La main-d’œuvre est plus diversifiée que jamais et cette diversité s’exprime, entre autres, à travers l’âge des travailleurs. On trouve aujourd’hui plus de générations interagissant au travail que jamais auparavant. L’âge des employés s’étend sur environ 60 ans, plage qui se découpe généralement en quatre groupes : les mûrs, les baby-boomers, la génération X et la génération Y. Ces quatre groupes travaillent ensemble et leurs rencontres entraînent souvent des frictions. Plusieurs questions se posent au sujet des différences intergénérationnelles en milieu de travail. Pour y répondre et élaborer des stratégies qui surmonteront ces différences et en tireront profit, il faut d’abord saisir leur nature.

Les mûrs (nés entre 1909 et 1945)

Caractéristiques au travail

Éthique de travail et valeurs :

Ce qui les motive et les responsabilise :

Votre patron, vos collègues, vos clients… tant de demandes et si peu de temps! Le temps, c’est comme si on n’en avait jamais assez. Pourtant, dans bien des cas, ce n’est pas le manque de temps qui nous stresse, mais bien les attentes exagérées.

La gestion du temps au travail est une habileté qui s’acquiert. Une fois maîtrisée, elle vous rendra plus efficace et productif, sans sentiment de surcharge.

Cela passe par l’élimination des « grugeurs de temps », comme les interruptions et les distractions et ainsi que par l’établissement de priorités. Ensuite, il s’agit de s’en tenir à ces priorités et d’avancer, mais pour cela, il faut aussi apprendre à dire non.

Dans nos formations en gestion du temps, la plupart des participants hésitent, voire s’opposent, à l’idée de dire « non ». Leurs commentaires ressemblent souvent à ceci :

•         « On me paie pour faire ce que mon directeur me demande. »
•         « Mais j’aime aider les autres! »
•         « Bien sûr! Je vais me retrouver au chômage! »
•         « Si je dis non à mes collègues, ils me tourneront le dos quand j’aurai besoin d’eux. »
•         « Je me sens coupable de dire non. »
•         « Je doute que ça fasse de moi le meilleur choix pour une augmentation ou une promotion. »
•         « Il y aura un gros NON sur ma prochaine évaluation de rendement. »

Ce sont toutes de bonnes raisons d’accepter un nouveau mandat ou une nouvelle échéance, mais à force de tout accepter, vous en viendrez rapidement au point où vous tenterez d’en faire trop. Rendu là, votre surcharge de travail deviendra source de stress, ce qui affectera votre bien-être physique et mental, réduisant d’autant votre efficacité et votre productivité.

Dire non n’est pas toujours facile, surtout si vous avez l’habitude de toujours dire oui, d’autant plus si les autres sont habitués à ce que vous tentiez de tout faire.

Dire oui a ses avantages! Une bonne gestion de votre temps et de vos mandats peut être source de satisfaction personnelle, en plus d’ouvrir la voie aux promotions, bonis et augmentations. Par contre, dire oui devient un problème lorsque vous le faites pour tout et pour tous, sans égard à votre charge de travail.

Penchons-nous sur les raisons qui, à ce jour, vous ont poussé à dire oui :

1. Vous dites oui automatiquement sans vraiment réfléchir à ce qui vous est demandé.

Prenez l’habitude d’étudier chaque demande avant de l’accepter, peu importe la personne qui demande et ce qui vous est demandé. Ainsi, vous choisirez consciemment ce que vous êtes prêts à laisser tomber afin d’accepter la tâche supplémentaire.

2. Vous dites oui pour des motifs personnels.

Les motifs les plus répandus sont la culpabilité, la peur du rejet et le désir de plaire. Il se peut que vous disiez oui à cause de ce que cela vous procure (le sentiment d’être utile) ou parce que c’est la solution la plus simple (éviter de confronter la personne qui demande). Vous souciez-vous de ce que les autres pensent de vous? Qu’est-ce que dire oui vous apporte? La reconnaissance, le respect, l’estime?

Ce sont là de vraies barrières, de vraies peurs et de vrais sentiments, mais à quel prix?

Il faut comprendre que chaque fois que vous dites oui à une nouvelle tâche, vous dites non à vos priorités personnelles ou à un engagement antérieur. En tentant d’en faire trop à la fois, vous risquez la réputation de ne pas tenir parole ou d’être toujours en retard. Qu’adviendra-t-il alors de tous ces motifs qui vous poussaient à dire oui? C’est ce qu’on appelle SUR-PROMETTRE ( faire croire qu’on peut le faire) et SOUS-LIVRER ( décevoir plus tard).

Voici quelques trucs pour dire non :

•         « Oui, je peux m’en charger, mais il faudrait que ce soit à la place du mandat que tu m’as confié hier. »

•        « Je ne peux pas m’en charger maintenant, mais je pourrais le faire la semaine prochaine. Est-ce que cela t’irait? »

•        « J’ai déjà pris beaucoup d’engagements envers les autres; en acceptant autre chose, je me mettrais dans le pétrin. »

•        « Bien sûr que je peux t’aider, mais le travail pour lequel je t’ai dit oui hier devra attendre. Est-ce que cela te convient? »

•        « Je n’ai pas mon agenda sur moi. Est-ce que je peux te revenir là-dessus? »

•        « Non, je ne peux pas, mais peut-être que Michel peut te donner un coup de main. »

•        « Je n’ai pas le temps de te parler maintenant, mais je peux te rappeler plus tard aujourd’hui ou encore demain. »

•        « Je peux bien réécrire la proposition pour toi aujourd’hui, si c’est ce que tu souhaites, mais je n’aurai pas le temps de terminer la facturation. »

•        « Si je fais ton travail, ça va retarder le travail que je fais déjà pour Marie. Vas-tu lui expliquer la situation? » 

En théorie, vous ne répondez pas non, vous expliquez simplement les conséquences qu’entraînerait votre oui. À partir de là, vous pouvez déterminer ensemble les tâches qui sont prioritaires et celles qui peuvent attendre, voire être abandonnées. Vous pouvez aussi dire non tout en aidant la personne à se débrouiller autrement.

N’inventez pas d’excuses. Soyez honnête et direct. Justifiez votre non, pour ne pas paraître bête ou agressif. Ainsi, les gens ne vous en voudront pas de leur dire non et vous ne décevrez personne en disant oui sans pouvoir tenir promesse.

Nous avons pu le constater à maintes reprises dans nos formations : dire «non» entraîne une satisfaction exceptionnelle à la longue. Essayez-le. C’est ce qu’on appelle SOUS-PROMETTRE et SUR-LIVRER!

Le dicton «Le temps c’est de l’argent» est tellement répété que nous avons tendance à oublier qu’il est bel et bien vrai. En fait, le temps est la ressource la plus précieuse que vous possédez.

Une bonne gestion de votre temps ne peut vous donner plus de temps, mais elle peut vous aider à utiliser votre temps de façon beaucoup plus productive.

Le Temps : Une ressource limitée

Je suis toujours surprise de voir tellement de personnes utiliser un nombre considérable de leurs précieuses heures à accomplir des tâches qui ne valent qu’une fraction du temps investi. Il faut se rappeler  que : vous ne pouvez emprunter du temps; vous ne pouvez en accumuler; vous ne pouvez même pas travailler plus fort pour en gagner plus.

Le Temps : L’investir judicieusement

Vous ne pouvez vous permettre de perdre du temps. Le temps, utilisé de façon productive, c’est de l’argent. En identifiant 30 à 40 minutes perdues chaque jour, et en les utilisant de façon plus productive, vous ajouterez l’équivalent d’environs 22 journées de huit (8) heures à votre rendement chaque année.

Le Temps : Sa valeur monétaire

Pour évaluer précisement la valeur de votre temps, consultez le tableau ci-haut, et déterminez la valeur moyenne d’une heure de votre temps au travail. Ce tableau indique la valeur de votre temps par heure, sur la base de 242 journées de huit (8) heures par année (supposant des semaines de cinq (5) jours moins 2 semaines de vacances et congés).

Combien de tâches, parmi celles que vous accomplissez chaque jour, valent effectivement ce taux?

Lorsque vous avez déterminé la valeur d’une heure, vous pouvez juger de la façon d’utiliser chacune d’entre elles afin d’obtenir une productivité et un rendement maximum.

La démarche : Améliorer son efficacité

Premièrement, analysez votre mode de travail et examinez toutes les activités qui composent votre journée. Évaluez quelle tâche vaut moins que la valeur en temps que vous devez investir pour l’accomplir. Puis décidez si cette activité devrait être éliminée, simplifiée ou déléguée à quelqu’un dont le temps coûte moins par heure que le vôtre. Réservez votre temps à des activités qui valent votre taux d’investissement horaire. 

Dès que vous comprenez la valeur de votre temps, vous êtes en mesure de concentrer vos efforts sur les activités à plus haut rendement.

Les bénéfices

De quoi en valoir la peine d’essayer ! Non?

Les plus grandes entreprises ont saisi la relation entre le fait que leur entreprise soit digne de confiance et la durabilité de celle-ci. De plus, des chercheurs ont confirmé que la confiance qu’inspire une entreprise constitue un actif clé, un avantage concurrentiel, et qu’au contraire, le manque de confiance de ses principaux intervenants (employés, clients, fournisseurs, etc.) représente une menace à sa survie à long terme.

Plus les intervenants considèrent l’entreprise comme digne de confiance, plus ils sont susceptibles de s’y impliquer positivement, ce qui l’aidera à améliorer continuellement son rendement.

Au printemps 2007, la société Krauthammer a réalisé une étude sur le marché européen, pour le compte de sept universités. Cette étude a permis d’identifier six piliers de la confiance organisationnelle.

On évalue la confiance globale qu’inspire une organisation en examinant la perception des employés dans ces six domaines, ainsi que leur confiance générale en l’entreprise.

La justice des Ressources Humaines

Les employés ont le sentiment que les conditions qu’utilise leur entreprise dans son système de justice procédurale et distributive leur donnent droit à un traitement équitable en matière de récompenses, rémunération, formation et perfectionnement, décisions d’emploi, charge de travail, équilibre travail-famille et sécurité d’emploi.

Communication efficace

La communication est la clé de la confiance. Les employés doivent avoir le sentiment que leur entreprise leur communique efficacement sa vision et sa stratégie et que leurs supérieurs communiquent clairement ce qu’on attend d’eux. Cela couvre les aspects suivants : vision claire, soutien apporté par les cadres, consultation du personnel, transmission de l’information, liberté d’expression, attentes claires, définition et contrôle d’objectifs, rétroaction sur ceux-ci et lien entre ces objectifs et l’avancement.

Mécanismes de contrôle

Ce pilier porte sur les mécanismes formels et informels de contrôle. Ici, les employés pensent que règles, règlements (écrits ou non), procédures et mesures disciplinaires sont respectés.

Prestige organisationnel

Ce pilier correspond à la croyance en la bonne réputation de l’entreprise aux yeux du personnel, de la clientèle et des fournisseurs et en la présence de conditions propices au rayonnement du prestige de l’entreprise.

Efficacité de la haute direction

Ce pilier mesure le degré d’efficacité et de compétence de la haute direction dans ses efforts à diriger l’entreprise vers ses objectifs : comportement éthique, exemplarité, bon jugement, examen de la manière dont les résultats sont atteints, sacrifice personnel.

L’éthique est une expérience que l’on vit aux travers d’actions et de sentiments  quotidiens. C’est mettre les valeurs et les principes moraux universels en pratique. Elle forme et accompagne le jugement moral person­nel en situation difficile… C’est la boussole qui nous aide à décider avec justesse dans l’incertitude.

On ne peut pas trancher diverses définitions telles que l’éthique professionnelle, éthique personnelle, éthique sociale… il n’y à qu’une éthique, et elle s’applique à toutes nos conduites humaines. Cette éthique doit d’abord être vécue personnellement. Il n’existe ni éthique professionnelle ni éthique sociale, sans éthique personnelle.

Croyance populaire est que si l’on fait preuve de sens éthique, on limite nos opinions et nos opportunités de succès personnel et professionnel. En fait, selon le Centre de Ressources d’Ethique de Washington D.C., les individus et les compagnies qui détiennent les compétences nécessaires et qui sont dédiés à faire « la bonne chose », qui s’engagent envers une responsabilité sociale, et qui agissent en conséquence sont à la longue plus profitables que celles qui ne le font pas.

Certains obstacles se dressent contre l’éthique :

L’éthique de l’intérêt personnel.

La quête du bonheur.

L’éthique c’est une question de maîtrise de soi :

Ne pas faire ce que vous avez la POSSIBILITÉ de faire.

Ne pas faire ce que vous avez le DROIT de faire.

Ne pas faire ce que vous VOULEZ faire.

Un problème éthique impose de faire un choix déplaisant ou indésirable dû à un principe moral. Le fait qu’un choix soit légal ne le rend pas nécessairement acceptable. En choisissant le respect de la loi comme but de l’éthique plutôt que son point de départ, on se dirige vers de mauvaises décisions aux conséquences potentiellement désastreuses pour les personnes et les organisations concernées. Le respect de la loi est primordial, mais il ne suffit pas.

L’adoption d’une gestion de l’éthique en milieu de travail a aussi plusieurs avantages, elle :

Voici ces attributs de la personnalité :

C’est aussi simple que ça! Le défi réside dans la difficulté d’avoir le sens de l’éthique (en tout temps et toutes situations) puisqu’il n’est pas toujours évident d’avoir la conviction et la force intérieure nécessaire pour l’appliquer au quotidien.

Les avantages d’une personnalité positive et riche sont incalculables; la vie gagne en profondeur et en signification. Savoir que notre personnalité nous suit, même dans les situations difficiles, nous soutient lors des obstacles et nous témoigne que nous sommes maîtres de notre bonheur et de notre estime de soi.

Le vieil adage fait référence à un phénomène physique très simple : la force exercée sur une chaîne est répartie également entre ses maillons. Chaque maillon subit le même poids. Par conséquent, si l’un des maillons est de moins bonne qualité, il sera le premier à casser, ce qui brisera la chaîne en entier.

Dans la chaîne du service à la clientèle, le maillon le plus faible est la personne la moins disposée à bâtir une bonne relation avec le client (ou la moins outillée pour le faire). Une remarque inconsidérée au téléphone ou un manque d’attention aux besoins du client peut suffire à briser la chaîne.

Pour former une chaîne robuste, il faut généraliser la qualité du service à toute la chaîne. Chaque contact ou transaction avec le service doit être à la hauteur de la qualité des autres services. Chaque interaction avec le client est un moment de vérité, puisque le client généralisera son impression (qu’elle soit positive ou négative) à toute l’expérience qu’il a vécu avec votre compagnie.

On désigne souvent le personnel de première ligne comme le maillon faible du service à la clientèle, simplement parce qu’il représente le premier (voire le seul) contact direct qu’aura le client avec la philosophie de la compagnie. En général, ces employés sont les moins au fait de cette philosophie et les moins outillés pour ménager la clientèle, pourtant l’avoir le plus prisé d’une compagnie.

De nos jours, les consommateurs recherchent une expérience plus satisfaisante lorsqu’ils transigent avec des entreprises. Les employés de première ligne ont le pouvoir de fidéliser la clientèle, dont ils doivent devenir les champions. C'est aux entreprises d’embaucher et de former leur personnel en conséquence.

Fidéliser un client requiert le dévouement et l’appui volontaire de tous les membres du personnel qui interagissent avec lui. Chaque personne de la chaîne contribue ou soustrait à votre réussite.

Investir dans le capital humain est moins concret qu’investir dans le parc informatique, le produit ou les infrastructures, mais c’est aussi important. Si vous attendez les plaintes de la clientèle pour renforcer votre première ligne, il sera trop tard. Des études ont démontré que 90 % des clients insatisfaits ne se plaignent pas… ils font affaire ailleurs!

Le mois précédent nous vous citions 7 des 13 mythes de la gestion du temps. Nous espérons qu’ils vous ont permis de prendre du recul, d’analyser votre gestion du temps et de déceler certains de vos comportements nuisibles. Nous vous proposons les autres 6, en souhaitant qu’ils vous aident à mieux gérer votre temps et progresser dans vos démarches.

8) Le Mythe de la «Porte Ouverte.»

Quand la «gestion participative» a été implantée, ses partisans ont logiquement suggéré que la disponibilité des directeurs envers leurs subalternes était un élément important. Pour assurer ceci, ils ont proposé que la porte du directeur soit considérée “ouverte” à ces subalternes qui auraient besoin d’aide. Ils n’ont pas suggéré de la garder physiquement ouverte à tout moment, mais de la garder ouverte à ceux qui auraient besoin d’aide, quand ils en auraient eu besoin. Malheureusement la «porte ouverte» est devenue ouverte à tous, tout le temps. Le directeur toujours disponible trouve impossible d’exécuter son propre travail et se concentrer sur ses propres objectifs et ses priorités. Les directeurs efficaces s’entendent sur le besoin impératif d’une indisponibilité planifiée. Obtenue en «bloquant du temps» pour acquérir quelques heures de concentration sans interruption.

9) Le Mythe d’Identification du Problème.

Beaucoup d’effort et de temps sont gaspillé à résoudre les mauvais problèmes. D’où l’axiome: un problème bien énoncé (donc identifié) est à demi résolu. Souvent c’est un simple cas de mauvaise identification du problème – On se mobilise pour résoudre le symptôme du problème, sans jamais s’ancrer pour trouver la vraie cause.

10) Le Mythe du Gain de temps.

Si le temps est un nombre fixe et prédéterminé, comment peut-on gagner du temps? Techniquement, on ne peut pas. Peut-on véritablement parler de gain de temps quand les choix empressés font prendre des chemins imprudents et qui finalement coûtent plus chers? Abréger une conversation importante avec le prétexte d’une autre échéance importante peut laisser un problème incommodant non résolu qui réapparaîtra dans une crise plus tardive. Engendrer prématurément sans analyse consciencieuse une action peut se révéler à la fin comme étant un gaspillage de temps, d’effort et d’argent. «Si vous n’avez pas le temps de bien faire les choses» a demandé un sage, «quand aurez-vous le temps pour le refaire?»

11) Le Mythe du Manque de Temps.

Le temps en soi n’est pas le problème, mais plutôt comment nous et tous les autres utilisons cette provision limitée. La pénurie de temps est une illusion qui résulte généralement d’une mauvaise gestion du temps, tel qu’entreprendre trop de choses dans trop peu de temps, l’incapacité de dire «Non» aux distractions, se donner ou accepter des évaluations du temps irréalistes, se laisser interrompre à tout moment et confondre les priorités en travaillant sur une tâche moins importante mais plus urgente en premier lieu.

12) Le Mythe que le Temps Vole.

Nous disons que le temps vole. Et peu savent où ou pourquoi. Nous l’accusons de courir, de voler, de nous défier avec des dates limites chaque fois que nous vérifions notre agenda. Nous n’en avons jamais assez. Nous disons que le temps passe. Mais en réalité le temps ne bouge pas, il ne va nulle part. C’est nous qui bougeons. Le temps est éternellement présent. Pour chacun de nous, il passe à la même vitesse. Dire que le temps vole, c’est avouer que nous accomplissons les choses d’une façon que le temps paraît voler. À travers une mauvaise gestion du temps et des priorités, nous nous retrouvons avec trop de choses à faire dans si peu de  temps.

13) Le Mythe que le Temps est notre ennemi.

Le directeur pressé qui ne se rattrape jamais, qui est occupé à éteindre les feux et manque les délais, envisagera toujours le temps comme un ennemi. Cependant, comme dans la plupart des choses, nous sommes notre propre ennemi. Le temps est de notre côté au moment où nous l’organisons.

Tout est une affaire d’attitude et de technique. Une bonne gestion de votre temps ne peut vous donner plus de temps, mais elle peut vous aider à utiliser votre temps de façon beaucoup plus productive.  Prenez un temps d’arrêt et commencez à mesurer votre succès dans la gestion du temps – Il ne s’agit pas de mesurer votre taux d’occupation, mais plutôt de mesurer ce que vous avez accompli et comment vous vous sentez à la fin de la journée. Bonne chance!

Les recherches ont mené à une série de mythes reliant la gestion du temps  et à l’efficacité de la gestion. Dans ce bulletin vous trouverez 7 des 13 mythes. Les autres 6 suivront dans le bulletin de novembre.

1) Le Mythe de l’activité.

Les directeurs «les plus actifs» obtiennent  les meilleurs résultats. FAUX!

2) Le Mythe du Niveau de Décision.

Plus la décision est prise à niveau élevée, meilleure elle. FAUX!

3) Le Mythe des Décisions Différées.

Le délai améliore la qualité des décisions. FAUX!

4) Le Mythe de la Délégation.

La délégation sauve du temps, de l’inquiétude et diminue la responsabilité. FAUX!

5) Le Mythe du Travail Ardu.

Plus on travaille fort, plus on accomplit! FAUX!

6) Le Mythe d’Omnipotence.

7) Le Mythe du Cadre Surmené.

La plupart des cadres sont surmenés. FAUX!

Faites une analyse de votre gestion du temps. Bien gérer son temps c’est gagner en efficacité. Agissez – Soyez Proactifs!
On se revoit le mois prochain pour la deuxième partie!!!

Une bonne étiquette professionnelle vous aide à bâtir votre leadership, vos affaires et votre carrière. Elle peaufine les habiletés requises pour offrir un service exceptionnel. Sans étiquette, vous limitez votre potentiel, vous jouez votre image et vous mettez en danger les relations qui sont essentielles au succès de votre entreprise.

Notre numéro de juin vous présentait quelques lignes directrices et quelques trucs pour utiliser convenablement les outils traditionnels et électroniques de télécommunication. Dans ce numéro, nous concluons le sujet en abordant le téléphone cellulaire, le courriel, la conférence téléphonique et la visioconférence.

Le téléphone cellulaire

Le courriel

La conférence téléphonique

La visioconférence

La communication par cyberespace n’est pas un substitut à la communication humaine. Elle ne remplace pas la rencontre en chair et en os, la lettre détaillée ou la conversation interactive. Une note de remerciement manuscrite ou dactylographiée et envoyée par la poste est toujours la bienvenue.

Téléphones cellulaires. Boîte vocale. Courriel. Ce sont des outils fantastiques pour améliorer la productivité en affaires, mais il est ahurissant de voir à quel point certaines personnes, qui sont d’une politesse irréprochable dans la vie de tous les jours, semblent oublier leurs bonnes manières dans leurs communications électroniques. On dirait que ces personnes croient tout à fait acceptable d’être brusque, impoli ou grossier.

L’étiquette, c’est « l’ensemble des règles et convenances de la politesse ». Où que vous travailliez, vous aurez affaire à des gens qui appartiennent, ou non, à votre organisation. Il est essentiel de pouvoir communiquer correctement avec eux.

Nos numéros de juin et juillet offriront une série de lignes directrices et de conseils sur l’utilisation judicieuse d’outils de communication tels que le téléphone, la boîte vocale et le répondeur, la mise en attente, le télécopieur, le téléphone cellulaire, le courriel, la conférence téléphonique et la visioconférence.

Le téléphone

La boîte vocale et le répondeur

La mise en attente

La télécopie

Il est important de se souvenir que si vous vous efforcez de faire en sorte que les gens qui vous entourent se sentent à l’aise et appréciés, vous avez réussi, que vous suiviez ces règles ou toutes autres règles à la lettre ou non.

La Règle d’Or est la même pour tous : traitez les autres comme vous voudriez que l’on vous traite.

Dans le prochain numéro, nous discuterons des bonnes manières dans l’utilisation du téléphone cellulaire, du courriel, de la conférence téléphonique et de la visioconférence.

Scénario : Il est 11 heures et vous êtes frustré. Depuis votre arrivée au travail, on vous a constamment interrompu. D’abord, plusieurs collègues se sont arrêtés, tasse de café à la main, pour savoir ce que vous pensez de la nouvelle procédure. Puis, un par un, vos subordonnés sont venus vous consulter au sujet des projets que vous leur avez confiés. Ajoutez à cela de longs appels de vos clients. Et chaque fois que vous levez les yeux du rapport que vous cherchez à terminer, vous êtes distrait par la pile de travail sur votre bureau.

Les interruptions sont un mal nécessaire à toute journée de travail. D’ailleurs, pour plusieurs d’entre nous, les interruptions (comme les appels téléphoniques) sont notre travail. Le danger survient lorsque ces interruptions commencent à affecter notre productivité.

Voici une bonne méthode pour transformer les récriminations en actions proactives.

Limitez la durée des interruptions :

La plupart des interruptions impliquent des gens.

Soyez impitoyable avec le temps, mais courtois avec les gens.

Par contre :

Après l’interruption, remettez-vous au travail.Ne perdez pas votre vitesse de croisière : Nous trouvons dans les interruptions des excuses pour procrastiner. Évitez de vous plaindre ou de prendre des pauses superflues.

Évitez les interruptions :

Nous sommes souvent la cause de nos interruptions; nous les nourrissons. Examinez vos façons de faire. Analysez votre travail. Trouvez des moyens pour surmonter les blocages. Peut-être êtes-vous facilement en proie à l’interruption et à la distraction. Travaillez ces techniques; vous en verrez l’effet sur votre productivité!

Les dirigeants et les gestionnaires ont tendance à sous-estimer l’importance d’une bonne gestion des réunions. Au fil du temps, plusieurs personnes se sont consacrées à améliorer l’efficacité des réunions. Ces gens ont développé quelques règles qui vous aideront à rendre vos réunions plus productives, moins longues et souvent moins stressantes.

AVANT LA RÉUNION

ÉVALUER LA PERTINENCE.

ÉTABLIR LES OBJECTIFS DE LA RÉUNION.

PLANIFIER L’ORDRE DU JOUR.

CHOISIR UN FACILITATEUR.

DÉSIGNER QUELQU’UN POUR PRENDRE DES NOTES. 

CHOISIR LES PARTICIPANTS.

S’ASSURER D’UN LIEU ET D’UN MOMENT PROPICE.

FOURNIR UN AVIS ADÉQUAT. 

PENDANT LA RÉUNION

COMMENCER TOUJOURS À L'HEURE.

ÉNONCER LES RÈGLES DE LA RÉUNION.

PAS DE SOCIALISATION OU D’INTERRUPTIONS.

RÉSUMER LES CONCLUSIONS.

PLANIFIER LA PROCHAINE REUNION.

CONCLURE SUR UNE NOTE POSITIVE.

TERMINER A L’HEURE.

APRÈS LA RÉUNION

RÉDIGER ET DISTRIBUER LE PROCÈS-VERBAL.

FAIRE UN SUIVI.

Il est facile de travailler avec des gens qu’on apprécie ; cela l’est encore plus avec des gens qui vous apprécient. Mais ce n’est pas toujours ce qui se produit et, tôt ou tard, vous aurez à affronter un client difficile.

Il existe plusieurs types de clients difficiles, mais le type le plus difficile est fort probablement le client furieux. Il s’agit d’une personne convaincue d’avoir été lésée et qui, par conséquent, elle est en colère et émotive.

Voici quelques points à se rappeler lorsque l’on a affaire à un client difficile.

Dans ces types de rencontres, et plus particulièrement dans les situations difficiles, il est utile de se souvenir que chaque personne est différente, pas difficile. Changer ses modes de comportement demande beaucoup de courage, mais cela vaut toujours le coup.

La plupart d’entre nous avons appris à tenir les sentiments loin du travail ; on nous a répété inlassablement que le processus décisionnel doit se fonder sur le raisonnement logique et objectif.

La recherche sur le leadership nous apprend que le manque d’entregent et l’incapacité de s’adapter constituent les deux facteurs principaux dans le déraillement d’une carrière. 

De nos jours, un nombre croissant de scientifiques pensent que la compréhension et l’utilisation judicieuses des sentiments peuvent jouer un rôle primordial dans notre croissance en tant que travailleurs efficaces et meilleurs communicateurs.

Qu’on le veuille ou non, un dirigeant se doit de gérer l’atmosphère qui règne dans son organisation. Les dirigeants les plus doués accomplissent cet exploit grâce à un mystérieux dosage d’aptitudes psychologiques que l’on appelle l’intelligence émotionnelle.

Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle (IE)?

L’intelligence émotionnelle englobe:

Des chercheurs ont utilisé des tests de performance pour mesurer le degré de précision des personnes dans l’identification et la compréhension des sentiments. Les personnes qui ont obtenu les meilleures notes à ces tests sont effectivement différentes des autres.

Dans le milieu des affaires, elles semblent plus aptes à faire face aux plaintes des clients ou à jouer le rôle de médiateur dans une dispute ; elles peuvent aussi exceller dans l’établissement de relations personnelles positives et durables avec leurs subalternes et leurs clients.

Inné ou acquis ?

Les recherches suggèrent que l’intelligence émotionnelle tient à la fois de l’inné et de l’acquis. Résultant en partie d’une prédisposition génétique, de l’expérience de vie et de l’entraînement, l’intelligence émotionnelle adopte des degrés divers d’un dirigeant à l’autre. On peut apprendre et accroître l’intelligence émotionnelle à tout âge. D’ailleurs, les données montrent que, si l’intelligence cognitive (QI) se stabilise en moyenne vers l’âge de 10 ans, l’intelligence émotionnelle, elle, tend à s’accroître avec l’âge.

QI (quotient intellectuel) vs QE (quotient émotionnel)

On peut être un dirigeant talentueux avec peu d’intelligence émotionnelle. Si vous êtes incroyablement brillant, vous serez en mesure de compenser votre absence d’intelligence émotionnelle, jusqu’au jour où les choses tourneront mal pour l’entreprise. Vous vous retrouverez alors avec un capital social insuffisant pour tirer le meilleur de votre équipe dans des conditions de tension extrême. L’art du leadership soutenu consiste à obtenir que les autres travaillent plus fort ; ce qui est impossible avec seulement un QI élevé.

Comment accroître votre intelligence émotionnelle

Une personne qui le désire vraiment peut développer son intelligence émotionnelle. La question centrale n’est pas l’incapacité à changer, mais le manque de motivation à changer.

Le dirigeant motivé à accroître son intelligence émotionnelle sera en mesure de le faire s’il obtient les informations, les conseils et le soutien adéquats.

Le dirigeant qui exploite ces ressources et s’exerce continuellement peut développer des compétences en intelligence émotionnelle bien précises, des compétences qui lui profiteront pendant longtemps.

Faites attention et soyez prudent

On ne peut pas avoir trop d’intelligence émotionnelle, mais il peut être dangereux de se préoccuper d’une seule de ses facettes ou de la surutiliser. Faites attention à ne pas accorder trop d’importance à l’une ou l’autre facette de l’intelligence émotionnelle ; car si ces compétences sont développées de façon disproportionnée, elles peuvent interférer dans vos relations interpersonnelles. L’équilibre est essentiel.

Ne feignez pas ! En faisant semblant, vous conservez l’EI au niveau du travail. Les gens doivent pouvoir établir un rapport émotionnel flexible pour que cela réussisse.
Lorsqu’elle est utilisée avec sagesse et compassion, l’intelligence émotionnelle aide les dirigeants, leurs employés et leurs organisations à mieux performer ; une utilisation naïve ou mal intentionnée peut paralyser un dirigeant ou lui permettre de manipuler ses subalternes pour son profit personnel.

Leadership et intelligence émotionnelle

Le vrai leadership commence par une profonde connaissance de soi. On ne naît pas avec cette faculté, elle doit être développée tout au long de notre vie. C’est la compréhension de vos forces et de vos faiblesses, de votre but dans la vie, de vos valeurs et de vos motivations, de vos réactions aux situations et des raisons qui vous font réagir ainsi. Cela nécessite beaucoup d’introspection et d’intégrité, ainsi qu’une grande aptitude à accepter les commentaires des autres.

Le leadership paire l’intelligence émotionnelle avec le courage de poser les questions difficiles. Cela demande un engagement au service de l’autre, une aptitude au raisonnement diagnostique, stratégique et tactique, la volonté de regarder au-delà des réalités difficiles, ainsi que le courage d’affronter la pression et les ennuis.

Plusieurs personnes possédant une grande intelligence émotionnelle et une autorité charismatique ne voient pas l’intérêt d’explorer les questions plus profondes, simplement parce qu’elles retirent déjà beaucoup de gains émotionnels de la foule adoratrice. Et c’est là leur objectif. Ces personnes satisfont leurs soifs et leurs vulnérabilités : leur besoin d’être aimé, leur soif de pouvoir et de contrôle ; ou leur besoin d’être désiré, de se sentir important, ce qui les rend vulnérables au grandiose. Mais tout cela n’est pas du leadership. C’est une soif d’autorité.

Nous savons depuis l’époque des Grecs que tout dirigeant doit d’abord chercher à contrôler ses propres passions s’il espère un jour commander aux passions des autres.

Le leadership est une question de comment-être et non de comment-faire.Les sentiments d’un dirigeant sont contagieux. Si un leader rayonne d’énergie et d’enthousiasme, son organisation prospère ; s’il répand des ondes négatives et dissonantes, elle périclite. L’intelligence émotionnelle montre aux dirigeants la bonne direction dans laquelle orienter leurs sentiments afin d’obtenir un impact positif sur les profits ou la stratégie d’affaires.

Des études récentes montrent que l’intelligence émotionnelle pourrait constituer l’élément le plus important du leadership. Mais ce qui est encore plus important, c’est que le développement de l’intelligence émotionnelle crée des dirigeants complets : des dirigeants qui possèdent une bonne connaissance d’eux-mêmes et des autres, et qui modèlent leur manière d’être de façon à remodeler leur performance et celle de leur organisation.

Qu’on doit négocier le prix avec un fournisseur, un salaire ou des échéanciers avec un client, des bonnes habiletés en négociation sont indispensables au succès de votre entreprise.

La définition de négociation dans le dictionnaire est « Ensemble des démarches et des discussions en vue de parvenir à un accord ».  Malheureusement, dans le monde d’aujourd’hui, beaucoup de gens interprètent la négociation comme étant la capacité de persuader d’autres gens à accepter leur point de vue. 

Une meilleure façon de négocier est de: IDENTIFIER LES BESOINS DE L’AUTRE ET TENTER DE LES ATTEINDRE SANS PERDRE DE VUE VOS PROPRES OBJECTIFS.

Voici quelques techniques et stratégies de négociation, pour vous aider à négocier efficacement et avec succès.

Séparez les gens du problème

Dissocier les questions relationnelles des questions réelles, et les traiter séparément. Les obstacles personnels ont tendance à exposer des problèmes de perception, d’affectivité et de communication. Les chances d’une collaboration mutuelle augmentent si nous envisageons le problème comme ayant besoin d’être résolu, plutôt de considérer que quelqu’un avec un point de vue contraire doit être vaincu.

Pratiquez l’Écoute Active

L’Écoute Active exige que les personnes écoutent activement et avec soin–poser des questions et confirmer les interprétations pour s’assurer qu’ils comprennent ce que l’autre personne exprime. Souvent dans les situations conflictuelles, on écoute à peine. Plutôt, pendant que l’adversaire parle, ont est occupé à préparer notre propre réponse. Ceci suscite fréquemment des malentendus. Observer impartialement peut vous transformer en un négociateur plus efficace

Concentrez-vous sur les intérêts et non sur les positions,

Identifiez les intérêts en jeu des parties participantes. Négocier sur les intérêts signifie négocier au sujet de ce que les gens veulent et ont besoin vraiment, et non ce qu’ils disent qu’ils veulent ou ont besoin. Souvent, les intérêts sont compatibles, même quand les positions ne le sont pas. Les gens ont tendance à prendre des positions extrêmes qui sont conçues pour contrecarrer leurs adversaires. Se concentrer sur les intérêts permet d’identifier des solutions GAGNANT-GAGNANT. Ne demandez pas seulement « Qu’est-ce qu’ils veulent ?” Il est aussi essentiel de demander, « Pourquoi est-ce qu’ils le veulent?” Également important – et souvent plus difficile – se poser les mêmes questions au sujet de vos propres intérêts. Souvenez-vous: les gens disent  » No » quand leurs intérêts ne sont pas comblés.

Développez des solutions pour des bénéfices mutuels

Les négociateurs devraient chercher des nouvelles solutions  qui permettront aux deux parties de gagner, sans se disputer. Oubliez les positions primitives qui supposent que pour qu’un côté gagne l’autre côté doit perdre. Plus vous comprenez les intérêts des autres, plus vous rehaussez votre capacité de les influencer. Une fois que vous savez quels buts, inquiétudes et objectifs ils cherchent à satisfaire–vous pouvez développer des réponses en mesure de satisfaire leurs intérêts aussi bien que les vôtres. Se souvenir : Un accord qui satisfait mutuellement est durable à long-terme.

Insistez sur les critères objectifs

Insistez sur l’utilisation de critères objectifs pour prendre des décisions. Si un objectif basé sur du concret et l’équité peut être trouvé, il peut grandement simplifier le processus de négociation. Cela donne plus de direction aux deux côtés et rend difficile l’opposition. Sollicitez le raisonnement derrière les suggestions de l’autre partie. Utilisez leurs raisonnements pour soutenir votre propre position – ça peut être une façon puissante de négocier.

Sachez ce qu’est une Réussite

Avant que vous commenciez une négociation, sachez  quelles sont vos options et vos conditions. Quels choix avez vous? Quels sont les pour et les contre de chaque choix? Quel est votre meilleur scénario? Quel est votre pire scénario? Une simple révision de vos intérêts vous aidera à déterminer votre plage acceptable de règlement (votre marge de manœuvre). Si vous pouvez atteindre un accord à l’intérieur de cette plage – c’est une Réussite! N’arrêtez pas ici.- considérez aussi la plage acceptable de règlement de l’autre partie.

La préparation est Cruciale

Tous les conseils précédents exigent que vous investissiez du temps dans la préparation avant même que la négociation commence. Vous avez le contrôle complet sur le temps et la qualité de votre préparation—utilisez cet avantage sagement pour rehausser votre pouvoir dans la négociation.

Savourez le Processus

La négociation est un processus composé d’étapes prévisibles, cela ne garantit pas que vous réussirez toujours ou que vous vaincrez des obstacles difficiles chaque fois. Mais, vous ferez plus de progrès que vous pensiez possible initialement. La pratique facilitera le processus et vous découvrirez que négocier peut être agréable.

Accueillons la nouvelle année… et une autre chance de se réaliser pleinement

Nous prenons tous quelques résolutions au début d’une nouvelle année. Pourquoi ne pas réinventer nos vies de façon à progresser ? Chacun d’entre nous possède plus de potentiel qu’il n’en utilise. Je crois sincèrement que les gens qui connaissent le plus de succès dans leurs vies personnelle et professionnelle sont justement ceux qui savent développer et optimiser leur potentiel. Chaque jour apporte son lot d’opportunités d’apprentissage. Selon l’écrivain Gary Zukav : « Votre vie est un voyage pour apprendre à vous connaître. »

Cette année, je vous propose d’être plus attentif sur ces quelques points :

Mettre sur papier un programme d’objectifs précis.

Un but aide à se diriger, à développer sa confiance en soi, à améliorer son estime de soi, à économiser du temps, à se concentrer, à diminuer les conflits, à améliorer ses décisions et à réduire la tension et le stress. Lee Iacocca a dit que « l’habitude de mettre quelque chose sur papier est le premier pas vers sa réalisation ». Vous devez mettre vos objectifs par écrit, l’écriture cristallise la pensée et  la pensée cristallisée pousse à l’action.

Prendre des engagements et les respecter.

Non seulement cela va-t-il rehausser l’estime de vous-même, mais les autres vous tiendront aussi en plus haute estime. Pour que l’on vous fasse confiance, vous devez être digne de confiance. Si vous vous engagez et respectez vos engagements sur une base régulière, les autres auront confiance en vous et vous épauleront dans vos projets.

Accepter vos responsabilités personnelles.

Il est facile d’imputer votre échec ou votre manque de succès sur les circonstances, les obstacles ou les autres. Si vous acceptez le fait que vous êtes responsable de vos choix, vous verrez les circonstances changer, les obstacles s’évanouir et les autres vous appuyer.

Sortir de votre zone de confort.

Pour accomplir plus ou être plus, vous devrez FAIRE plus. Et cela veut dire que vous devrez sortir de votre zone de confort, élargir vos horizons et grandir. Vous en tirerez des avantages qui compenseront largement l’inconfort ressenti.

Augmenter votre estime de soi.

Vous pouvez augmenter votre estime de soi en apprenant à vous apprécier, en reconnaissant vos forces et vos réalisations et en vous concentrant sur ce que vous voulez accomplir, plutôt que sur ce que vous n’accomplissez pas. Dressez une liste de ce que les autres disent de positif à votre sujet. Si vous croyez en vous-même, les autres croiront en vous. L’ampleur de vos réalisations et de votre succès dépend directement de l’estime que vous vous portez.

Apprendre à en faire plus en moins de temps.

Nous disposons tous d’une quantité limitée de temps. En utilisant les techniques de gestion du temps adéquates pour en faire plus en moins de temps, vous serez en mesure d’atteindre vos objectifs plus rapidement.

Libérer consciemment votre potentiel.

Quand vous allumez une lampe, l’interrupteur ne produit pas de l’électricité ; il ne fait que libérer l’électricité qui était déjà là. Il en va de même de votre potentiel. Imaginez votre potentiel se faisant libérer, puis faites ce qu’il faut afin d’utiliser ce potentiel d’une manière constructive.

Apprendre à garder le contrôle.

Nous contrôlons plus d’aspects de notre vie que nous ne le croyons. Nous pouvons décider d’une grande partie de notre temps libre, de la façon dont nous dépensons notre énergie, de notre attitude, de nos pensées et de notre imagination, de ce que nous disons, de la façon dont nous le disons, de notre apparence, de notre comportement, de nos modèles à suivre, des personnes avec qui nous partageons nos loisirs, de nos engagements, de nos inquiétudes, de notre réaction aux moments et aux gens difficiles, et de nos relations interpersonnelles.

Cette année, prenez la résolution d’être plus attentif à votre vie, cherchez à vous réaliser pleinement, faites un meilleur usage de votre potentiel et profitez d’une vie riche en bonheur et en succès.

Bonne année !

Communiquer efficacement est une partie importante de notre vie quotidienne, en affaires, dans vos relations avec la famille et les amis, et dans la plupart de vos rencontres journalières.

Bien que la vitesse de la communication ait augmenté dramatiquement ces dernières années avec la prolifération des téléphones cellulaires, les courriels et l’Internet, les principes restent les mêmes et  deviennent même plus importants. Les trois mots les plus importants dans la communication débutent tous avec la lettre “S”:

Simplicité, Sincérité et Silence.

Simplicité et brièveté vont main dans la main et sont presque synonymes. La complexité semble éveiller l’inquiétude et ferme les portes à la communication. Les maîtres d’élocution nous disent qu’élaborer plus de trois points majeurs est inutile. Les audiences peuvent retenir seulement d’un à trois points, mais leurs esprits commenceront à se fermer lorsque vous dépassez ce seuil. La communication face-à-face répond aux mêmes exigences. La simplicité est une condition préalable importante pour la concentration. La complexité mène à la confusion et éparpille le but. Quand vous observez les athlètes de la classe mondiale ou les artistes, vous remarquerez qu’ils fractionnent quelque chose qui paraît complexe dans des techniques simples, répétables. En réduisant chaque problème et chaque défi de communication dans ses termes les plus simples, vous réussirez.

La sincérité est très importante parce qu’elle crée la confiance. Sans confiance, il ne peut y avoir aucune communication car il n’y aura aucune union des esprits. Lincoln a dit: “Si vous voulez gagner un homme à votre parti, en premier lieu il faut le convaincre que vous êtes un ami sincère.”  Nous avons tous entendu: “Donnez une appréciation honnête, sincère” ou “S’intéresser à l’autre personne sincèrement” et “Soyez sincère! .” Dans notre économie globale, orientée vers les services, la sincérité est plus importante que jamais. L’argent est le service différé, et aucun vrai service ne prend place sans sincérité.

Silence!  Le silence donne l’occasion de poser des questions à l’autre personne. Sans questions, vous ne découvrirez jamais la question “clé ”. Le silence permet aussi à l’autre personne de penser sans interruption.

Écouter est une façon de montrer aux autres que vous vous intéressez à eux sincèrement et à ce qu’ils doivent dire.

Savoir écouter est une qualité importante d’un bon communicateur.

Le fait de « Communiquer » ne signifie plus seulement transmettre. Il signifie aussi ( de ‘’communicare ‘’) : mettre en commun, échanger, partager, se consulter, conférer, participer à… En effet, le mot communication apparaît plus valorisant que celui d’information. Puisque, en réalité, l’information recouvre le processus de transmission entre un émetteur et un récepteur (elle ne préjuge en rien un retour en échange). La communication en revanche se nourrit d’échange d’informations entre interlocuteurs (chacun étant à son tour émetteur et récepteur).

Souvenez-vous d’utiliser les trois “S” de la communication – SIMPLICITÉ, SINCÉRITÉ et SILENCE.

Ils s’appliquent à la communication improvisée aussi bien qu’à la présentation plus formelle. Pensez au vieux dicton: “Il n’y a plus fausse communication que de supposer que la communication a eu lieu.”