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Trucs & Astuces #289 - Séparer les gens des problèmes

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L’approche gagnant-gagnant est de travailler ensemble vers l’obtention d’une solution d’où résultera une satisfaction mutuelle.

La négociation implique la recherche d’une solution favorable à un problème, et non une excuse pour discréditer les autres. Donc, afin d’éviter que la négociation ne devienne une dispute, il est important de séparer les problèmes discutés des gens impliqués.

Voici des exemples de phrases utilisées par les bons négociateurs:

• “Tu exprimes tes points très clairement et j’apprécie ta position. Toutefois .. .”

• “Il est clair que tu es très préoccupé par cette situation, tout comme je le suis. Cependant, de mon point de vue ...”

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Tips & Co. #289 - Separate the people from the problem

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The Win-Win Approach involves working together towards finding a solution that result in mutual satisfaction.

Negotiation is about finding an agreeable solution to a problem, not an excuse to undermine others, therefore, to avoid negotiation breaking down into argument, it is helpful to consciously separate the issues under dispute from the people involved.

The following are examples of statements that might be used by a good negotiator:

“You’ve expressed your points very clearly and I can now appreciate your position. However...”

“It’s clear that you are very concerned about this issue, as I am myself. Yet from my viewpoint...”

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Tips & Co. #277 - Decisions, decisions, decisions

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It is estimated that an adult makes approximately 35,000 decisions a day. That doesn’t leave much headspace for the rest of our day-to-day existence.

Cut out all the decisions that create white noise in your head and you might be struck by how free, clear-headed and determined you feel.

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Trucs & Astuces #268 - Pourquoi échanger “je dois” pour “je veux”

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Selon le Professeur Bernard Roth de l’Université Stanford, échanger un mot pour un autre pourrait faire toute la différence sur la façon dont nous approchons nos objectifs.

La prochaine fois que vous dites “je dois” dans votre tête, échangez “dois” pour “veux”. C’est un exercice très efficace pour faire réaliser aux gens que ce qu’ils font de leur vie sont en fait des choix qu’ils font – même les choses les plus déplaisantes. Cela vous permet de réaliser que vous avez peut-être envie de faire cette tâche indésirable parce que le résultat est plus important que l’inconfort de l’accomplir.

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Tips & Co. #268 - Why Swap 'have to' for 'want to'

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According to Professor Bernard Roth at Stanford, swapping one word for another could make all the difference in how you approach your goals.

The next time you say "I have to" in your mind, change "have" to "want". It’s a very effective exercise in getting people to realize that what they do in their lives — even the things they find unpleasant — are in fact what they have chosen. It allows you to realize that you might really want to do the unwanted chore because the benefit of doing it outweighs the discomfort of doing it.

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Tips & Co. #263 - One important advice about respect

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One important advice about earning the respect of the people around you:  

Be patient and be careful. Like a great tree, it can take many years for respect to grow, yet only moments for it to be lost forever.

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Trucs & Astuces #263 - Un conseil important au sujet du respect

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Afin de gagner le respect des gens autour de vous, soyez patient et faites attention.

Comme un arbre, cela peut prendre plusieurs années afin que le respect grandisse, mais quelques instants suffisent pour qu’il disparaisse à jamais.

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Tips & Co. #162 - Proactive People

Proactive people decide what's going to happen next. They set the pace, outline the strategy, and initiate action instead of just reacting.
Finding the courage to be proactive is hard, but when you do you’ll choose your own actions and you’ll take control over your time, your effort and your results.

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Trucs & Astuces #162 - Les gens proactifs

Les gens proactifs décident de la suite des choses. Ils définissent le rythme, décrivent la stratégie et amorcent l'action et non la réaction.

Avoir le courage d'être proactif est difficile. Mais quand vous l'êtes, vous choisissez vos propres actions et vous prenez le contrôle de votre temps, de vos efforts et de vos résultats.

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Tips & Co. #151- A Matter of Posture

Want to be more determined when problem solving? Fold your arms! We tend to spend more time trying to solve problems, and come up with more solutions, if we have our arms crossed. Folding your arms helps because it’s a pose we associate with determination, so adopting the stance makes us more likely to feel we have the tenacity and strength of mind to succeed.

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Trucs & Astuces #151 - Simple question de posture

Vous désirez être plus déterminé lors d’une prise de décision? Croisez les bras! Nous avons tendance à passer plus de temps à essayer de résoudre des problèmes, et de trouver des solutions si nous avons les bras croisés. Se croiser les bras nous aide car c’est une pose que nous associons avec la détermination. Adopter cette posture nous rend plus enclin à croire que nous détenons la ténacité et la force de caractère pour réussir.

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Tips & Co. #108 - A Smart Attitude to Have

Assertiveness is an important attitude to have in one’s professional life. An individual who is assertive remains calm and demonstrates positive body language - good visual contact, a relaxed posture, an air of interest, and good elocution (volume, delivery, tone, etc.) 

Assertiveness allows you to demonstrate to your interlocutor your assurance in your ability to deal with the problem while being respectful and establishing trust and credibility.

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Trucs & Astuces #108 - Une bonne attitude à adopter

L’affirmation de soi est une attitude importante du comportement professionnel. Une personne qui s’affirme demeure calme et a un langage corporel positif : un bon contact visuel, une posture détendue, une allure intéressée et une bonne élocution : volume, débit, ton, etc.

L'affirmation vous permet de montrer à votre interlocuteur votre assurance dans votre capacité de traiter le problème tout en étant respectueux et en établissant confiance et crédibilité. 

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Tips & Co. #104 - The Professional Within You

A professional knows how to positively influence his surroundings. But to gain the right to influence, one must gain respect and appreciation from the others, which starts with the way you see yourself. You must find the professional in you before you can show him to others.

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Trucs & Astuces #104 - Le professionnel en vous

Un professionnel sait influencer son environnement positivement. Mais pour mériter le droit d’influence il faut gagner le respect et l’appréciation des autres. Cela commence par la façon dont vous vous voyez. Vous devez trouver le professionnel en vous avant de pouvoir le démontrer aux autres.

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Tips & Co. #95 - Example

"Example is not the main thing in influencing others. It is the only thing."
– Albert Schweitzer

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Trucs & Astuces #95 - L'exemple

« Montrer l’exemple n’est pas la meilleure manière d’influencer les autres; c’est la seule. »
– Albert Schweitzer

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Des décisions, et encore des décisions!

Devrais-je chercher un meilleur emploi où j’aurais plus de marge de manœuvre ou dois-je conserver mon emploi actuel, même si j’y plafonne? Que choisir comme activité : le tennis ou la Zumba? Devrais-je dire adieu à la location et devenir propriétaire? Devrais-je m’engager dans ma relation actuelle ou garder l’œil ouvert pour quelqu’un qui me conviendrait mieux? Devrais-je faire cette croisière dans les Caraïbes ou rembourser mon prêt-auto?

Des choix et des décisions… Notre manière de choisir varie beaucoup en fonction du type de décideur que nous sommes et de ce en quoi nous avons le plus confiance : notre tête ou notre cœur.

Il existe 5 styles de décideurs et chaque style influence l’efficacité de nos décisions. Reconnaître son style, c’est mieux comprendre ses forces et ses faiblesses, ce qui permet de choisir le style qui convient le mieux à chaque dilemme et de mieux s’équiper pour prendre la décision requise.

Les amasseurs :

Ces gens évitent les coûts de renonciation d’une manière obsessive. Chaque fois qu’on choisit une voie, on élimine automatiquement d’autres options. Ces options abandonnées représentent le coût de renonciation de la décision. Or, ces décideurs ne sont pas prêts à limiter leurs possibilités futures, ne serait-ce qu’un peu. Essentiellement, ils veulent le beurre et l’argent du beurre! Ils sont incapables d’envisager de faire un choix qui leur fermerait des portes, qu’ils souhaitent garder toutes ouvertes. Par conséquent, ils ne profitent jamais réellement des possibilités qui se présentent. Évidemment, il est bon de peser ses options avant de choisir, mais à trop réfléchir on se retrouve paralysé. Ces gens amassent de la liberté de choisir, au point de devenir prisonniers de leur indécision. 

Les rationnels :

Ces gens font abstraction de leurs sentiments pour se fonder sur la raison. Ils comparent les coûts et les avantages de chaque option, avant de choisir celle qui offre la meilleure valeur au plus bas pris. Ils croient qu’il est possible de raisonner et de calculer rationnellement et séquentiellement pour arriver au choix optimal. Si je fais x, y devrait se produire. Cette manière de décider peut paraître logique, mais elle ne tient pas compte de notre nature humaine… Que faire de sentiments comme l’amour, la loyauté, l’espoir et le courage? Ne font-ils pas partie quotidiennement de nos prises de décision? Comment rationaliser logiquement les options motivées par la passion? Si vous ne tenez pas compte de vos sentiments, comment aurez-vous l’IMPRESSION d’avoir pris la bonne décision? (Une impression, c’est comme un sentiment, non?) Cette méthode fonctionne bien dans plusieurs cas, mais en général, ce n’est pas ainsi que le monde tourne!

Les sauteurs :

Ces gens se laissent guider par leurs sentiments. Ils font plus confiance à leur instinct qu’à leur tête. Résultat : ils sautent souvent alors qu’ils disposent encore de peu d’information. Motivés par l’intuition, les stimuli, l’adrénaline et une réaction de type « attaque ou fuite », ils décident impulsivement, sans délibérer, sans hésiter et sans aucune idée des conséquences possibles. Ils le « sentent » dans leur cœur, leurs os, leurs tripes, etc. C’est une approche risquée qui leur apporte leur lot d’échecs cuisants. Cela dit, contrairement aux amasseurs qui procrastinent, les sauteurs, au moins, avancent. Pas nécessairement dans la direction qu’ils espéraient, mais ils avancent!

Les suiveurs :

Ces gens n’ont aucune foi en leur capacité de décision. Ils ne font confiance ni à leurs tripes, ni à leur cerveau. Habituellement, ils suivent la voie la moins difficile et donnent raison au plus influent ou à la masse. Ils remettent leur propre pouvoir aux autorités. Ils sont parfois un tantinet fatalistes et croient que « ce qui doit arriver arrivera », ce qui leur enlève l’impression d’avoir le choix. Ils ne prennent aucun risque et ne quittent jamais leur zone de confort. Leur vie est sécuritaire, mais elle peut devenir ennuyeuse. Ce n’est pas la stratégie optimale, mais au moins ils ne sont pas paralysés, puisqu’ils voguent avec le courant!

Les fins stratèges :

Ces gens font autant confiance à leur intellect qu’à leur instinct. Ils comprennent que la prise d’une décision est un processus émotionnel qui dépasse le simple calcul. Ils se renseignent jusqu’à ce qu’ils aient l’IMPRESSION (encore ce mot!) de pouvoir prendre une décision éclairée. Ils savent qu’il est impossible de calculer rationnellement le coût de renonciation dans toutes les circonstances, puisque la vie est imprévisible.

La prise de décision tient du pari et les joueurs doivent pouvoir se fier à leurs calculs ET à leur instinct. Les fins stratèges n’ont jamais peur de prendre une décision. Ils avancent avec certitude, sans bloquer, sans chichi. Ils savent qu’ils ne peuvent pas décider uniquement avec leur tête et qu’ils doivent aussi tenir compte de leur cœur.

Premièrement, ils savent que ce ne sera peut-être pas la décision parfaite. Deuxièmement, même si elle n’est pas parfaite, elle peut être efficace. Et troisièmement, ils n’ont pas peur de prendre une nouvelle décision si la situation l’exige.

La clé consiste à trouver le bon équilibre entre l’émotionnel et le rationnel. En cas de doute, alimentez votre esprit, mais sondez votre cœur. Et faites un choix, quel qu’il soit! Si vous vous trompez, faites-en un autre. Et vous sentirez le pouvoir qui accompagne le fait de choisir.

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Trucs & Astuces #6 - La première impression

Projetez une bonne première impression. En serrant la main de quelqu’un, remarquez la couleur de ses yeux. En regardant ainsi cette personne dans les yeux, vous lui montrerez que vous vous intéressez à elle et à ce qu’elle a à dire

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L’intelligence émotionnelle en tant que compétence en leadership

La plupart d’entre nous avons appris à tenir les sentiments loin du travail ; on nous a répété inlassablement que le processus décisionnel doit se fonder sur le raisonnement logique et objectif.

La recherche sur le leadership nous apprend que le manque d’entregent et l’incapacité de s’adapter constituent les deux facteurs principaux dans le déraillement d’une carrière. 

De nos jours, un nombre croissant de scientifiques pensent que la compréhension et l’utilisation judicieuses des sentiments peuvent jouer un rôle primordial dans notre croissance en tant que travailleurs efficaces et meilleurs communicateurs.

Qu’on le veuille ou non, un dirigeant se doit de gérer l’atmosphère qui règne dans son organisation. Les dirigeants les plus doués accomplissent cet exploit grâce à un mystérieux dosage d’aptitudes psychologiques que l’on appelle l’intelligence émotionnelle.

Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle (IE)?

L’intelligence émotionnelle englobe:

  • L’aptitude à être conscient de soi, à se comprendre et à s’exprimer ;
  • L’aptitude à être conscient des autres, à les comprendre et à établir des rapports avec eux ;
  • L’aptitude à gérer les émotions fortes et à contrôler ses impulsions ;
  • L’aptitude à s’adapter au changement et à régler les problèmes d’ordre personnel ou social.

Des chercheurs ont utilisé des tests de performance pour mesurer le degré de précision des personnes dans l’identification et la compréhension des sentiments. Les personnes qui ont obtenu les meilleures notes à ces tests sont effectivement différentes des autres.

Dans le milieu des affaires, elles semblent plus aptes à faire face aux plaintes des clients ou à jouer le rôle de médiateur dans une dispute ; elles peuvent aussi exceller dans l’établissement de relations personnelles positives et durables avec leurs subalternes et leurs clients.

Inné ou acquis ?

Les recherches suggèrent que l’intelligence émotionnelle tient à la fois de l’inné et de l’acquis. Résultant en partie d’une prédisposition génétique, de l’expérience de vie et de l’entraînement, l’intelligence émotionnelle adopte des degrés divers d’un dirigeant à l’autre. On peut apprendre et accroître l’intelligence émotionnelle à tout âge. D’ailleurs, les données montrent que, si l’intelligence cognitive (QI) se stabilise en moyenne vers l’âge de 10 ans, l’intelligence émotionnelle, elle, tend à s’accroître avec l’âge.

QI (quotient intellectuel) vs QE (quotient émotionnel)

On peut être un dirigeant talentueux avec peu d’intelligence émotionnelle. Si vous êtes incroyablement brillant, vous serez en mesure de compenser votre absence d’intelligence émotionnelle, jusqu’au jour où les choses tourneront mal pour l’entreprise. Vous vous retrouverez alors avec un capital social insuffisant pour tirer le meilleur de votre équipe dans des conditions de tension extrême. L’art du leadership soutenu consiste à obtenir que les autres travaillent plus fort ; ce qui est impossible avec seulement un QI élevé.

Comment accroître votre intelligence émotionnelle

Une personne qui le désire vraiment peut développer son intelligence émotionnelle. La question centrale n’est pas l’incapacité à changer, mais le manque de motivation à changer.

Le dirigeant motivé à accroître son intelligence émotionnelle sera en mesure de le faire s’il obtient les informations, les conseils et le soutien adéquats.

  • L’information dont il a besoin consiste en une franche évaluation de ses forces et de ses limites ; cette évaluation doit venir de personnes qu’il connaît bien et en qui il a confiance.
  • Les conseils dont il a besoin consistent en un plan de développement précis qui utilise des situations naturelles en milieu de travail comme laboratoire d’enseignement.
  • Le soutien dont il a besoin consiste en quelqu’un à qui parler lorsqu’il s’exerce à affronter diverses situations, à trouver une solution lorsqu’il commet une erreur et à tirer des leçons de ces revers.

Le dirigeant qui exploite ces ressources et s’exerce continuellement peut développer des compétences en intelligence émotionnelle bien précises, des compétences qui lui profiteront pendant longtemps.

Faites attention et soyez prudent

On ne peut pas avoir trop d’intelligence émotionnelle, mais il peut être dangereux de se préoccuper d’une seule de ses facettes ou de la surutiliser. Faites attention à ne pas accorder trop d’importance à l’une ou l’autre facette de l’intelligence émotionnelle ; car si ces compétences sont développées de façon disproportionnée, elles peuvent interférer dans vos relations interpersonnelles. L’équilibre est essentiel.

Ne feignez pas ! En faisant semblant, vous conservez l’EI au niveau du travail. Les gens doivent pouvoir établir un rapport émotionnel flexible pour que cela réussisse.
Lorsqu’elle est utilisée avec sagesse et compassion, l’intelligence émotionnelle aide les dirigeants, leurs employés et leurs organisations à mieux performer ; une utilisation naïve ou mal intentionnée peut paralyser un dirigeant ou lui permettre de manipuler ses subalternes pour son profit personnel.

Leadership et intelligence émotionnelle

Le vrai leadership commence par une profonde connaissance de soi. On ne naît pas avec cette faculté, elle doit être développée tout au long de notre vie. C’est la compréhension de vos forces et de vos faiblesses, de votre but dans la vie, de vos valeurs et de vos motivations, de vos réactions aux situations et des raisons qui vous font réagir ainsi. Cela nécessite beaucoup d’introspection et d’intégrité, ainsi qu’une grande aptitude à accepter les commentaires des autres.

Le leadership paire l’intelligence émotionnelle avec le courage de poser les questions difficiles. Cela demande un engagement au service de l’autre, une aptitude au raisonnement diagnostique, stratégique et tactique, la volonté de regarder au-delà des réalités difficiles, ainsi que le courage d’affronter la pression et les ennuis.

Plusieurs personnes possédant une grande intelligence émotionnelle et une autorité charismatique ne voient pas l’intérêt d’explorer les questions plus profondes, simplement parce qu’elles retirent déjà beaucoup de gains émotionnels de la foule adoratrice. Et c’est là leur objectif. Ces personnes satisfont leurs soifs et leurs vulnérabilités : leur besoin d’être aimé, leur soif de pouvoir et de contrôle ; ou leur besoin d’être désiré, de se sentir important, ce qui les rend vulnérables au grandiose. Mais tout cela n’est pas du leadership. C’est une soif d’autorité.

Nous savons depuis l’époque des Grecs que tout dirigeant doit d’abord chercher à contrôler ses propres passions s’il espère un jour commander aux passions des autres.

Le leadership est une question de comment-être et non de comment-faire.Les sentiments d’un dirigeant sont contagieux. Si un leader rayonne d’énergie et d’enthousiasme, son organisation prospère ; s’il répand des ondes négatives et dissonantes, elle périclite. L’intelligence émotionnelle montre aux dirigeants la bonne direction dans laquelle orienter leurs sentiments afin d’obtenir un impact positif sur les profits ou la stratégie d’affaires.

Des études récentes montrent que l’intelligence émotionnelle pourrait constituer l’élément le plus important du leadership. Mais ce qui est encore plus important, c’est que le développement de l’intelligence émotionnelle crée des dirigeants complets : des dirigeants qui possèdent une bonne connaissance d’eux-mêmes et des autres, et qui modèlent leur manière d’être de façon à remodeler leur performance et celle de leur organisation.

Sources :
Primal Leadership, par Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee
The EQ Edge, par Dr. Reuben Bar-On
Leading by Feel, par le Harvard Business School Publishing

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Les participants le disent…


« Vraiment une formation extraordinaire, et habituellement, je suis très critique! Tout le personnel devrait suivre cette formation, il y aurait un gain d’efficacité! »

Ville de Québec

Témoignages des participants

…et nos clients aussi!

« C’est avec un grand professionnalisme que l’entreprise a offert une formation attrayante et de qualité à nos employés. Nous sommes particulièrement satisfaits des résultats obtenus grâce à cette intervention et il nous fera plaisir de retravailler avec Solutions & Co. dans l’avenir. »

Xavier Aymé, Chef des opérations | Mercator Canada Inc.

Témoignages des clients

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