De nos jours, les clients ont plus de choix que jamais, sans compter qu’Internet leur donne l’occasion de s’exprimer. Pour une compagnie, perdre un client au terme d’une expérience trop difficile ou d’un rapport qualité-prix insuffisant, c’est aussi perdre un possible promoteur.
Les clients partent pour diverses raisons. Certains déménagent (3 %), d’autres meurent (1 %). Certains se laissent influencer par leurs amis (5 %) ou la concurrence (9 %). Pourtant, la plupart des clients quittent une compagnie parce qu’ils sont insatisfaits du produit (14 %) ou rebutés par l’indifférence d’un employé (68 %).
Ces chiffres recèlent un message clair : 82 % de vos clients partent parce qu’ils sont insatisfaits de votre produit ou votre service.
Et vous devriez vous soucier des clients insatisfaits pour les raisons suivantes :
- En moyenne, un client insatisfait racontera comment votre compagnie l’a maltraité à 8 à 16 personnes (environ 10 % se vident le cœur à plus de 20 personnes).
- Le cercle d’influence de chaque client insatisfait s’étend à 250 personnes, dont habituellement 10 % (soit 25 personnes) feront partie de votre clientèle cible.
- Parmi les personnes qui entendront ce témoignage, 2 % (soit une sur 50) décideront d’éviter votre compagnie.
- De l’autre côté, un client satisfait partage sa satisfaction avec seulement 5 personnes.
- 96 % des clients insatisfaits d’un service ne se plaindront pas à la personne ou l’entreprise responsable (donc, pour chaque client qui se donne la peine de se plaindre, 26 autres ne l’ont pas fait).
- 91 % des clients insatisfaits ne vous achèteront plus jamais rien.
- On estime le coût d’acquisition d’un nouveau client ou de remplacement du client perdu supérieur à ce qu’il en coûte de conserver vos clients actuels.
- Entre 82 % et 95 % des clients dont vous réglez le problème vous resteront fidèles.
L’impact d’un mauvais service dépasse la déception et la perte d’un client. Deux facteurs essentiels entrent dans le calcul du coût du départ d’un client:
- le COÛT DIRECT : la valeur à vie du client (VVC) ;
- le COÛT INDIRECT : l’effet « boule de neige ».
Imaginons un café. Dans cet exemple, utilisez les chiffres de votre propre entreprise pour avoir une idée de ce qu’un client insatisfait peut vous coûter.
COÛT DIRECT : Le calcul de la VVC
La valeur à vie d’un client correspond à la somme moyenne qu’un client peut dépenser dans une entreprise au cours de sa vie. Cette valeur requiert trois données :
1. la valeur moyenne (en argent) d’une transaction;
2. le nombre moyen de transactions par an;
3. le nombre moyen d’années pendant lesquelles le client appartient au public cible de l’entreprise.
Évaluons qu’un achat moyen d’un café spécialisé représente une transaction de 3,50 $, et que le client moyen fréquente l’établissement une fois par jour, environ 200 jours par an. Cela fait 700 $ (3,50 $/transaction x 200 transactions) par an, par client. Un client moyen fera partie du public cible d’un café pendant combien de temps? Disons cinq ans, pour demeurer conservateur. Cela signifie que la valeur à vie du client moyen est de 3 500 $ (700 $/an x 5 ans). Ce client à 3,50 $ se révèle être un client à 3 500 $.
COÛT INDIRECT : L’effet « boule de neige »
Par effet « boule de neige », on entend l’impact d’un service déficient au-delà de l’incident et du client premiers, soit le revenu potentiellement perdu. Nos statistiques antérieures démontrent que le client moyen raconte sa mauvaise expérience à 8 à 16 personnes et que son cercle d’influence s’étend à 250 personnes, dont environ 10 % font partie du public cible de l’entreprise et 2 % éviteront de faire affaire avec celle-ci en raison des commentaires négatifs entendus.
Donc, imaginons le pire des scénarios : une cliente vit une mauvaise expérience au café et annonce qu’elle n’y remettra jamais les pieds. Elle raconte ensuite son expérience à 12 personnes et celles-ci transmettent cette information à votre public cible appartenant à leur cercle d’influence (250 personnes x 10 %). Cela donne 25 personnes, et 2 % d’entre elles (0,5) éviteront par la suite de fréquenter ce café.
Ainsi, à cause de l’effet d’entraînement, le manque à gagner en raison d’un simple faux pas sur une transaction de 3,50 $ sur cinq ans, dans un café, peut s’élever à 24 500 $. Et il ne s’agit que d’UNE cliente insatisfaite et d’un café à 3,50 $!
Attention : cet exemple ne tient compte que du coût du bouche-à-oreille négatif. Il ignore le coût d’acquisition d’un nouveau client ou de remplacement du client, qu’on évalue à cinq fois ce qu’il en coûte pour conserver le client actuel. Il ignore aussi les occasions de recommandations perdues. Ces facteurs font grimper le coût de la perte d’un client à des valeurs astronomiques.
À vous maintenant de répondre à cette question : « Dans le climat économique actuel, mon entreprise peut-elle se permettre de perdre un seul client en raison d’un mauvais service? »
