés.

  • Le but et les objectifs étaient mal définis. Si vous ignorez ce que vous allez faire là, comment voulez-vous que votre public vous suive?
  • Le présentateur méconnaissait son public. Votre auditoire a détesté votre idée, alors que vous étiez convaincu qu’il l’adorerait. Un peu plus de recherche aurait peut-être permis d’éviter ce malentendu.
  • Préparation, recherche ou objectifs inadéquats. Combien de fois avez-vous donné une présentation dont vous connaissiez les objectifs sans savoir quelle combinaison d’arguments, de données et d’exemples vous permettrait de les atteindre? Pas d’excuses.
  • La mort par PowerPoint. Excès de diapos, schémas confus truffés de boîtes, de flèches, de boucles de rétroaction et de texte, ou une simple lecture du texte des schémas, sans explications. Vous savez de quoi je parle!
  • Une mauvaise technique. La manière de dire compte autant que les mots pour le dire. Et ça s’apprend.
  • Ponctualité déficiente. Respectez votre public : commencez et finissez à temps.

Que faire avec une présentation?

Une présentation persuasive, c’est plus qu’une question de passion et de PowerPoint; cela demande des compétences concrètes qui garderont l’attention du public. Par où commencer?

  • Comme toute entreprise, une présentation efficace commence par une bonne réflexion. Définissez-en l’objectif, sachez à quel public vous vous adressez et saisissez le contexte de votre présentation. Cela influera sur tout ce qui suivra.
  • Ensuite, choisissez vos mots. Quel est votre message clé? En quoi répond-il à vos objectifs? Votre public comprendra-t-il vos arguments? Votre contenu convaincra-t-il votre public? Quels arguments contraires devrez-vous neutraliser?
  • Préparez-vous. Concevez votre présentation selon le contexte : les lieux, l’heure, les circonstances pouvant affecter vos auditeurs.
  • Planifiez le visuel. Le visuel devrait vous aider à garder l’attention du public et aider le public à comprendre et retenir, mais tout visuel n’est pas positif. Le public qui regarde votre visuel ne vous regarde pas; minimisez donc le recours au visuel et utilisez-le uniquement comme cadre. Et apprenez votre discours. Souvenez-vous que votre visuel le plus important, c’est vous.
  • Répétez. Répétez votre présentation pour en détecter et corriger les lacunes. Et faites-le avec les appareils et le visuel que vous utiliserez réellement. Répétez la présentation dans son ensemble, à voix haute, jusqu’à ce qu’elle n’ait plus l’air apprise par cœur.
  • Mettez-vous dans le bon état d’esprit.
  • Enfin, donnez une présentation efficace qui encourage l’action.

Si vous vous efforcez constamment de vous améliorer, vos présentations gagneront en efficacité et votre taux de réussite grimpera. Bonne chance pour votre prochaine présentation!

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Une équipe performante

Une équipe est un système dans lequel les relations et interactions entre les membres qui la composent sont tout aussi importantes que les habiletés techniques de chacun d’eux. Une équipe performante est constituée d’un tout cohérent et indivisible, il est donc important de reconnaître le caractère essentiel de cet équilibre.

Une équipe performante est composée de deux niveaux distincts mais reliés et son succès est déterminé par la capacité du groupe de les adopter et les harmoniser

Le PREMIER NIVEAU est un rassemblement des compétences spécifiques opérationnelles (techniques)  nécessaires.

Clarification des objectifs

Pourquoi est-ce que nous travaillons ensemble? La création d’une équipe n’a pas comme unique fonction de regrouper des individus pour travailler ensemble, mais bien d’atteindre une finalité. L’objectif est le résultat souhaité, la ligne d’arrivée à franchir, le but que le groupe vise, la raison d’être d’une équipe. Un bon objectif se doit, avant tout, d’être clair. Un objectif que tous les membres du groupe comprennent de la même manière. La clarté est la principale qualité d’un objectif, s’il n’est pas clair, chacun l’interprétera à sa façon et il n’y aura pas d’objectif commun, seulement plusieurs objectifs individuels.

Clarification des rôles et des responsabilités

Que devons-nous faire? Il faut faire la distinction entre l’objectif (qui établit le pourquoi) et les tâches (qui établissent le quoi). Le rôle, la contribution et la responsabilité sont l’activité que vous devez accomplir, le travail qui vous permet d’atteindre l’objectif. 

Lorsque plusieurs personnes sont impliquées dans un travail d’équipe, il importe que tout le monde sache ce qui est attendu de lui. Dans la plupart des cas, votre contribution technique est la raison principale pour laquelle vous avez été choisi pour adhérer à l’équipe. Votre expertise établit les fondements de votre participation.

Vous avez aussi un autre rôle, celui de coéquipier. Avez-vous des responsabilités vis-à-vis l’intégration, le suivi, le fonctionnement, l’approbation, la consultation et la distribution de l’information? La clarification des rôles et des responsabilités  est un procédé d’équipe important.

La méthode : Règles et normes d’équipe

Comment travailler ensemble ? Cette question fait référence aux méthodes de travail qui aident à définir un certains nombres de règles permettant de gouverner la réalisation de l’objectif. La méthode représente le parcours que l’équipe établit afin d’exécuter les activités, d’atteindre l’objectif, de suivre les procédures et la façon de faire.

La méthode se divise en deux dimensions :

Prestation.

C’est définir la réalisation des activités afin de créer un ordre d’actions. Il est déconseillé et inhabituel de débuter un travail sans avoir préalablement établi une méthode de travail rattachée à la prestation.

Rapports interpersonnels.

C’est définir les modalités d’interaction entre les coéquipiers afin de créer un ordre dans les relations. Malgré la conviction et l’unanimité sur l’importance d’avoir une méthode de travail, établir une méthode consacrée à l’aspect interpersonnel est souvent oubliée ou jugée inutile et dispendieuse. Cela est dommage car le climat de groupe peut en être affecté.

Le DEUXIÈME NIVEAU est un rassemblement des compétences relationnelles (interpersonnelles) qui font référence à :

L’alimentation de la motivation

La motivation est l’un des principaux leviers d’amélioration et l’un des facteurs de réussite d’une équipe. C’est aussi un des moins professé. La motivation de l’équipe est inhérente aux besoins de ses membres. Plus l’individu satisfait ses besoins et ses attentes, plus il cherche à se développer et donc à apporter une véritable contribution au développement même de l’équipe et de l’organisation.

Ces besoins sont très personnels et varient selon les membres. Certains pourraient être motivés par la signification du travail exécuté d’autres, par la camaraderie et l’atmosphère sociale, le leadership et quelques-uns par les récompenses.

L’établissement de la confiance

L’attribut le plus critique pour une équipe est la confiance mutuelle. La confiance devrait presque être considérée sacrée dans une équipe. Un aspect de la confiance est votre capacité à vous fier à vos coéquipiers, l’autre  est la façon dont votre comportement justifie la confiance que les autres ont en vous.

L’activation de la communication

La seule façon pour une équipe de parvenir à faire son travail est la communication. Bien qu’il soit possible, pour les collaborateurs, de travailler individuellement pendant de longues périodes, sans partager d’information avec les autres, la communication se doit d’être un processus continu parmi les équipiers.

Une communication efficace permet aux différents coéquipiers de s’exprimer, de présenter leurs idées et points de vue, de manifester leur désaccord et favorise la compréhension.

La sollicitation de la coopération

La définition du mot « coopérer » est : « travailler ensemble vers un but commun et un gain mutuel, ce qui cristallise l’orientation fondamentale et la raison même d’être d’une organisation ».

Cette coopération se mesure par notre façon d’agir et d’interagir avec les autres. Dans un tel contexte, notre contribution individuelle (expérience, besoins, objectifs) est mise au profit de l’organisation. C’est la capacité de trouver le juste équilibre entre ses besoins, ceux de ses collègues, ses supérieurs et son organisation.

Somme toute, aucune méthode technique peut être efficace sans un ordre sur le plan relationnel. Lors de l’établissement d’une équipe, l’aspect relationnel est prioritaire et prévaut sur l’aspect technique. Il faut avant tout établir une méthode capable de régir les interactions entre coéquipiers puis, une méthode qui permettra de réaliser les activités.

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Égayer son milieu de travail

Cela a été prouvé encore et encore : il existe un lien direct entre, d’un côté, des employés qui s’amusent, qui se sentent valorisés et qui aiment leur travail et, de l’autre, la motivation, la productivité, la créativité, la satisfaction et la rétention du personnel.

S’amuser au travail permet de remonter le moral, réduire le stress, accroître la rétention du personnel, réduire le nombre de jours de maladie, ainsi que renforcer l’esprit d’équipe et la cohésion des équipes.

Les gens passent environ 75 % de leur vie adulte éveillée à faire des choses en lien avec le travail : se préparer pour aller au travail, se rendre au travail, travailler, penser au travail et décompresser après le travail.

Dans toute organisation, une atmosphère gaie au travail facilite la flexibilité, le changement et la communication; le personnel est plus créatif et productif; les gens s’entendent mieux; les employés sont plus fidèles à l’entreprise, plus dévoués et profitent d’un équilibre travail-famille plus sain.

En suscitant une atmosphère stimulante qui fait en sorte que ses employés ont le goût de venir au travail, l’employeur peut réussir à conserver les meilleurs éléments de son personnel. N’attendez pas de vos employés qu’ils servent avec le sourire s’ils n’ont pas de quoi rire! Et, en général, le salaire, la sécurité d’emploi et les avantages sociaux n’y suffisent pas!

Le PLAISIR semble se décliner selon deux aspects : l’intention personnelle et le climat d’entreprise.

L’intention personnelle

Les gens qui s’efforcent de rendre leur travail amusant ont effectivement plus de plaisir au travail. Ils racontent des blagues, se lancent des défis personnels, ont une attitude positive au travail ou encore essaient de rendre le travail des autres amusant. Et tous ces efforts sont payants.

Le plaisir au travail n’est pas qu’une question d’emploi; cela a aussi beaucoup à voir avec l’attitude. Vous êtes négatif envers votre emploi? Vous n’arriverez jamais à vous y amuser. On a toujours le choix de la manière dont on fait notre travail, même si on n’a pas choisi ce travail.

À vous de donner le ton! Le PLAISIR ne survient pas sans vous. Vous avez le pouvoir de rendre tous vos collègues, employés et clients heureux dans ce qu’ils font. Soyez là, suscitez de merveilleux souvenirs! Posez-vous simplement cette question : comment pouvez-vous entrer en relation avec eux pour illuminer leur journée? Lorsque vous aurez la réponse, communiquez-la, reconnaissez-la et encouragez-la, à chaque bureau, à chaque occasion, à chaque jour.

Et si vous avez envie de porter ce chapeau ridicule que vous cachez dans la penderie, de sonner la cloche accrochée au mur de la réception ou encore de vous déhancher au son d’une chanson entraînante, allez-y! Vous serez surpris du nombre de personnes qui feront comme vous. Et c’est à ce moment que le travail devient sa propre récompense, plutôt qu’une manière d’en obtenir.

Le climat d’entreprise

L’environnement de travail en entreprise qui encourage le plaisir se remarque par son énergie positive. De nos jours, les gens espèrent plus de leur travail que de l’argent. Ils souhaitent apporter quelque chose et voir leur contribution faire une différence; ils souhaitent apprendre et s’épanouir; enfin, ils veulent sentir qu’ils font partie d’une organisation unie et qui réussit.

C’est l’obtention de ce genre de satisfactions qui fait revenir les gens au travail, jour après jour, pour faire une différence.

Armé d’un peu de créativité, d’une touche d’innovation et de beaucoup d’enthousiasme, il est possible de promouvoir un environnement de travail positif, gai et attentionné qui stimulera votre personnel. Ajouter un peu de plaisir dans votre journée de travail demeure l’une des meilleures choses à faire.

Pas besoin de faire des folies ou de se tordre de rire de 9 à 5 pour avoir du plaisir. Cela peut être simplement de tirer plaisir de ce que l’on fait.

En résumé, celui qui a du plaisir au travail aime son travail et réussit probablement bien à son travail. Avoir du plaisir n’empêche de prendre son travail au sérieux ou de faire du bon boulot.

Par où commencer?

Qu’est-ce qui peut rendre un milieu de travail amusant? Cela varie d’une personne à l’autre, puisque le plaisir est une notion subjective. Certaines activités sont évidentes, alors que d’autres dépendent des intérêts de chacun.

Voici quelques choix populaires : établir des objectifs, assister à des colloques, recevoir une évaluation de rendement, les fêtes, la vente, les voyages, recevoir des récompenses, participer à un concours, s’amuser, les équipes sportives commanditées par l’entreprise, obtenir de bons résultats, les soupers d’entreprise, les défis par service ou département, les concours « la blague du mois », les activités sur l’heure du midi, les comités de loisirs, enseigner aux autres, le travail lui-même et le fait d’appartenir à un groupe…

Alors, pourquoi ne pas aider vos employés à progresser, rendre leur travail valorisant et avoir du plaisir du même coup!

Le travail sera toujours du travail, ce qui ne veut pas dire qu’il ne peut pas aussi être amusant. S’il vous vient une bonne idée pour promouvoir le plaisir au travail, partagez-la avec nous, nous serions ravis de la connaître!

Amusez-vous bien! 

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Les clés de la mobilisation

Mobiliser, c’est donner à chacun une œuvre à construire plutôt que des pierres à placer.

Selon des études exhaustives menées par le Gallup Management Journal, seulement 29 % des employés sont mobilisés par leur travail, alors que 54 % sont démobilisés (c’est-à-dire qu’ils fonctionnent en mode automatique) et 17 % sont démobilisés activement (ils sabotent le travail de leurs collègues). C’est dire que, si votre entreprise suit la moyenne, pour chaque million de dollars que vous dépensez en salaires, vous recevez seulement 290 000 $ en efforts!

En aidant vos cadres à devenir de meilleurs meneurs d’hommes et de femmes, vous accroîtrez la mobilisation du personnel de votre entreprise. Cela accroîtra votre productivité, votre efficacité, votre rentabilité et la fidélité de votre clientèle.

Si le produit est fondamental, le meilleur avantage que puisse avoir une entreprise sur ses concurrents demeure le degré de mobilisation de ses employés.

Comment puis-je mobiliser et faire participer mon équipe?

 Pour mobiliser son équipe afin d’offrir un service de qualité, on doit agir sur les trois éléments suivants :

1) Une vision commune : Développer une mission et un projet qui suscite l’adhésion de tous

  •  en suscitant un échange permanent sur la mission et son sens ;
  •  en s’assurant de la compréhension et de l’adhésion de tous ;
  •  en traduisant cette mission par des orientations et des buts précis

2) Une communication engageante : Développer un climat d’association, de soutien et de reconnaissance.

  • en mettant l’accent sur le développement des personnes et des équipes ;
  • en développant des moyens de reconnaissance des contributions ;
  • en accentuant son rôle d’animateur et de facilitateur de groupe.

3) Une structure participative : Concevoir et animer des structures efficaces de participation

  • en partageant les informations nécessaires pour permettre aux autres de comprendre où va l’organisation et ce qui influence son succès ;
  • en sollicitant des suggestions et des idées d’amélioration ;
  • en décentralisant la prise de décision.

Quels sont les besoins à la base de la mobilisation?

La réussite d’une équipe est basée sur le principe selon lequel chacun de ses membres doit y trouver son compte. Certains auront besoin de relever des défis, d’autres, de se sentir importants et appréciés. 

Une personne se réalise, c’est-à-dire progresse, se développe et atteint des résultats, lorsqu’elle peut trouver réponse à trois types de BESOINS :

1) Le sens – Donner du sens à ses actions

 La personne se sent mobilisée :

  • lorsqu’elle a le sentiment de faire quelque chose de significatif ;
  • lorsqu’elle comprend ce qu’elle fait et pourquoi elle le fait ;
  • lorsqu’elle croit à ce qu’elle fait.

2) Le pouvoir – Exercer du contrôle sur sa vie

 La personne se sent mobilisée :

  • lorsqu’elle a le sentiment d’être compétente dans ce qu’elle fait ;
  • lorsqu’elle occupe une place significative au sein de l’équipe ;
  • lorsqu’elle a le sentiment d’effectuer des choix et de se sentir responsable.

3) La reconnaissance – Être valorisée dans l’exercice de ses fonctions

 La personne se sent mobilisée :

  • lorsqu’elle a le sentiment d’être respectée, considérée et soutenue ;
  • lorsqu’elle est reconnue pour sa contribution ;
  • lorsqu’elle vit des relations harmonieuses avec son entourage.

Comment savoir si mes employés sont mobilisés ou non?

Certains signes de démobilisation ne mentent pas : se plaindre à ses collègues de travail, l’apathie, l’irrespect répété des échéances, l’absentéisme, les retards, le manque de participation aux activités organisées par l’entreprise, etc.

Le sondage constitue le meilleur outil pour évaluer le degré de mobilisation de votre personnel. Vous trouverez ci-dessous un sondage sur la mobilisation des employés qui vous aidera à évaluer votre situation et les points à améliorer. Nous offrons aussi des ateliers et séances d’encadrement pour enseigner aux leaders à mobiliser leur équipe. La mobilisation des employés est essentielle au succès durable d’une entreprise.

Exemple de Sondage sur la mobilisation des employés

Après avoir lu les énoncés suivants, répondez selon ce qui correspond le mieux à ce que vous pensez de chaque énoncé. Ne répondez «  ?  » que si vous n’avez pas d’opinion à ce sujet ou si l’énoncé ne s’applique pas à vous.

Comment répondre: D'accord, Pas d'accord ou « ? »

 
1 Le poste que je détiens actuellement me satisfait.      
2 Il n’y a pas assez de coopération entre mon groupe de travail et les autres groupes avec lesquels nous devons travailler.      
3 Il existe des possibilités pour ceux qui veulent aller de l’avant.      
4 En ce qui concerne les emplois dans mon groupe, les conditions sont acceptables.      
5 Nous n’obtenons pas assez d’information sur l’efficacité de notre groupe de travail.      
6 Je suis convaincu(e) que la direction est juste et équitable.      
7 La vision, les valeurs et les principes de l’organisation sont cohérents avec les miennes.      
8 Je suis sûr(e) d’avoir un poste en autant que je fais du bon travail.      
9 Il y a trop de politiques et de directives à respecter.      
10 J’ai toute la liberté dont j’ai besoin pour bien faire mon travail.      
11 Je me sens libre de dire ce que je pense à mon supérieur.      
12 Je suis fier (fière) de travailler pour mon organisation.      
13 Je reçois un salaire juste pour le type de travail que je fais.      
14 Au cours des six derniers mois, j’ai cherché un autre poste à l’extérieur de la compagnie.      
15 Le favoritisme constitue un problème dans mon groupe de travail.      
16 La plupart des employés que je connais occupent des postes qui mettent leurs aptitudes à profit.      
17 Mon poste semble me diriger vers le genre d’avenir auquel j’aspire.      
18 Depuis l’an dernier, il y a eu amélioration à mon lieu de travail.      
19 Je comprends ce qu’on attend de moi dans mes fonctions.      
20 Si vous aviez à évaluer votre niveau de satisfaction global sur une échelle de 1 à 10, quelle serait spontanément votre réponse?

Note : Un faible niveau de mobilisation devrait sonner l’alarme quant à la capacité de l’équipe et de l’organisation à exceller, car la mobilisation du personnel reflète l’état de l’organisation et de la préparation de toutes ses ressources pour l’atteinte des objectifs organisationnels.

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Évaluez vos comportements empathiques

L’empathie est la capacité d’adopter le point de vue d’autrui, de comprendre les sentiments et les préoccupations des autres et d’apprécier les différences dans leur manière de percevoir les choses.

C’est la capacité de percevoir adéquatement, selon la perspective et sans interprétation ce qu’éprouve et pense l’autre en se mettant à sa place, d’être sensible à ce que quelqu’un d’autre pourrait penser et pourrait ressentir vis-à-vis une situation.

C’est aussi savoir interpréter adéquatement, de façon bienveillante et neutre ce que l’autre a dit ou ce qu’il ressent afin de pouvoir lui communiquer notre compréhension de façon à ce qu’il se reconnaisse dans nos propos.

L’empathie consiste à se mettre momentanément à la place de l’autre, à observer, se décentrer, à prendre du recul. On suspend ses réactions pour écouter l’autre et mieux ressentir ses émotions, ses sentiments, on accepte sans les juger ses raisonnements, ses croyances, ses valeurs.- (Carl Rogers, 1967)

Les gens empathiques réussissent à regarder le monde par les yeux d’une autre personne, à lire ses émotions, a saisir sa position et à comprendre son cadre de références intellectuelles et émotionnelles tout comme s’ils étaient «dans sa peau», sans projeter ses propres sentiments et convictions afin d’éclairer un discours, faire le lien entre un contexte, un vécu et les opinions émises.

L’empathie est une pratique intellectuelle qui, par définition, s’enseigne, se développe et s’apprend. Elle est une habileté très utile lors des interactions avec d’autres individus et lors d’efforts d’équipe.

Si vous pouvez intégrer le point de vue de l‘autre, l’accepter – ce qui ne veut pas dire que vous le partagez – et à interpréter ce que l’autre pense ainsi que ce qu’il veut, l’autre personne se sentira comprise. Cela aide à créer la confiance et la collaboration qui vous aident à obtenir ce que vous voulez ou ce dont vous avez besoin (que cela soit résoudre des problèmes ou maintenir des relations satisfaisantes).

L’empathie n’est pas…

  • … D’être agréable en faisant des déclarations polies et courtoises.
  • … De la sympathie – la sympathie nous met au premier plan, elle nous permet de verbaliser nos réactions et nos sensations vis-à-vis d’une situation vécue par une autre personne, elle suppose un partage de sentiments et l’établissement de liens affectifs. Une déclaration sympathique commence avec un « je » comme dans « Je suis désolé d’entendre …» ou « Je te comprends …», alors que les déclarations empathiques commencent avec un « vous », comme dans, «Vous devez vous sentir…» ou «vous éprouvez sûrement de la frustration…».
  • L’empathie repose sur une capacité d’imagination alors que la sympathie repose plus sur la proximité affective avec celui ou celle qui en est l’objet. L’empathie est tout aussi sincère, mais plus distanciée et souvent motivée par la volonté de communiquer.
  • Les gens sympathiques peuvent exprimer des sentiments compatissants et très appropriés dans certaines situations, mais ils ne sont pas empathiques car ils n’ont pas le pouvoir de changer les relations.
  • …  Consentir ou approuver la position de l’autre personne. L’empathie est simplement une reconnaissance que l’autre personne adopte ce point de vue. En exprimant de l’empathie, on admet l’existence du point de vue d’autrui sans passer de jugement sur sa validité.

Les fonctions de l’empathie

Pour la personne empathique:
  • Comprendre son interlocuteur (bien que l’on ne puisse jamais parfaitement comprendre quelqu’un).
  • Soutenir l’autre en lui montrant qu’il vaut la peine qu’on prenne le temps d’essayer de le comprendre.
  • « Gérer » les émotions du l’autre.

Pour la personne qui reçoit de l’empathie;
  • Être réconfortée, soulagée, tranquillisée ou apaisée par le fait de se sentir comprise.
  • Développer une attitude qui lui permette de réfléchir à ses émotions et de les mettre en perspective (prendre une distance par rapport à elles).

L’empathie comporte 3 éléments :

1. Comprendre le point de vue et les sentiments de l’autre personne

Généralement, nous cherchons tout d’abord à être compris c’est pourquoi, la plupart des gens n’écoutent pas avec l’intention de comprendre, mais avec l’intention de répondre.

Nous avons la mauvaise habitude de nous empresser à proposer des suggestions, des conseils et des solutions; nous prenons rarement le temps de diagnostiquer … il faut comprendre le problème en premier!

Quoi faire
  • Donner amplement le temps à la personne de s’exprimer.
  • Utiliser des réponses courtes et sincères
  • Utiliser un timbre de voix neutre.
  • Essayer de vraiment comprendre les besoins exprimés par l’autre.
Quoi ne pas faire
  • Ne pas donner de conseils
  • Ne pas interrompre la personne
  • Ne pas faire semblant de comprendre
  • Ne pas répondre avec un cliché
  • Ne pas avoir un timbre de voix condescendant (comme si vous parliez à un enfant)
  • Ne pas sauter aux conclusions
  • Ne pas dire « Je vous comprends » 

2. Montrer sa compréhension à l’aide de diverses techniques de communication

Communiquer de façon empathique c’est savoir exprimer adéquatement à l’autre une compréhension juste de ce qu’il a dit, et ce, de façon à ce qu’il se reconnaisse dans nos propos.

Pour exprimer son empathie, on peut utiliser une panoplie de techniques de communication verbale et non verbale telles que l’élucidation, la paraphrase, la reformulation, la révélation de soi et le langage corporel approprié.

3. S’affirmer, avoir la confiance de montrer que l’on comprend tout en restant en contrôle de ses sentiments et de la situation.

L’empathie s’avérerait souvent nécessaire quand nous sommes moins enclins à en démontrer (quand nous sommes stressés, mal compris, irrités ou sur la défensive). Dans ces situations, nous avons tendance à débattre de notre position, à défendre notre comportement et à attaquer la position de l’autre personne.

Ne réagissez pas, ralentissez et réfléchissez un instant.

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L’art de la réunion efficace

Les dirigeants et les gestionnaires ont tendance à sous-estimer l’importance d’une bonne gestion des réunions.

Au fil du temps, plusieurs personnes se sont consacrées à améliorer l’efficacité des réunions. Ces gens ont développé quelques règles qui vous aideront à rendre vos réunions plus productives, moins longues et souvent moins stressantes.

AVANT LA RÉUNION

1.   ÉVALUER LA PERTINENCE. Il est inutile de convoquer une réunion si l’information qui en ferait l’objet peut être transmise par voie de mémo, de courriel ou d’un court rapport.

2.   ÉTABLIR LES OBJECTIFS DE LA RÉUNION. Avant la planification de l’ordre du jour, définissez les objectifs de la réunion. Plus vos objectifs seront concrets, plus l’ordre du jour sera clair.

3.   PLANIFIER L'ORDRE DU JOUR. Réfléchissez à ce que vous souhaitez tirer de cette réunion et aux activités requises pour produire ce résultat.  Votre ordre du jour doit comprendre une courte description (en une phrase) des objectifs de la rencontre et une liste des points à aborder. Préparez-vous : établissez un ordre de priorité parmi les questions à aborder et les points de la réunion précédente à revoir. La durée de la réunion ne devrait pas dépasser les 90 minutes.

4.   CHOISIR UN FACILITATEUR. Le facilitateur doit désamorcer les conflits, maintenir la discussion active, ramener la réunion sur la voie prévue et encourager la participation de ceux qui interviennent peu souvent.

5.   DÉSIGNER QUELQU’UN POUR PRENDRE DES NOTES. Désignez une personne qui prendra en note pendant la réunion les actions importantes, les tâches assignées et les dates de tombées.

6.   CHOISIR LES PARTICIPANTS. Choisissez les personnes qui participeront à la réunion en fonction des objectifs de la réunion. Il est étonnant de constater le nombre de réunions qui se tiennent en l’absence des personnes nécessaires à leur réussite.

7.   S’ASSURER D’UN LIEU ET D’UN MOMENT PROPICE. Choisissez le moment et le lieu de la réunion en fonction de ses objectifs, tout en vous assurant un minimum d’interruptions et la disponibilité du matériel dont vous pourriez avoir besoin.

8.   FOURNIR UN AVIS ADÉQUAT. Faites parvenir un avis par écrit comprenant toutes les informations essentielles, incluant ce que vous attendez des participants et le matériel dont ils auront besoin.

 

PENDANT LA RÉUNION 

1.   COMMENCER TOUJOURS À L’HEURE. Par égard envers les personnes qui se présentent à l’heure et pour rappeler aux retardataires l’importance d’être à l’heure.

2.   ÉNONCER LES RÈGLES DE LA RÉUNION. Voici quatre règles fondamentales : participer, ne pas s’éloigner des objectifs, conserver le momentum et en arriver à une conclusion. (Vous pourriez aussi vouloir énoncer une règle relative à la confidentialité.)

3.   PAS DE SOCIALISATION OU D’INTERRUPTIONSGarder la socialisation pour des moments plus opportuns. Attelez-vous à la tâche. Autant que possible, ne permettez aucune interruption, sauf pour les urgences.

4.   RÉSUMER LES CONCLUSIONS. Résumez les conclusions afin d’obtenir l’aval de tous et de rappeler aux participants les tâches qui leur ont été confiées.

5.   PLANIFIER LA PROCHAINE RÉUNION. Déterminez le jour et l’heure de la prochaine réunion. Demandez à chaque participant s’il ou elle sera en mesure d’y participer (afin d’obtenir leur engagement). Ébauchez un ordre du jour préliminaire qui devrait comprendre toute question laissée en suspens au cours de la réunion qui se termine.

6.   CONCLURE SUR UNE NOTE POSITIVE. Cela encouragera les participants à remplir leurs engagements. Réservez 5 minutes à la fin de la réunion pour en faire l’évaluation ; ne sautez pas cette étape. Demandez à chaque participant d’évaluer la réunion sur une échelle de 1 à 5, 5 étant la meilleure note, et demandez à chacun d’expliquer sa note.

7.   TERMINER À L'HEURE. Autrement, personne n’est en mesure de planifier la période suivant immédiatement la réunion.

 

APRÈS LA RÉUNION

1.   RÉDIGER ET DISTRIBUER LE PROCÈS-VERBAL. Consignez brièvement par écrit les décisions prises, ce que chaque participant a accepté de faire (ce qui concrétise les engagements et fait office de rappel écrit), les dates de tombées et du jour, de l’heure et du sujet de la prochaine réunion. Distribuez ce document dans les 24 heures suivant la réunion (afin de préserver le momentum).

2.   FAIRE UN SUIVI. Assurez-vous que chaque décision prise fait l’objet d’un suivi adéquat. Au début du prochain ordre du jour, faites la liste des points incomplets sous la rubrique « points à régler ». Exigez des rapports jusqu’à leur complétion.

Si les réunions sont affligées d’une mauvaise réputation, c’est que plusieurs réunions sont improductives et ennuyantes. Mais une bonne réunion peut améliorer votre efficacité et votre service à la clientèle. Alors accordez à la gestion des réunions l’attention qu’elle mérite. Continuez à tenir vos réunions ; faites seulement en sorte qu’elles en valent la peine !

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Les Compétences Relationnelles Organisationnelles (Business relations skills)

On les désigne en anglais sous le nom «business relational skills» ou tout communément  l’expression «Soft Skills». 

Le terme de compétence dans un contexte commercial ou une activité professionnelle, se rapporte à des Savoirs permettant aux individus de se sortir de n’importe quelle situation.

On peut en distinguer trois dimensions :

Le Savoir est lié aux compétences intellectuelles, acquises par l’étude et les informations, aux connaissances professionnelles et théoriques, les procédures, données, règles, normes, méthodes et outils.

Le Savoir-faire est lié à une vision opérationnelle, aux compétences techniques, à la connaissance des moyens qui permettent  l’accomplissement d’une tâche, à l’expérience, à la pratique, à l’efficacité, à la capacité de gérer le temps, l’espace et le flux d’information, à l’utilisation des outils et des méthodes d’exécution de son travail.

Le Savoir-être est lié aux aptitudes et comportements qui permettent d’entrer en relation avec soi-même et avec les autres et de bien faire son travail.

Les compétences relationnelles organisationnelles

Nous définirons donc cette compétence comme la capacité d’entrer en contact, d’adopter et d’adapter, vis-à-vis d’autrui et en fonction des buts que nous nous sommes fixés, des comportements, aptitudes et attitudes efficaces dans un contexte organisationnel (situation professionnelle, structure hiérarchique, système formalisé, équipe et activité professionnelle) afin d’entretenir des échanges satisfaisants et fructueux dans un contexte professionnel.

Les compétences relationnelles renferment:

  -  Les habilités émotionnelles
  -  Les habiletés comportementales
  -  Les habiletés communicationnelles.

Elles sont liées avant tout au savoir-être et doivent nécessairement chevaucher et empiéter le savoir-faire pour sa mise en œuvre. Les compétences relationnelles sont des compétences professionnelles à part entière et il est souhaitable de la développer sur un pied d’égalité avec les compétences intellectuelles et techniques si on souhaite être performant et efficace.

Elles sont ces habiletés qui permettent a un individu (qui parmi tant d’autres dans une profession ou emploi semblable est plus ou moins sur le pair dans les termes de leur compétences professionnelles)  de se différencier, de se séparer de la masse et de réussir.

Elles sont fondamentales au succès de n’importe quel individu, équipe ou organisation. En fait, 85% de notre succès est attribué à nos compétences relationnelles (basé sur une étude commune dirigée par Harvard University, Standford Research Institute et Carnegie Foundation).

Dans un contexte de changements fréquents (technologiques, concurrentiels, culturels et sociologiques), les entreprises doivent rester performantes et, dans leur cheminement innovateur, se trouvent devant une nécessité émergente et grandissante de «savoir-être ».

Décidées à s’orienter dans cette direction, plusieurs organisations encouragent leur personnel à adopter des nouvelles attitudes au travail, telles que : l’écoute de la clientèle, l’autonomie, la responsabilité, le dynamisme, la communication, l’image et la représentation externe, l’esprit d’équipe, l’éthique, l’orientation client, la résolution de problèmes, etc. – ce sont les leviers, les facteurs de performances relationnelles.

L’incompétence relationnelle est source de tensions, de malentendus, d’insatisfactions, de crises et d’inefficacités. Une organisation motivée, communicante et éthique est plus compétente qu’une organisation abattue et apathique, même si cette dernière est dotée des mêmes savoirs et savoir-faire.

Le déséquilibre actuel

Quand on observe les compétences utiles à un individu pour son efficacité professionnelle : Savoir, Savoir-faire et Savoir-être, on constate un déséquilibre dans la disponibilité de ces apprentissages.

On apprend le Savoir et le Savoir-faire sur les bancs d’école, de manière institutionnelle, ainsi qu’avec l’expérience, mais on ne nous enseigne pas à nous affirmer, à inspirer confiance, à influencer, à communiquer et à collaborer avec ses collègues… Ces comportements sont donc plus ou moins bien acquis, souvent de manière tout à fait informelle, par imitation ou sur le tas.

Centrée sur l’acquisition de connaissances et sur le développement intellectuel, l’école traditionnelle néglige la formation aux compétences relationnelles. Former les individus à connaître et à appliquer les techniques de communication ainsi que les normes de comportement et de jugement les aidera à obtenir une vie professionnelle satisfaisante ainsi qu’une vie sociale enrichissante.

D’où l’importance d’investir dans ces apprentissages, soit pour une meilleure efficacité professionnelle que pour une réalisation de son potentiel personnel.

Acquisition des compétences relationnelles

En tant que formatrice en compétence relationnelles, j’ai travaillé avec des milliers d’individus; du personnel de première ligne, les équipes de soutien, les commis, proposés au service à la clientèle, personnel des centres d’appels, commis de banques, assistants de cabinets légaux, employés de municipalités et paliers gouvernementaux, équipes d’ingénieries, commis finances, chefs d’équipes, gestionnaires,… afin de sensibiliser, orienter ou peaufiner leurs compétences relationnelles dans des façons pratiques, faciles et compréhensibles.

Chaque réalité et chaque individu sont différents (différentes personnalités, responsabilités, descriptions des taches, réalités, organisations, industries), mais chacun peut se former et développer les capacités et les qualités qu’il a besoin pour être efficace dans son environnement respectif.

Les proposés à la clientèle cherchent des habilités pour gérer une clientèle anxieuse, mécontente ou difficile, tandis que les coéquipiers d’une firme de logiciels cherchent à maximiser l’efficacité de leurs réunions, ou des ingénieurs d’une compagnie manufacturière cherchent des méthodes de résolutions de problèmes, ou des coordinateurs de production à mieux gérer leurs temps, des membres d’équipes pluridisciplinaires cherchent à mieux travailler en équipe, etc.…

Ce que tous cherchent à atteindre est une efficacité organisationnelle de qualité, seulement les moyens différent, ceux-ci doivent être adaptés à leurs besoins particuliers.

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Les participants le disent…


« Vraiment une formation extraordinaire, et habituellement, je suis très critique! Tout le personnel devrait suivre cette formation, il y aurait un gain d’efficacité! »

Ville de Québec

Témoignages des participants

…et nos clients aussi!

« C’est avec un grand professionnalisme que l’entreprise a offert une formation attrayante et de qualité à nos employés. Nous sommes particulièrement satisfaits des résultats obtenus grâce à cette intervention et il nous fera plaisir de retravailler avec Solutions & Co. dans l’avenir. »

Xavier Aymé, Chef des opérations | Mercator Canada Inc.

Témoignages des clients

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