Les dirigeants d’entreprise recherchent actuellement des moyens de motiver leur personnel à travers la récession. Et selon une nouvelle étude, plusieurs choisissent de développer leurs habiletés interpersonnelles plutôt que leurs compétences techniques. Cette étude a analysé les plans de perfectionnement du personnel de près de 11 000 dirigeants œuvrant dans divers secteurs nord-américains. On y découvre que plus de la moitié d’entre eux ont préféré travailler sur leurs habiletés interpersonnelles comme d’entrer plus facilement en rapport direct avec les gens ou de communiquer plus efficacement.

Ils sont même 13 % à s’être fixé l’objectif de donner l’exemple en matière de perfectionnement personnel et sont convaincus que l’on peut toujours s’améliorer, peu importe le poste qu’on occupe dans l’entreprise. Le seul autre objectif de perfectionnement s’approchant de ce chiffre est le 9 % de dirigeants ayant choisi d’accorder plus d’importance à l’atteinte de résultats. Ensemble, ces catégories représentent environ les trois-quarts de tous les plans de perfectionnement.

Source : Inside Training Magazine (16 mars 2011)

• En moyenne, un client insatisfait racontera comment votre compagnie l’a maltraité à 8 à 16 personnes (environ 10 % se vident le cœur à plus de 20 personnes).
• Le cercle d’influence de chaque client insatisfait s’étend à 250 personnes, dont habituellement 10 % (soit 25 personnes) feront partie de votre clientèle cible.
• Parmi les personnes qui entendront ce témoignage, 2 % (soit une sur 50) décideront d’éviter votre compagnie.
• De l’autre côté, un client satisfait partage sa satisfaction avec seulement 5 personnes.
• 96 % des clients insatisfaits d’un service ne se plaindront pas à la personne ou l’entreprise responsable (donc, pour chaque client qui se donne la peine de se plaindre, 26 autres ne l’ont pas fait).
• 91 % des clients insatisfaits ne vous achèteront plus jamais rien.
• On estime le coût d’acquisition d’un nouveau client ou de remplacement du client perdu supérieur à ce qu’il en coûte de conserver vos clients actuels.
• Entre 82 % et 95 % des clients dont vous réglez le problème vous resteront fidèles.

• le COÛT DIRECT : la valeur à vie du client (VVC) ;
• le COÛT INDIRECT : l’effet « boule de neige ».

Imaginons un café. Dans cet exemple, utilisez les chiffres de votre propre entreprise pour avoir une idée de ce qu’un client insatisfait peut vous coûter.

COÛT DIRECT : Le calcul de la VVC

La valeur à vie d’un client correspond à la somme moyenne qu’un client peut dépenser dans une entreprise au cours de sa vie. Cette valeur requiert trois données :

Évaluons qu’un achat moyen d’un café spécialisé représente une transaction de 3,50 $, et que le client moyen fréquente l’établissement une fois par jour, environ 200 jours par an. Cela fait 700 $ (3,50 $/transaction x 200 transactions) par an, par client. Un client moyen fera partie du public cible d’un café pendant combien de temps? Disons cinq ans, pour demeurer conservateur. Cela signifie que la valeur à vie du client moyen est de 3 500 $ (700 $/an x 5 ans). Ce client à 3,50 $ se révèle être un client à 3 500 $.

COÛT INDIRECT : L’effet « boule de neige »

Par effet « boule de neige », on entend l’impact d’un service déficient au-delà de l’incident et du client premiers, soit le revenu potentiellement perdu. Nos statistiques antérieures démontrent que le client moyen raconte sa mauvaise expérience à 8 à 16 personnes et que son cercle d’influence s’étend à 250 personnes, dont environ 10 % font partie du public cible de l’entreprise et 2 % éviteront de faire affaire avec celle-ci en raison des commentaires négatifs entendus.

Donc, imaginons le pire des scénarios : une cliente vit une mauvaise expérience au café et annonce qu’elle n’y remettra jamais les pieds. Elle raconte ensuite son expérience à 12 personnes et celles-ci transmettent cette information à votre public cible appartenant à leur cercle d’influence (250 personnes x 10 %). Cela donne 25 personnes, et 2 % d’entre elles (0,5) éviteront par la suite de fréquenter ce café. 

Ainsi, à cause de l’effet d’entraînement, le manque à gagner en raison d’un simple faux pas sur une transaction de 3,50 $ sur cinq ans, dans un café, peut s’élever à 24 500 $. Et il ne s’agit que d’UNE cliente insatisfaite et d’un café à 3,50 $!

Attention : cet exemple ne tient compte que du coût du bouche-à-oreille négatif. Il ignore le coût d’acquisition d’un nouveau client ou de remplacement du client, qu’on évalue à cinq fois ce qu’il en coûte pour conserver le client actuel. Il ignore aussi les occasions de recommandations perdues. Ces facteurs font grimper le coût de la perte d’un client à des valeurs astronomiques.

• Il remarque son environnement (sait qui est arrivé, connaît les nouvelles procédures, remarque les changements à la routine, se tient au fait des nouveautés du milieu, lit et absorbe l’information de ses courriels, etc.).
• Il crée une bonne première impression en personne et au téléphone (allure professionnelle, sourire accueillant, regard dans les yeux, voix chaude et engageante).
• Il est sincèrement à l’écoute des besoins et sentiments du client, et agit promptement.
• Il absorbe la frustration et les émotions du client sans rien prendre personnellement, en demeurant en mode empathique et à la recherche d’une solution.
• Il s’intéresse au client et à ses besoins (il se met dans sa peau).
• Il utilise le nom du client de manière appropriée dans ses conversations. Il prend soin de clarifier son orthographe et sa prononciation.
• Il est accueillant, amical, enthousiaste et sincère avec le client (même sous pression).
• Il repère le problème et agit; autrement dit il se saisit du dossier, même si celui appartient à quelqu’un d’autre, et fait preuve d’initiative (il s’assure qu’on s’est occupé du client); il ne dit jamais « ce n’est pas de mon ressort » ou « on ne peut pas faire ça »; il propose des solutions; il signale à son service les tendances susceptibles de traduire des problèmes; il cherche à se perfectionner.
• Il promet moins pour donner plus (pour faire dire au client : « Merci, je ne m’attendais pas à cela »).
• Il anticipe les problèmes et gère les attentes du client (il évite de promettre sans être certain de pouvoir tenir sa promesse; il tient le client informé du progrès du dossier).
• Il agit avec calme et contrôle (il tait ses inquiétudes pour ne pas alarmer le client).
• Il cherche à améliorer la qualité de son travail.
• Il demande au client son opinion sur la qualité du service de son équipe et de son propre service.
• Il conclut son interaction (en personne ou au téléphone) d’un au revoir cordial.
• Il fait preuve d’esprit d’équipe (il offre d’aider ses collègues sous pression; est flexible avec son patron et ses collègues; il couvre volontiers ses équipiers).
• Il affiche une attitude positive (il équilibre plaintes et solutions; travailler avec lui est revigorant).
• Il démontre les qualités et comportements précédents de manière constante.

Vous savez de qui il est question : ils choisissent votre journée la plus chargée pour téléphoner, lorsque vous avez des tonnes d’appels à rendre, une échéance importante à respecter, un gros projet à terminer. Ce sont ces interlocuteurs qui ne veulent pas mettre fin à leur appel, les raconteurs, les « placoteux ». Ils vous racontent leur vie, vous parlent de leurs collègues, vous narrent leurs vacances dans les moindres détails.Pire encore, ce sont vos clients. Et vous ignorez comment les faire raccrocher sans les brusquer.

Souvent, les gens volubiles sont intéressants, mais ils gobent votre temps. Si vous tenez à votre temps, il faut apprendre à gérer leurs appels interminables. Voici quelques techniques simples pour vous aider :

Autant que possible, posez des questions fermées à un client loquace. Celles-ci réclament une réponse courte, ce qui vous aidera à garder la conversation sous contrôle. Recourez à une question ouverte uniquement s’il vous faut plus de détails.

Réagissez peu. N’encouragez pas les conversations inutiles. Si un client bavard cherche à vous entraîner dans une conversation sans lien avec le boulot, donnez-lui peu d’information et ramenez la discussion au sujet important.

- Client : « Allô Marie, c’est Michel. Comment ça va? As-tu regardé la partie hier soir? »

- Vous : « Allô Michel. Non, je l’ai ratée, mais ç’a l’air que c’était bon. Qu’est-ce que je peux faire pour toi? »

Fixez les règles. Si vous connaissez votre interlocuteur, vous ne l’insulterez pas en étant proactif. Fixez les paramètres avant d’entamer la conversation, en vous assurant que le client se sente important.

Un tel énoncé flatte le client en sous-entendant qu’il est occupé et important. Il vous permet aussi de conclure la conversation :

Il y a des gens simplement nés pour parler. Que vous écoutiez ou non ne les dérange pas, du moment qu’ils s’expriment. Alors, ils parlent, interminablement, pendant que vous émettez quelques « oui », « hmm » et « je vois » en espérant qu’ils finissent par s’épuiser et vous laissent raccrocher.

N’attendez pas qu’ils s’épuisent, ça ne se produira pas. Et n’ayez pas peur de les offusquer en tentant de mettre un terme à la conversation. Si vous restez poli et direct, ils ne vous en tiendront pas rigueur. Si nécessaire, profitez de ce qu’ils reprennent leur souffle pour sauter dans l’arène, mais ne tournez pas autour du pot. Allez-y franchement : « Paul, je suis content de te parler, mais il faut vraiment que j’y aille. »
Si la conversation requiert une action de votre part, utilisez cet angle : « Paul, je suis content que tu m’aies appelé. Je te laisse pour jeter un œil à ces dossiers et trouver le renseignement dont tu as besoin, d’accord? » Que pourrait répondre Paul autre que « D’accord »? Lorsqu’il l’a fait, dites au revoir.

Dites des choses qui préparent psychologiquement votre client à la fin de la conversation :

Si fixer les règles et être direct échoue, écoutez un peu plus. Peut-être que le client cherche à vous dire quelque chose d’important et qui vous échappe. Si la conversation porte sur un problème de produit ou de service, votre client se défoule peut-être encore. Lorsqu’il y a un pépin, certaines personnes ont besoin de se défouler longtemps. Ce n’est pas agréable à entendre et ça ne semble pas toujours constructif pour régler le problème, mais rappelez-vous qu’un client fâché doit se défouler. Si vous coupez court à la conversation, il risque de se défouler sur ses amis ou sa famille et parler de vous négativement à des clients potentiels.
Il se peut aussi que le client ne croie pas que vous l’ayez bien compris. Peut-être qu’il s’explique mal ou que vous avez sauté à la mauvaise conclusion et proposé la mauvaise solution. Utilisez vos techniques d’écoute et reformulez les propos du client, en les résumant, pour confirmer que vous l’avez bien compris.

Et si, après avoir essayé tous ces trucs, le client parle toujours et qu’il vous faut mettre un terme à la conversation?

Il est utile d’utiliser des phrases au « je » et une promesse d’action. Au lieu d’éclater de frustration (« M. Tremblay, si vous voulez que je puisse faire quelque chose pour vous, il faut me laisser raccrocher »), essayez ceci :

• vendre;
• Faire une proposition de travail;
• Discuter d’un rapport;
• Former des collègues au travail;
• Prendre la parole dans une réunion;
• Faire la connaissance de quelqu’un;
• Influencer quelqu’un;
• Interviewer quelqu’un.

• L’objectif de la présentation;
• La taille et les caractéristiques du public;
• Le contexte (type de situation, degré de formalité);
• La périodicité de la rencontre (ponctuelle, occasionnelle, fréquente);
• L’heure et autres circonstances.

• Les présentations permettent de communiquer plus efficacement. Beaucoup de gens, la plupart même, apprennent mieux en écoutant et en regardant qu’en lisant.
• Elles simplifient les sujets complexes. Que préféreriez-vous? Étudier le bilan financier ou qu’on vous l’explique?
• Elles suscitent l’intérêt. Vous est-il arrivé de regarder une émission de télé que vous auriez crue ennuyante, mais qui s’est avérée fascinante grâce à la manière dont elle était présentée?
• Elles sont plus rapides. S’il y a un message à transmettre à plusieurs personnes qui doivent agir rapidement par la suite, la présentation est le véhicule le plus susceptible de produire un résultat.
• Elles sont économiques. Les gens étant sur place à vous écouter et interagir avec vous, ils risquent moins de faire de coûteuses erreurs d’interprétation (comparativement à l’écrit).
• Elles peuvent vous vendre. Et n’est-ce pas ce que vous voulez vraiment?
• Elles ont de la personnalité. Le présentateur doué est plus susceptible d’obtenir ce qu’il veut, même si son idée est impopulaire.

C’est triste, mais vrai. Souvent, leur échec s’explique simplement par plusieurs écueils clés.

• Le but et les objectifs étaient mal définis. Si vous ignorez ce que vous allez faire là, comment voulez-vous que votre public vous suive?
• Le présentateur méconnaissait son public. Votre auditoire a détesté votre idée, alors que vous étiez convaincu qu’il l’adorerait. Un peu plus de recherche aurait peut-être permis d’éviter ce malentendu.
• Préparation, recherche ou objectifs inadéquats. Combien de fois avez-vous donné une présentation dont vous connaissiez les objectifs sans savoir quelle combinaison d’arguments, de données et d’exemples vous permettrait de les atteindre? Pas d’excuses.
• La mort par PowerPoint. Excès de diapos, schémas confus truffés de boîtes, de flèches, de boucles de rétroaction et de texte, ou une simple lecture du texte des schémas, sans explications. Vous savez de quoi je parle!
• Une mauvaise technique. La manière de dire compte autant que les mots pour le dire. Et ça s’apprend.
• Ponctualité déficiente. Respectez votre public : commencez et finissez à temps.

• Comme toute entreprise, une présentation efficace commence par une bonne réflexion. Définissez-en l’objectif, sachez à quel public vous vous adressez et saisissez le contexte de votre présentation. Cela influera sur tout ce qui suivra.
• Ensuite, choisissez vos mots. Quel est votre message clé? En quoi répond-il à vos objectifs? Votre public comprendra-t-il vos arguments? Votre contenu convaincra-t-il votre public? Quels arguments contraires devrez-vous neutraliser?
• Préparez-vous. Concevez votre présentation selon le contexte : les lieux, l’heure, les circonstances pouvant affecter vos auditeurs.
• Planifiez le visuel. Le visuel devrait vous aider à garder l’attention du public et aider le public à comprendre et retenir, mais tout visuel n’est pas positif. Le public qui regarde votre visuel ne vous regarde pas; minimisez donc le recours au visuel et utilisez-le uniquement comme cadre. Et apprenez votre discours. Souvenez-vous que votre visuel le plus important, c’est vous.
• Répétez. Répétez votre présentation pour en détecter et corriger les lacunes. Et faites-le avec les appareils et le visuel que vous utiliserez réellement. Répétez la présentation dans son ensemble, à voix haute, jusqu’à ce qu’elle n’ait plus l’air apprise par cœur.
• Mettez-vous dans le bon état d’esprit.
• Enfin, donnez une présentation efficace qui encourage l’action.

Une équipe performante est composée de deux niveaux distincts mais reliés et son succès est déterminé par la capacité du groupe de les adopter et les harmoniser

Clarification des objectifs

Pourquoi est-ce que nous travaillons ensemble? La création d’une équipe n’a pas comme unique fonction de regrouper des individus pour travailler ensemble, mais bien d’atteindre une finalité. L’objectif est le résultat souhaité, la ligne d’arrivée à franchir, le but que le groupe vise, la raison d’être d’une équipe. Un bon objectif se doit, avant tout, d’être clair. Un objectif que tous les membres du groupe comprennent de la même manière. La clarté est la principale qualité d’un objectif, s’il n’est pas clair, chacun l’interprétera à sa façon et il n’y aura pas d’objectif commun, seulement plusieurs objectifs individuels.

Que devons-nous faire? Il faut faire la distinction entre l’objectif (qui établit le pourquoi) et les tâches (qui établissent le quoi). Le rôle, la contribution et la responsabilité sont l’activité que vous devez accomplir, le travail qui vous permet d’atteindre l’objectif. 

Lorsque plusieurs personnes sont impliquées dans un travail d’équipe, il importe que tout le monde sache ce qui est attendu de lui. Dans la plupart des cas, votre contribution technique est la raison principale pour laquelle vous avez été choisi pour adhérer à l’équipe. Votre expertise établit les fondements de votre participation.

Vous avez aussi un autre rôle, celui de coéquipier. Avez-vous des responsabilités vis-à-vis l’intégration, le suivi, le fonctionnement, l’approbation, la consultation et la distribution de l’information? La clarification des rôles et des responsabilités  est un procédé d’équipe important.

La méthode se divise en deux dimensions :

C’est définir la réalisation des activités afin de créer un ordre d’actions. Il est déconseillé et inhabituel de débuter un travail sans avoir préalablement établi une méthode de travail rattachée à la prestation.

Rapports interpersonnels.

La motivation est l’un des principaux leviers d’amélioration et l’un des facteurs de réussite d’une équipe. C’est aussi un des moins professé. La motivation de l’équipe est inhérente aux besoins de ses membres. Plus l’individu satisfait ses besoins et ses attentes, plus il cherche à se développer et donc à apporter une véritable contribution au développement même de l’équipe et de l’organisation.

Ces besoins sont très personnels et varient selon les membres. Certains pourraient être motivés par la signification du travail exécuté d’autres, par la camaraderie et l’atmosphère sociale, le leadership et quelques-uns par les récompenses.

L’attribut le plus critique pour une équipe est la confiance mutuelle. La confiance devrait presque être considérée sacrée dans une équipe. Un aspect de la confiance est votre capacité à vous fier à vos coéquipiers, l’autre  est la façon dont votre comportement justifie la confiance que les autres ont en vous.

La seule façon pour une équipe de parvenir à faire son travail est la communication. Bien qu’il soit possible, pour les collaborateurs, de travailler individuellement pendant de longues périodes, sans partager d’information avec les autres, la communication se doit d’être un processus continu parmi les équipiers.

Une communication efficace permet aux différents coéquipiers de s’exprimer, de présenter leurs idées et points de vue, de manifester leur désaccord et favorise la compréhension.

La définition du mot « coopérer » est : « travailler ensemble vers un but commun et un gain mutuel, ce qui cristallise l’orientation fondamentale et la raison même d’être d’une organisation ».

Cette coopération se mesure par notre façon d’agir et d’interagir avec les autres. Dans un tel contexte, notre contribution individuelle (expérience, besoins, objectifs) est mise au profit de l’organisation. C’est la capacité de trouver le juste équilibre entre ses besoins, ceux de ses collègues, ses supérieurs et son organisation.

Mobiliser, c’est donner à chacun une œuvre à construire plutôt que des pierres à placer.

Selon des études exhaustives menées par le Gallup Management Journal, seulement 29 % des employés sont mobilisés par leur travail, alors que 54 % sont démobilisés (c’est-à-dire qu’ils fonctionnent en mode automatique) et 17 % sont démobilisés activement (ils sabotent le travail de leurs collègues). C’est dire que, si votre entreprise suit la moyenne, pour chaque million de dollars que vous dépensez en salaires, vous recevez seulement 290 000 $ en efforts!

1) Une vision commune : Développer une mission et un projet qui suscite l’adhésion de tous

•  en suscitant un échange permanent sur la mission et son sens ;
•  en s’assurant de la compréhension et de l’adhésion de tous ;
•  en traduisant cette mission par des orientations et des buts précis

2) Une communication engageante : Développer un climat d’association, de soutien et de reconnaissance.

• en mettant l’accent sur le développement des personnes et des équipes ;
• en développant des moyens de reconnaissance des contributions ;
• en accentuant son rôle d’animateur et de facilitateur de groupe.

3) Une structure participative : Concevoir et animer des structures efficaces de participation

• en partageant les informations nécessaires pour permettre aux autres de comprendre où va l’organisation et ce qui influence son succès ;
• en sollicitant des suggestions et des idées d’amélioration ;
• en décentralisant la prise de décision.

1) Le sens – Donner du sens à ses actions

 La personne se sent mobilisée :

• lorsqu’elle a le sentiment de faire quelque chose de significatif ;
• lorsqu’elle comprend ce qu’elle fait et pourquoi elle le fait ;
• lorsqu’elle croit à ce qu’elle fait.

2) Le pouvoir – Exercer du contrôle sur sa vie

 La personne se sent mobilisée :

• lorsqu’elle a le sentiment d’être compétente dans ce qu’elle fait ;
• lorsqu’elle occupe une place significative au sein de l’équipe ;
• lorsqu’elle a le sentiment d’effectuer des choix et de se sentir responsable.

3) La reconnaissance – Être valorisée dans l’exercice de ses fonctions

 La personne se sent mobilisée :

• lorsqu’elle a le sentiment d’être respectée, considérée et soutenue ;
• lorsqu’elle est reconnue pour sa contribution ;
• lorsqu’elle vit des relations harmonieuses avec son entourage.

Exemple de Sondage sur la mobilisation des employés

Note : Un faible niveau de mobilisation devrait sonner l’alarme quant à la capacité de l’équipe et de l’organisation à exceller, car la mobilisation du personnel reflète l’état de l’organisation et de la préparation de toutes ses ressources pour l’atteinte des objectifs organisationnels.

1.   ÉVALUER LA PERTINENCE. Il est inutile de convoquer une réunion si l’information qui en ferait l’objet peut être transmise par voie de mémo, de courriel ou d’un court rapport.

2.   ÉTABLIR LES OBJECTIFS DE LA RÉUNION. Avant la planification de l’ordre du jour, définissez les objectifs de la réunion. Plus vos objectifs seront concrets, plus l’ordre du jour sera clair.

3.   PLANIFIER L'ORDRE DU JOUR. Réfléchissez à ce que vous souhaitez tirer de cette réunion et aux activités requises pour produire ce résultat.  Votre ordre du jour doit comprendre une courte description (en une phrase) des objectifs de la rencontre et une liste des points à aborder. Préparez-vous : établissez un ordre de priorité parmi les questions à aborder et les points de la réunion précédente à revoir. La durée de la réunion ne devrait pas dépasser les 90 minutes.

4.   CHOISIR UN FACILITATEUR. Le facilitateur doit désamorcer les conflits, maintenir la discussion active, ramener la réunion sur la voie prévue et encourager la participation de ceux qui interviennent peu souvent.

5.   DÉSIGNER QUELQU’UN POUR PRENDRE DES NOTES. Désignez une personne qui prendra en note pendant la réunion les actions importantes, les tâches assignées et les dates de tombées.

6.   CHOISIR LES PARTICIPANTS. Choisissez les personnes qui participeront à la réunion en fonction des objectifs de la réunion. Il est étonnant de constater le nombre de réunions qui se tiennent en l’absence des personnes nécessaires à leur réussite.

7.   S’ASSURER D’UN LIEU ET D’UN MOMENT PROPICE. Choisissez le moment et le lieu de la réunion en fonction de ses objectifs, tout en vous assurant un minimum d’interruptions et la disponibilité du matériel dont vous pourriez avoir besoin.

8.   FOURNIR UN AVIS ADÉQUAT. Faites parvenir un avis par écrit comprenant toutes les informations essentielles, incluant ce que vous attendez des participants et le matériel dont ils auront besoin.

1.   COMMENCER TOUJOURS À L’HEURE. Par égard envers les personnes qui se présentent à l’heure et pour rappeler aux retardataires l’importance d’être à l’heure.

2.   ÉNONCER LES RÈGLES DE LA RÉUNION. Voici quatre règles fondamentales : participer, ne pas s’éloigner des objectifs, conserver le momentum et en arriver à une conclusion. (Vous pourriez aussi vouloir énoncer une règle relative à la confidentialité.)

3.   PAS DE SOCIALISATION OU D’INTERRUPTIONS. Garder la socialisation pour des moments plus opportuns. Attelez-vous à la tâche. Autant que possible, ne permettez aucune interruption, sauf pour les urgences.

4.   RÉSUMER LES CONCLUSIONS. Résumez les conclusions afin d’obtenir l’aval de tous et de rappeler aux participants les tâches qui leur ont été confiées.

5.   PLANIFIER LA PROCHAINE RÉUNION. Déterminez le jour et l’heure de la prochaine réunion. Demandez à chaque participant s’il ou elle sera en mesure d’y participer (afin d’obtenir leur engagement). Ébauchez un ordre du jour préliminaire qui devrait comprendre toute question laissée en suspens au cours de la réunion qui se termine.

6.   CONCLURE SUR UNE NOTE POSITIVE. Cela encouragera les participants à remplir leurs engagements. Réservez 5 minutes à la fin de la réunion pour en faire l’évaluation ; ne sautez pas cette étape. Demandez à chaque participant d’évaluer la réunion sur une échelle de 1 à 5, 5 étant la meilleure note, et demandez à chacun d’expliquer sa note.

7.   TERMINER À L'HEURE. Autrement, personne n’est en mesure de planifier la période suivant immédiatement la réunion.

1.   RÉDIGER ET DISTRIBUER LE PROCÈS-VERBAL. Consignez brièvement par écrit les décisions prises, ce que chaque participant a accepté de faire (ce qui concrétise les engagements et fait office de rappel écrit), les dates de tombées et du jour, de l’heure et du sujet de la prochaine réunion. Distribuez ce document dans les 24 heures suivant la réunion (afin de préserver le momentum).

2.   FAIRE UN SUIVI. Assurez-vous que chaque décision prise fait l’objet d’un suivi adéquat. Au début du prochain ordre du jour, faites la liste des points incomplets sous la rubrique « points à régler ». Exigez des rapports jusqu’à leur complétion.

Le Savoir est lié aux compétences intellectuelles, acquises par l’étude et les informations, aux connaissances professionnelles et théoriques, les procédures, données, règles, normes, méthodes et outils.

Le Savoir-faire est lié à une vision opérationnelle, aux compétences techniques, à la connaissance des moyens qui permettent  l’accomplissement d’une tâche, à l’expérience, à la pratique, à l’efficacité, à la capacité de gérer le temps, l’espace et le flux d’information, à l’utilisation des outils et des méthodes d’exécution de son travail.

Le Savoir-être est lié aux aptitudes et comportements qui permettent d’entrer en relation avec soi-même et avec les autres et de bien faire son travail.

 Ils sont fidèles à leur employeur et ils attendent la même chose de sa part.

• _{Ils possèdent d’excellentes habiletés interpersonnelles.}
• _{Ils profitent d’horaires flexibles pour travailler à leur propre rythme.}
• _{Ils croient que promotions, augmentations de salaire et reconnaissance sont fonction de l’ancienneté.}
• _{Pour eux, éthique de travail rime avec ponctualité, productivité et capacité à ne pas attirer l’attention.}

Devoir, sacrifice, travail acharné, engagement, discipline, conservatisme socioéconomique, fidélité, politesse, estime de la tradition et de l’histoire, foi en la logique et la chaîne de commandement.

Récompenses au travail :

La satisfaction du travail bien fait.

• _{Les responsabilités}
• _{La reconnaissance publique}
• _{Le respect de leur expérience}
• _L’argent
• _{La soif de diriger}
• _{La fidélité organisationnelle}

Les baby-boomers (nés entre 1946 et 1964)

Caractéristiques au travail

Éthique de travail et valeurs :

Individualisme, la génération du « moi », obsession du travail (« workaholic »), idéalisme, croissance personnelle, attentes élevées.

Récompenses au travail :

Ce qui les motive et les responsabilise :

• _{Les promotions}
• _{La reconnaissance publique}
• _{La soif d’avoir des subordonnés}
• _{La fidélité à soi-même}
• _{Être estimé et nécessaire}

La génération X (nés entre 1965 et 1979)

Caractéristiques au travail

• Ils évitent l’éthique « hard core », ultramotivée, tout ou rien des baby-boomers.
• Ils désirent une communication ouverte, sans égard au poste, au titre ou à l’ancienneté.
• Ils respectent la production plus que l’ancienneté.
• Ils aiment avoir le contrôle sur leur horaire.
• Ils recherchent une personne, et non une entreprise, en qui investir leur fidélité.

Éthique de travail et valeurs :

Récompenses au travail :

Ce qui les motive et les responsabilise :

• La flexibilité au travail
• Le mentorat
• La reconnaissance du patron
• L’acquisition de compétences
• Les dernières technologies
• Les laisser faire à leur manière
• La structure et l’encadrement

La génération Y (les millénaux) (nés entre 1980 et 2000)

Caractéristiques au travail

• Ils souhaitent une communication ouverte et continue avec leur patron, ainsi que du renforcement positif de sa part
• Ils ont de la facilité à travailler avec un membre de la génération mûre.
• Ils recherchent un emploi qui leur procurera un grand épanouissement personnel.
• Ils cherchent à débarrasser leur vie du stress.

Éthique de travail et valeurs :

Choyés, idéalistes, multitâches, orientés sur un but précis, ritualistiques, optimistes, adaptés aux technologies, séparation entre travail et famille, impatients, à l’aise avec la polyvalence, déterminés, débrouillards.

Récompenses au travail :

Du travail utile.

Ce qui les motive et les responsabilise :

• Une orientation rapide
• Encourager le mentorat
• Une formation pratique
• La flexibilité au travail
• Accent mis sur le travail d’équipe et la créativité

Les études suggèrent que les gens communiquent en fonction de leur génération. Chaque génération possède ses propres attitudes, comportements, attentes, habitudes et leviers de motivation. Ainsi, les travailleurs mûrs valorisent le travail acharné, une bonne attitude, la ponctualité, les connaissances pratiques, le sacrifice et la fidélité, alors que les membres de la génération X et Y, plus que les autres, tablent sur la polyvalence, la technologie, le plaisir et les relations informelles. Règle générale, les baby-boomers recherchent la gratification personnelle, le travail en équipe et la croissance personnelle.

Devant un milieu de travail aussi diversifié, il est évident qu’il n’est plus possible d’utiliser des solutions uniques pour tous en matière de recrutement, de constitution d’équipes, d’approche du changement, de motivation, de gestion, de communication et de formation. Le choix et la flexibilité seront maintenant essentiels à la gestion de ces questions.

Il faut surtout se rappeler que, si on ne reconnait pas l’existence de ces différences générationnelles, si celles-ci ne sont pas discutées et si la direction ne soutient pas les solutions apportées, il en résultera des tensions négatives pour la productivité. Une fois le dialogue ouvert, il devient important de gérer les différences entre les groupes afin que celles-ci se complètent au lieu d’entrer en conflit. Comme dans tout autre aspect de la diversité, chaque génération doit respecter les autres et apprécier (ce qui est plus que tolérer) les différences. Chaque génération possède des valeurs que les autres générations peuvent apprendre et dont elles peuvent profiter afin de maintenir et d’accroître la productivité.

En apprenant à comprendre les générations et à communiquer avec elles, on peut éliminer la plupart des principaux malentendus et des confrontations qui surviennent en milieu de travail

1. Plus de résultats pour le même nombre d’heures.

2. Les mêmes résultats mais en moins de temps.

À vérifier :

• Cohérence des résultats entre les employés, récompenses et perspectives de carrière.
• Attentes en matière de charge de travail et d’équilibre travail-famille; donner des stratégies pour affronter la surcharge de travail (perçue ou réelle).
• Présence de conditions assurant une formation et un perfectionnement qui permettent aux employés de remplir leur rôle de manière compétente.
• Les employés pensent que l’entreprise s’efforce d’utiliser leurs connaissances et leurs compétences grandissantes.
• Les employés croient qu’on leur offre une sécurité d’emploi suffisante.

À vérifier :

• Compréhension de la vision de l’entreprise.
• Les cadres de tous les échelons hiérarchiques y adhèrent.
• Consultation des employés sur les questions qui les touchent ou avant de prendre une décision liée à leur contexte de travail.
• Les employés reçoivent rapidement l’information touchant leur contexte de travail.
• Les employés sont à l’aise de communiquer leurs opinions ou leurs inquiétudes.
• Les employés croient que les attentes sont claires.
• On établit des objectifs précis et on les contrôle.
• On donne de la rétroaction sur l’atteinte (ou non) de ces buts.
• L’employé obtenant de bons résultats a de meilleures chances d’avancement.
• Les employés ont le sentiment que leur avancement dépend de leur rendement relativement aux buts fixés.

À vérifier :

• La bonne compréhension et l’application des règles.Les employés croient qu’il y a des dispositifs en place.
• Ceux-ci sont mis par écrit et respectés.
• Les mesures disciplinaires s’appliquant à leur infraction sont appliquées.
• La présence de procédures claires et formalisées pour résoudre les conflits.
• Le degré d’adhésion aux valeurs et principes de l’entreprise.

À vérifier :

• Les employés croient que l’entreprise a bonne réputation auprès de sa clientèle et de ses fournisseurs.
• Les employés sont fiers de travailler pour cette entreprise.
• Les employés croient que l’entreprise a la réputation d’être un excellent employeur.
• L’expression, la compréhension et l’application des valeurs éthiques de l’entreprise. Les employés croient que l’entreprise partage les valeurs éthiques communément acceptées.

À vérifier :

Conformité aux réglementations externes

La perception des employés voulant que les conditions propices au respect des réglementations externes sont réunies et que leur entreprise se conforme à ces réglementations, aux lois et aux normes de la qualité.

Confiance organisationnelle globale

La croyance globale en la présence des conditions propices au maintien de la confiance organisationnelle.

Toute entreprise devrait aspirer à un état de confiance organisationnelle, mais cet état est difficile à concrétiser en pratique. L’enjeu consiste à bâtir la confiance sciemment et de manière contrôlée, ce qui requiert toute l’attention de la haute direction, qui doit montrer l’exemple par son leadership. Nous vous encourageons fortement à vérifier (et raffermir) l’intégrité de la structure de confiance de votre entreprise. Trop d’entreprises s’en remettent uniquement à la bonne volonté de leur personnel.

La pire erreur est d’accuser les autres de ne pas nous faire confiance. Donnez l’exemple et méritez votre statut d’entreprise digne de confiance.

Lorsque le comportement éthique est motivé par l’intérêt personnel, la prise de décision se réduit à un calcul des risques et des récompenses. Si le comportement éthique comporte un risque élevé (ou si le risque d’un comportement non éthique est bas et sa récompense élevée), les principes moraux cèdent le pas à la facilité. Il s’agit d’un problème important : beaucoup de gens trichent aux examens, mentent dans leur curriculum vitæ ou faussent des données au travail.

Nos valeurs, ce que nous désirons et ce qui importe pour nous, définissent ce qui, à notre avis, nous rendra heureux. Nous sommes libres de rechercher les satisfactions matérielles et les sensations physiques, mais à elles seules, ces choses nous procurent rarement (voire jamais) le bonheur. Souvent, elles mènent plutôt à une vie solitaire, déconnectée et vide de sens. Les personnes qui font preuve de maturité morale trouvent le bonheur dans des quêtes plus élevées que l’argent ou le statut social.

Un geste n’est pas approprié simplement parce qu’il est permis ou que vous pouvez le poser sans vous faire prendre.

Il y a une différence importante entre ce que vous avez le droit de faire et ce qu’il est justifiable de faire.

Une personne qui fait preuve de sens éthique choisit souvent d’en faire plus que ce que la loi demande et moins que ce que la loi permet.

L’éthique en milieu de travail

L’éthique en milieu de travail est un engagement personnel dans un contexte professionnel, il faut du courage pour être fidèle à cet engagement dans son travail. La compétition est impitoyable, les marchés sont difficiles, les budgets sont serrés, les clients sont exigeants, les collègues sont opportunistes…

• Aide à garder le cap moral pendant les périodes difficiles ;
• Est une police d’assurance : elle permet de s’assurer que les politiques en place sont légales ;
• Aide à gérer les valeurs liées à une saine gestion, une planification stratégique et une gestion diversifiée ;
• Transmet une image publique forte.

Les six piliers de la personnalité illustrent un ensemble de valeurs morales universelles, inhérentes à la notion de personnalité, dont chacun d’entre nous peut se servir pour améliorer le degré éthique de ses décisions.

1. Loyauté « Faire ce que vous avez promis de faire »

2. Respect « Traiter les autres mieux qu’ils vous traitent »

3. Responsabilité « Faire ce que vous êtes censé faire »

4. Équité « Jouer selon les règles »

5. Gentillesse « Être attentionné envers les autres »

6. Civisme « Faire votre part »

Toutes ces consignes et réflexions se résument en une seule et unique phrase. La prochaine fois que vous ferez face à un dilemme qui vous demande de prendre une décision, appliquez la règle d’or : « Faites aux autres ce que vous voudriez qu’ils vous fassent. »

Pour mesurer l’éthique d’une situation, posez-vous simplement la question :  « Comment est-ce que j’aimerais être traité dans une telle situation? »

• Les employés de première ligne doivent développer l’entregent nécessaire pour mieux servir, informer et satisfaire la clientèle, plutôt que de simplement prendre des commandes ou répondre aux questions.
• Le client s’attend à ce que l’employé de première ligne se charge personnellement de son problème. Pour agir au nom du client, l’employé doit savoir l’écouter, découvrir ses inquiétudes ou ses besoins, poser les questions judicieuses et proposer une solution. Pour en être capable, ce doit être un communicateur habile pour négocier et résoudre les problèmes et les conflits.
• Le personnel s’inspire de l’entreprise, c’est-à-dire que votre première ligne doit comprendre l’importance de la satisfaction de la clientèle dans le succès de l’entreprise, en plus de comprendre le rôle qu’elle joue en ce sens. Donnez plus de pouvoir à vos employés, laissez-les prendre des décisions dans le feu de l’action, sans avoir à obtenir l’autorisation de la direction.
• Soulignez et récompensez les efforts et les succès de votre première ligne. Il est primordial de leur montrer que leur travail est essentiel à la croissance de l’entreprise.

Souvent les directeurs (middle management) ont tendance à confondre l’activité avec les résultats.  Dans de pareilles circonstances, l’activité, initialement conçue pour atteindre un objectif précis, devient l’objectif à atteindre.

Les nouvelles pratiques d’affaires gagnantes rapprochent la prise de décision importante au niveau de la personne qui sert le client. L’employé bien formé est en mesure de bien saisir les besoins du client et de prendre des décisions sur le produit ou la façon d’offrir le service. C’est celui qui est le plus près du client, qui peut le mieux répondre à ces besoins.

Au moment de la prise de décision, beaucoup de directeurs instinctivement  délaient ce moment pour éviter l’engagement qui suit la dernière décision. Ce syndrome a été appelé «paralysie d’analyse» par les observateurs. Plus longtemps une décision difficile est repoussée,  plus difficilement cette décision sera prise. Chaque délai diminue le temps disponible pour  prendre une action corrective s’il y a erreur.

À la fin, une délégation efficace économise du temps, mais initialement il faut prendre le temps pour organiser ce qui devrait être délégué, sélectionner et former le personnel compétent qui acceptera la responsabilité, communiquer ses attentes, entraîner et conseiller pour une performance améliorée, impliquer l’équipe dans les décisions qui affectent leur travail et pour mesurer et récompenser les résultats accomplis. Par conséquent, la délégation exige du temps initialement et économisera du temps par la suite si cela est fait efficacement. La responsabilité ultime repose en permanence et inévitablement sur le directeur.

Les résultats finaux sont rarement proportionnels à l’effort investi. Comme dans le «mythe de l’activité», les directeurs ont tendance à confondre la transpiration avec la réalisation. Le principe de la gestion du temps  indique que chaque heure dépensée dans une organisation efficace sauve trois à quatre fois plus de temps dans l’exécution et assure de meilleurs résultats. La clé au syndrome du «Travaille Fort» est de travailler plus intelligemment, pas plus difficilement.

En faisant vos tâches vous-même elles seront accomplies plus vite et mieux. FAUX!

L’illusion dans ce raisonnement est qu’en refusant de déléguer la tâche à quelqu’un d’autre, tout en s’assurant qu’il sache comment effectuer cette tâche, le directeur n’aura d’autre choix que de faire encore cette tâche la prochaine fois. Et pendant que la direction s’occupe à effectuer un travail qu’elle pourrait déléguer, le travail de la direction ne se fait pas.

Beaucoup de cadres nourrissent l’illusion d’indispensabilité. En concluant que l’entreprise ne pourrait survivre sans leur attention continue, ils ne prennent pas de vacances et travaillent de longues heures.  Ces gens s’étonnent qu’on ne  les apprécie pas plus. Leur besoin de contrôler toutes les décisions et leur préoccupation des détails encombre leurs bureaux déjà bien remplis.  Leur refus de déléguer efficacement force tout le monde à les consulter pour les réponses aux questions sur les plus petits détails.

• Pour plusieurs professionnels, le téléphone cellulaire est un outil indispensable. Malheureusement, lorsque l’on utilise un cellulaire, c’est fort probablement que l’on est à l’extérieur du bureau et que l’on est occupé à autre chose, que ce soit conduire, monter à bord d’un avion, etc. Soyez conscient que votre interlocuteur n’est peut-être pas intéressé à obtenir une description de tout ce que vous faites pendant votre appel.
• Évitez de parler en conduisant. Il vous impossible d’accorder toute votre attention à votre interlocuteur. Les gens sont capables de détecter quand la personne à qui ils parlent ne les écoute pas vraiment. Rappelez-vous qu’il vaut mieux arrêter la voiture pour faire un appel. Ainsi, la conversation sera soutenue et vous serez en mesure de communiquer plus efficacement.
• N’émettez aucun commentaire sur la circulation, à moins que vous ayez à expliquer votre retard. Ne faites jamais un appel alors que vous êtes sur le point de passer dans un tunnel ou sous un viaduc. Votre interlocuteur trouvera irritant d’avoir à soutenir une conversation avec quelqu’un dont la voix a des ratées.
• Lorsque vous êtes en réunion ou à un repas d’affaires, fermez votre cellulaire ou, du moins, réglez-le pour vibrer au lieu de sonner. S’il vous faut répondre, allez dans un endroit retiré et soyez bref.
• Ayez conscience du volume de votre voix lorsque vous parlez au cellulaire dans un lieu public. Éloignez-vous à une distance d’au moins deux longueurs de bras des gens qui vous entourent (ou quittez la pièce, si possible).
   

• Rappelez-vous qu’un courriel est ni plus ni moins qu’une courte lettre. Appliquez les mêmes règles d’écriture et soignez votre grammaire et votre orthographe, par courtoisie professionnelle.
• Donnez à la ligne « sujet » un contenu précis. Il s’agit souvent du seul indice au sujet du contenu dont dispose le destinataire lorsqu’il classe et parcourt son courrier.
• Ne faites pas suivre (transférer) des messages comportant deux pages d’informations de transmission avant d’en venir au contenu du message. Supprimez les renseignements superflus (« Mémo à », sujet, adresses, dates) du message à faire suivre.
• Lorsque vous répondez à une question, copiez la question dans votre courriel, puis insérez votre réponse. Il n’est pas nécessaire de cliquer chaque fois sur « répondre », mais n’envoyez pas un message comportant le seul mot « oui ». C’est trop direct et cela embrouille le destinataire.
• Adressez et signez vos courriels. Même si ces renseignements sont inclus dans les champs « À » et « De », souvenez-vous que vous vous adressez une personne et non pas à un ordinateur.
• N’ÉCRIVEZ PAS EN MAJUSCULES, c’est l’équivalent électronique de crier. En plus, vous paraissez trop lâche pour écrire correctement.
• La transmission de blagues, de pourriels et de notes personnelles représentent généralement plus de courriels que ceux ayant un lien direct avec le travail. Souvenez-vous que vos courriels sont des exemples de votre correspondance professionnelle.

• Présentez tous les participants au début de l’appel, afin que tous sachent quelles sont les personnes présentes.
• Étant donné que vous n’êtes pas en mesure de voir le langage corporel et les signes non verbaux des autres participants, vous devrez compenser en communiquant d’une manière très claire.
• Faites attention à ne pas interrompre quelqu’un accidentellement et à ne pas ignorer l’un des participants simplement parce que vous ne pouvez pas le voir.
• Ne placez jamais quelqu’un sur le haut-parleur du téléphone sans lui avoir demandé la permission au préalable.

• Écoutez attentivement; un délai d’une demi-seconde dans la transmission peut devenir déroutant.
• Gardez à l’esprit que vos interlocuteurs ne vous voient pas bien. Vos mouvements excessifs et certains gestes peuvent ne pas apparaître sur leurs écrans.
• Comportez-vous comme si tous les participants se trouvaient dans la même pièce. Vous n’êtes pas invisible et vos interlocuteurs ne sont pas sourds.

• Lorsque vous faites un appel et qu’un ou une réceptionniste ou secrétaire vous répond, identifiez-vous et donnez-lui la raison principale de votre appel, plutôt que de demeurer vague et d’éveiller ainsi des soupçons. Une bonne introduction est d’une efficacité étonnante.
• Lorsque vous recevez un appel, en plus des salutations d’usage, identifiez-vous, ainsi que votre service. Répondez avec un minimum d’enthousiasme ou au moins avec une certaine cordialité, même si cet appel vous dérange. La personne à l’autre bout du fil ne le sait pas!
• Répondez toujours à vos messages. Tentez de rappeler les gens dans un délai de 24 heures. Même si vous n’êtes pas en mesure de fournir tout de suite une réponse à la question de l’appelant, rappelez-le et expliquez-lui ce que vous faites pour obtenir le renseignement demandé ou dirigez-le vers la ressource appropriée.
• Vous n’avez pas à répondre aux appels de sollicitation. Si quelqu’un vous appelle pour vous vendre quelque chose, vous pouvez lui faire comprendre poliment que vous n’êtes pas intéressé, puis raccrocher sans avoir perdu trop de temps.
• Pour plusieurs d’entre nous, il est impossible d’avancer dans notre travail sans exercer un certain filtrage des appels. Faites-le en évitant le « Qui parle? » si insultant. Assurez-vous que la personne qui répond à vos appels utilise une formule appropriée : « Puis-je savoir qui est à l’appareil? » ou « Qui puis-je annoncer à M. X? »
• La plupart des gens détestent avoir à parler à leur interlocuteur via le haut-parleur de l’appareil. Utilisez celui-ci seulement si vous devez poursuivre la conversation tout en faisant autre chose en relation directe avec cet appel, et seulement après avoir demandé la permission. Si cette situation se produit régulièrement, considérez la possibilité de vous procurer un casque téléphonique.
• Tout appel téléphonique empiète sur la journée de travail de l’appelé. Au début de l’appel, demandez à votre interlocuteur s’il dispose de quelques minutes pour vous parler. Laissez tomber la météo et l’établissement d’une relation personnelle, allez droit au but. Avant même de signaler, sachez exactement pourquoi vous appelez. Il est grossier de gaspiller le temps des autres.

• Si vous devez vous absenter, faites en sorte que le répondeur informe l’appelant du moment où vous serez de retour au bureau et quand vous serez en mesure de le rappeler.
• Gardez les choses courtes et simples en préparant votre boîte vocale ou votre répondeur. Utilisez votre propre voix pour enregistrer votre message d’accueil. Faites-le agréable mais sérieux.
• Assurez-vous que votre système de boîte vocale fonctionne adéquatement et qu’il ne dit pas à l’appelant que votre boîte est pleine, ne le transfère pas n’importe ou sonne interminablement. Rectifiez le problème immédiatement – l’impolitesse est aussi inacceptable venant d’une machine que d’un être humain.
• Quand vous laissez un message, ne supposez pas que son destinataire reconnaîtra votre voix. Donnez votre nom et, si requis, le numéro (et code régional) où l’on peut vous joindre, le nom de votre compagnie, la date et l’heure. Parlez lentement et clairement, soyez concis. Ces quelques renseignements supplémentaires vous éviteront peut-être d’avoir à jouer une partie de répondeurs.
• Quand vous laissez un message, celui-ci devrait se conclure, après « au revoir », par le nom de la personne. Cela donne un caractère plus personnel au message. Il est plus amical pour quelqu’un de prendre son message et d’entendre « …merci, on se reparle bientôt. Au revoir, Jean. »

• Lorsque vous recevez un appel, avertissez votre interlocuteur que vous disposez d’une mise en attente et que vous attendez un appel. Vous pourrez alors décider de la façon de procéder. Vous pourriez offrir à votre interlocuteur de le rappeler après avoir reçu l’appel ou de poursuivre la conversation. Si vous recevez l’appel attendu, vous pouvez alors annoncer : « Je te rappelle plus tard pour poursuivre cette conversation sans interruption. »

• Incluez toujours une note de transmission qui indique le nombre total de pages, la date, le destinataire, l’expéditeur, ainsi que vos numéros de téléphone et de télécopieur, en cas de problèmes de transmission.
• N’accaparez jamais la ligne de quelqu’un et ne gaspillez pas son papier en envoyant une télécopie non sollicitée, sauf en cas d’urgence.
• N’envoyez JAMAIS un document confidentiel par télécopieur, sauf si on vous en fait le demande.
• En affaires, il est d’usage d’accuser réception d’une télécopie en donnant un coup de fil rapide à son expéditeur.

• Établissez une durée : « Oui, j’ai 5 minutes pour te parler ». Respectez cette durée.
• Mettez la table – Vous êtes vraiment occupé.
• Faites connaître à l’interrupteur votre priorité A-1.
• Annoncez la conclusion : « __, avant de raccrocher, est-ce que je peux faire autre chose pour toi? »
• Gardez un crayon à la main.
• Laissez vos mains sur le clavier.
• Avec ceux qui « débarquent » dans votre bureau, demeurez debout; s’ils s’assoient, asseyez-vous sur le coin de votre bureau.
• Rencontrez les gens dans leur bureau. Ainsi, vous pouvez partir!
• Rencontrez les visiteurs dans la salle de conférence, dans l’aire de réception ou dans le corridor.
• Lorsque vous êtes occupé, évitez le papotage qui éternise les interruptions.

• Essayez de ne pas vous sentir irrité.
• Accorder toute votre attention à l’interrupteur. Écoutez attentivement.
• N’interrompez pas.
• Ne vous laissez pas distraire, cela gaspille du temps.
• Si la personne qui vous parle semble s’égarer, ramenez-la au vif du sujet. Par exemple, demandez-lui : « D’après toi, quel est le vrai problème? » ou « Quelle est la raison de cette rencontre? ». Vous pouvez aussi chercher à paraphraser ses propos, mais assurez-vous toujours que vous avez bien compris.
• Soyez franc : « Désolé, je dois y aller ». « Désolé, autre chose m’attend. »

• Ne les laissez pas partir les mains vides. Promettez d’y revenir plus tard. Expliquez que vous devez vous consacrer à d’autres priorités. Référez-les à une autre personne.
• Proposez des alternatives pour réduire la durée de l’interruption : « Est-ce que nous pourrions y revenir lorsque je serai moins débordé? », « Peut-on mettre tout ça dans un mémo? », « Et si on dormait là-dessus, d’accord? », « Je ne te dérangerai pas plus longtemps. »
• Jetez quelques coups d’œil à l’horloge. Rappelez votre rendez-vous de 14 h 00. Levez-vous. Tendez la main. Reconduisez la personne à la porte. Dites « Désolé, c’est tout le temps dont je dispose! »
• Si votre patron vous interrompt en vous confiant un nouveau travail, il est sage de lui demander quel est son degré de priorité, surtout si vous travaillez déjà à un projet jugé prioritaire.

• Réorganisez votre environnement de travail.
• Placez votre bureau à un angle de 90 degrés de la porte ou de l’entrée de votre cubicule, afin de pouvoir voir les gens qui entrent sans être distrait par les gens qui passent devant votre bureau.
• Soyez moins disponible.
• Évitez de garder trop de chaises près de votre bureau.
• Étouffez les bruits extérieurs.
• Baissez le volume de la sonnerie du téléphone.
• Ayez à votre disposition un écriteau « Ne pas déranger » (ou un mot humoristique) à mettre à votre porte.
• Une politique « porte ouverte » peut consommer beaucoup de temps. Modifiez votre politique « porte ouverte » en fermant votre porte pendant les périodes de concentration.
• Triez les appels et les visiteurs. Déterminez qui peut et ne peut pas vous interrompre.
• Dites aux gens ce que vous faites et ce qu’il vous reste à faire.
• Rassemblez vos messages téléphoniques et accordez-vous une plage de temps pour rappeler tout le monde en même temps. Plutôt que de jouer au répondeur ping-pong, laissez un message complet et mentionnez le meilleur temps pour vous rejoindre.

Il est inutile de convoquer une réunion si l’information qui en ferait l’objet peut être transmise par voie de mémo, de courriel ou d’un court rapport.

Avant la planification de l’ordre du jour, définissez les objectifs de la réunion. Plus vos objectifs seront concrets, plus l’ordre du jour sera clair.

Réfléchissez à ce que vous souhaitez tirer de cette réunion et aux activités requises pour produire ce résultat.  Votre ordre du jour doit comprendre une courte description (en une phrase) des objectifs de la rencontre et une liste des points à aborder. Préparez-vous : établissez un ordre de priorité parmi les questions à aborder et les points de la réunion précédente à revoir. La durée de la réunion ne devrait pas dépasser les 90 minutes.

Le facilitateur doit désamorcer les conflits, maintenir la discussion active, ramener la réunion sur la voie prévue et encourager la participation de ceux qui interviennent peu souvent.

Désignez une personne qui prendra en note pendant la réunion les actions importantes, les tâches assignées et les dates de tombées.

Choisissez les personnes qui participeront à la réunion en fonction des objectifs de la réunion. Il est étonnant de constater le nombre de réunions qui se tiennent en l’absence des personnes nécessaires à leur réussite. 

Choisissez le moment et le lieu de la réunion en fonction de ses objectifs, tout en vous assurant un minimum d’interruptions et la disponibilité du matériel dont vous pourriez avoir besoin.

Faites parvenir un avis par écrit comprenant toutes les informations essentielles, incluant ce que vous attendez des participants et le matériel dont ils auront besoin.

Par égard envers les personnes qui se présentent à l’heure et pour rappeler aux retardataires l’importance d’être à l’heure.

Voici quatre règles fondamentales : participer, ne pas s’éloigner des objectifs, conserver le momentum et en arriver à une conclusion. (Vous pourriez aussi vouloir énoncer une règle relative à la confidentialité.)

Garder la socialisation pour des moments plus opportuns. Attelez-vous à la tâche. Autant que possible, ne permettez aucune interruption, sauf pour les urgences.

Résumez les conclusions afin d’obtenir l’aval de tous et de rappeler aux participants les tâches qui leur ont été confiées.

Déterminez le jour et l’heure de la prochaine réunion. Demandez à chaque participant s’il ou elle sera en mesure d’y participer (afin d’obtenir leur engagement). Ébauchez un ordre du jour préliminaire qui devrait comprendre toute question laissée en suspens au cours de la réunion qui se termine.

Autrement, personne n’est en mesure de planifier la période suivant immédiatement la réunion.

Consignez brièvement par écrit les décisions prises, ce que chaque participant a accepté de faire (ce qui concrétise les engagements et fait office de rappel écrit), les dates de tombées et du jour, de l’heure et du sujet de la prochaine réunion. Distribuez ce document dans les 24 heures suivant la réunion (afin de préserver le momentum).

Assurez-vous que chaque décision prise fait l’objet d’un suivi adéquat. Au début du prochain ordre du jour, faites la liste des points incomplets sous la rubrique « points à régler ». Exigez des rapports jusqu’à leur complétion.