Interrompre - Ne jamais interrompre le client ou finir ses phrases. La plupart des fournisseurs de service à la clientèle veulent arriver à la résolution au plus vite. C’est normal et naturel, mais cela vous empêchera de désamorcer la colère du client; celui-ci argumentera, se repliera et s’échauffera encore plus.

Peur de ne pas avoir toutes les réponses - Pour bien écouter, inutile de connaître toutes les réponses. Cette mauvaise habitude peut vous faire manquer les vraies questions. Parfois, le client recherche de la compréhension, pas nécessairement des réponses.

Oublier que le client est probablement confronté à ce problème pour la première fois - Vous avez dû traiter cette question des milliers de fois, vous n’y voyez plus rien d’étonnant, mais souvenez-vous que le client y est confronté pour la première fois et qu’il réagit en conséquence.

Croire qu’on est mieux informé que le client - Cette habitude peut vous amener à rejeter le message du client, à l’anticiper ou même à l'interrompre d’une solution prématurée. Oubliez votre talent à lire dans les pensées… il n’est pas toujours fiable!

Réagir trop fortement - Lorsque les paroles du client touchent l’un de nos points sensibles, on est porté à cesser d’écouter. Mentalement, on commence à être en désaccord avec lui.

Faire plus d’une chose à la fois - Se laisser distraire ou faire autre chose tout en écoutant signifie au client qu’on accorde peu d’importance à ses propos.

Se justifier - Ne commettez pas l'erreur de justifier ce qui a mal tourné ou de désigner un coupable (« Les gars à l’expédition… »). Vous vous retrouverez sur la défensive et le client croira que vous cherchez des excuses, ce qui vous fera perdre crédibilité et professionnalisme.

Interrupting - Never interrupt the customer or finish their sentences. Most customer service providers want to solve the problem as quickly as possible. This is normal and natural, but it will prevent you from defusing the customer's anger; this customer will argue, will become withdrawn and get even more upset.

Being afraid of not having all the answers - In order to listen well, you don't need to have all the answers. This bad habit can cause you to miss the real issues. Sometimes the customer is looking for understanding, not necessarily answers.

Forgetting that the customer is probably having this problem for the first time - You've had to deal with this issue thousands of times and it is anything but new for you, but remember that the customer is experiencing this for the first time, so respond accordingly.

Believing that you are better informed than the customer - This habit can cause you to dismiss the customer's message, to anticipate it or to interrupt with a premature resolution. Leave your mind reading talents at home... They're not always reliable!

Reacting too strongly - When the customer's words strike a nerve, we tend to stop listening. In our heads, we start to disagree with the customer.

Doing more than one thing at a time - Being distracted or doing something else while listening tells the customer that we are not paying much attention to what they are saying.

Justifying yourself - Do not make the mistake of justifying what went wrong or choosing someone to blame ("The guys in shipping..."). You will become defensive and the customer will feel like you are looking for excuses, which lessens your credibility and professionalism.

Les dernières décennies ont vu les travailleurs submergés par toutes sortes de problèmes de santé psychiques, des maladies déroutantes qui les éteignent à petit feu, les submergent dans la souffrance et la détresse et finissent par les épuiser.

Burn-Out, Bore-out ou Brown-out sont des manifestations d’un épuisement professionnel dû à différents facteurs. Mais les symptômes sont souvent semblables et se présentent de manière sournoise sous de multiples facettes : absentéisme, présentéisme, dépression, perte d'estime de soi, troubles anxieux, grande fatigue, troubles du sommeil, irritabilité, agressivité, perte de concentration, perte de mémoire, épuisement émotionnel, désengagement affectif, perte de sentiment d’efficacité, démotivation, tristesse, etc… Ce sont tous des symptômes d’un mal-être pouvant avoir de graves conséquences dans toutes les sphères de la vie, pas uniquement professionnelles.

La fréquence de ces pathologies augmente de façon alarmante et, selon l’Association canadienne des compagnies d’assurances de personnes, elles constituent la première cause d’absence prolongée du travail et ne cessent de se multiplier. Le travail devient quelque chose que l’on doit subir plutôt qu’une forme d’épanouissement.

Burn-Out : La maladie de l’épuisement au travail

Le phénomène des pathologies professionnelles a commencé dans les pays industrialisés avec le « Burn-out », qui est une manifestation d’un état d’épuisement physique, mental et émotionnel résultant de situations de travail trop exigeantes.

Une situation nouvelle ou imprévue, une impression de manque de contrôle ou encore une situation menaçante ou déstabilisante peuvent provoquer de la tension et du stress. Le stress est une réaction du corps, qui lui permet de se mettre en alerte le temps d’un danger. Le travail contemporain est en constante mutation et les sollicitations sont incessantes, ceci génère un degré élevé de stress qui peut devenir chronique. Lorsque l’on est en mode « urgence » en continu, nos mécanismes de défense sont déployés sans répit et le corps finit par s’épuiser. Cette fatigue aura un impact sur le moral et l’épuisement émotionnel vient alors s’ajouter à l’épuisement physique. Littéralement, faire un burn-out, c’est « brûler de l’intérieur, se consumer ».

Ce phénomène entre dans la catégorie des troubles d’adaptation, peu importe les sources de stress au travail et L’Organisation mondiale de la santé (OMS) a déclaré en mai 2019 que désormais le burn-out est un «phénomène lié au travail » décrit comme « un syndrome […] résultant d’un stress chronique au travail qui n’a pas été géré avec succès » et qui se caractérise par trois éléments : « un sentiment d’épuisement », « du cynisme ou des sentiments négativistes liés à son travail » et « une efficacité professionnelle réduite »... Des tâches, des situations ou des personnes peuvent créer un sentiment d’impuissance ou de fatigue tels que des charges excessives, un manque d’autonomie, une mauvaise communication ou peu de reconnaissance… Il se produit un déséquilibre entre la pression subie et les ressources dont on dispose (intérieures et extérieures, perçues ou réelles) pour l’affronter. C’est la manifestation de notre vulnérabilité et de notre difficulté à s’adapter aux situations. Soumis à des conditions de travail identiques, nous réagissons différemment selon les ressources et les outils que nous avons.

Bore-out : La maladie de l’ennui au travail

Le « bore-out » aussi appelé syndrome d'épuisement professionnel par l'ennui au travail, semble l'opposé du burn-out, pourtant il conduit lui aussi à une souffrance psychologique. Il concerne les personnes qui, n’ayant pas assez de tâches à effectuer, ou sans défi à relever, éprouvent une insatisfaction sur le plan professionnel.  

Il s’agit d’une maladie psychique que l’on retrouve chez des travailleurs ayant un certain niveau d’études et de compétences mais qui effectuent un travail dévalorisant au regard de leurs connaissances et de leurs expériences. Dans ces situations, les minutes et les heures semblent éternelles. On demande plus de travail pour éviter de se tourner les pouces, on commence à travailler moins vite ou à étirer les tâches pour éviter d’être payé à rien faire… On s’invente du travail… Ce qui renforce le sentiment que sa présence au travail n’est pas essentielle. C’est une situation qui ne présente aucune stimulation intellectuelle, très dévalorisante et paradoxalement, très stressante. C’est le « bore-out ».

Plusieurs causes peuvent expliquer ce phénomène, cela est parfois dû à une restructuration des postes, à une répartition inadéquate des tâches, ou des postes d’entrée constitués de tâches faciles ou élémentaires… Il en résulte une insuffisance de tâches pour remplir la semaine de travail et des journées sans défis ou d’attraits pour le travailleur, le quotidien devient insoutenable et il peut s’ensuivre un sentiment de dévalorisation de soi pouvant entraîner de lourdes conséquences psychologiques.

Pour certains travailleurs il n’est pas nécessaire que le travail soit une source d’épanouissement et ils peuvent accepter ce genre de situation professionnelle sans que cela ne leur soit trop nuisible. Mais pour certains, occuper un poste où il n’y a rien à faire peut devenir un supplice. Leur travail devient pour eux une cage dorée où, parfois, les conditions de travail sont si bonnes ou la sécurité financière si alléchante que les gens n’osent pas quitter pour d’autres défis. 

Brown-out: La maladie du désengagement au travail

Moins connu que le « burn-out » et le « bore-out », le « brown-out » n’en est pas moins un danger pour les travailleurs.  Il est la manifestation d’un épuisement professionnel causé par le manque de motivation, où on ne comprend pas (ou plus) le sens ou l’utilité de son travail.

 « Brown-out » signifie littéralement « baisse de courant » - le malaise ressenti à la suite de la perte de sens de ses objectifs de travail. C’est une pathologie qui décrit une baisse de l’engagement des travailleurs résultant d’une perte de sens au travail, d’un manque de compréhension du pourquoi de leur mission et d’une absence de mise en perspective de leurs tâches.

Sans raison d’être et sans fil conducteur, le travail devient inutile, futile et décourageant, ce qui entraine une sorte de désillusion, de désenchantement. Les personnes en « brown-out » démissionnent mentalement de leur poste et travaillent alors sans réellement se préoccuper de la qualité de ce qu’elles produisent. Les gens cherchent à avoir un travail qui a du sens. Dans un contexte où les tâches que l’on fait au quotidien perdent ce sens, on reste alerte et capable, mais totalement démotivé et désengagé.

La perte de motivation est donc le symptôme numéro un du « brown-out ». On traîne les pieds, on évite de s’investir, les réunions sont ennuyantes, il y a une perte d’attention, on ne manifeste aucun intérêt pour ce que l’on fait, on perd le sens de l’humour, on se replie sur soi-même. Même la vie familiale et la vie sociale peuvent être impactées par ce désintérêt professionnel.

Le sociologue et philosophe français Edgar Morin exprime bien ce sentiment en disant : « Le sens au travail n'est souvent jamais aussi essentiel que lorsqu'il manque ».

Comment y remédier ?

Avec la fréquence grandissante et les impacts importants des problèmes de santé mentale dans nos milieux de travail, on ne peut tout simplement subir. Pour lutter contre ce fléau, on doit prendre du recul et identifier les causes de ces pathologies : il faut remonter à la source et s’assurer de ne pas agir uniquement sur les symptômes. Les moments difficiles au travail sont tout à fait opportuns pour se questionner sur ses aspirations professionnelles. L’individu à la responsabilité de prendre conscience de son malaise et de se remettre en question honnêtement, sans honte, ni déni :

• Qu’est-ce qui caractérise mes problèmes au travail ?
• Qu’est-ce qui me perturbe et crée un mal-être ?
• À qui (ou à quoi) est-ce que j’attribue ce malaise ?
• Ce malaise est-il lié à la nature de la tâche ? À la charge de travail ? Au secteur d’activité ? À la mission ?
• Qu’est-ce que cette situation révèle sur mes besoins, mes intérêts, mes valeurs et mon idéal professionnel?

Le stress au travail n’est cependant pas qu’une responsabilité individuelle, les organisations ne peuvent rester des simples observateurs et pointer le doigt avec jugement. Il est nécessaire que les organisations fassent preuve d’empathie, amorcent un dialogue et créent de meilleures conditions de bien-être. Une fois que le bon diagnostic est émis, il faut se questionner sur les critères permettant d’améliorer la situation : 

• Une répartition différente des tâches ?
• Outiller convenablement ?
• Le développement professionnel et la formation ?
• Un nouveau rôle ou fonction ?
• De l’accompagnement ?
• Un bilan de compétences ?
• De la reconnaissance ?
• Plus d’autonomie ?
• De nouveaux défis ?
• Une démarche de réorientation professionnelle?
• Partager avec conviction la vision ? La mission ? Les valeurs ? La culture ?

Les organisations ont tout à gagner à trouver des solutions. Il est souhaitable que ces solutions puissent se trouver à l’interne de l’organisation, sinon le risque est que certains travailleurs aillent se trouver un autre emploi ailleurs, changent de métier, créent leur propre activité... Ou pire : restent à leur poste tout en souffrant. 

Burnout: The work-exhaustion syndrome

Bore-out: The work-boredom syndrome

Brownout: The withdrawal-from-work syndrome

How do we fix it?

• What defines my problems at work?
• What bothers me and creates a feeling of discomfort?
• To what (or to whom) do I attribute this discomfort?
• Is this discomfort related to the nature of the task? To the workload? To the business sector? To the mission?
• What does this situation reveal about my needs, my interests, my values and my professional ideals?

• Different divisions of tasks?
• Proper tooling?
• Professional development and training?
• A new role or function?
• Support?
• Skills assessment?
• Recognition?
• More autonomy?
• New challenges?
• A career change?
• Share the vision with conviction? The mission? The values? The culture?

The average office worker receives around 80 emails each day. All of this incoming information can cause stress and tension, and may cause people to miss important messages or misinterpret them.

Follow these simple rules:

• Make good use of subject lines. The subject line of your email message should have two functions: Grabs the recipient’s attention, and summarizes the email, so that they can decide whether to read it or not.
• Keep messages clear and brief. Emails need to be clear and concise. The body of the email should be direct and informative, and it should contain all pertinent information. Avoid using informal language, slang and jargon. And only use emoticons with people you know well. Remember recipients may share your emails with other colleagues, or even clients.
• Be polite. People often think that emails can be less formal than traditional letters. But the messages you send are a reflection of your own professionalism, values, and attention to detail, so a certain level of formality is needed.
• Check your tone. Your choice of words, sentence length, punctuation, and capitalization can easily be misinterpreted without visual and auditory cues. Think about how your email "feels" emotionally. If your intentions or emotions could be misunderstood, find a less ambiguous way to phrase your words.
• Proofread. Finally, before you hit "send," take a moment to review your email. Your email messages are as much a part of your professional image as the clothes you wear, you lose credibility when you send out a message that contains typos.

Committing ourselves to handling our professional practices with the highest standards of integrity on a daily basis. Ethics represent putting principles into practice; they represent the absence of a difference between what we claim as our values and what our actions say about our values.

In other words, ethics mean...

• Not doing what you have the power to do. An action is not appropriate just because it is permitted or because you can do it without getting caught.
• Not doing what you are allowed to do. There is a significant difference between what you have the right to do and what is the right thing to do.
• Not doing what you want to do. A person who demonstrates ethical values often chooses to do more than the law requires and less than the law allows.

S’engager quotidiennement à conduire nos pratiques professionnelles avec le degré d’intégrité le plus élevé. L’éthique, c’est mettre les principes en pratique et représente l’absence d’écart entre ce que nous disons être nos valeurs et ce que nos gestes disent sur nos valeurs.

Bref, l’éthique c’est …
• Ne pas faire ce que vous avez la possibilité de faire. Un geste n’est pas approprié simplement parce qu’il est permis ou que vous pouvez le poser sans vous faire prendre.
• Ne pas faire ce que vous avez le droit de faire. Il y a une différence importante entre ce que vous avez le droit de faire et ce qui est correct de faire.
• Ne pas faire ce que vous voulez faire. Une personne qui fait preuve de sens éthique choisit souvent d’en faire plus que ce que la loi demande et moins que ce que la loi permet.

Un employé de bureau reçoit en moyenne 80 courriels chaque jour. Cet afflux d'informations entrantes peut provoquer du stress, de la tension, et ainsi l'amener à passer à côté de messages importants ou mal les interpréter.

Suivez ces règles simples :

• Faites bon usage des lignes de sujet. La ligne de sujet de votre courriel devrait avoir deux fonctions : attirer l'attention du destinataire et résumer le courriel, afin d'en décider sa lecture ou non.
• Rédigez des messages clairs et courts. Les courriels doivent être clairs et concis. Le corps du message devrait être direct, informatif, et contenir les informations pertinentes. Evitez d'utiliser un langage informel, l'argot ou un jargon. N'utilisez des emoticons qu'avec les personnes que vous connaissez bien. Gardez en tête que les destinataires de vos courriels pourraient les partager avec d'autres collègues voire avec des clients.
• Soyez poli. Les gens pensent souvent qu'il est possible d'être moins formel dans un courriel que dans un courrier traditionnel. Mais les messages que vous envoyez sont le reflet de votre professionnalisme, de vos valeurs, de votre attention au détail ; un certain niveau de formalité est donc nécessaire.
• Vérifiez le ton de votre courriel. Les mots que vous choisissez, la longueur de vos phrases, la ponctuation et l'utilisation de majuscules peuvent facilement être mal interprétés sans les signaux visuels et auditifs. Refléchissez à la manière dont votre courriel « passe » émotionnellement parlant et formulez vos phrases de la façon la moins ambiguë possible.
• Relisez-vous. Enfin, avant de cliquer sur « envoyer », prenez un moment pour relire votre message. Vos courriels font partie de votre image professionnelle autant que les vêtements que vous portez ; vous perdez de la crédibilité en envoyant un message contenant des fautes de frappe.

Lorsqu’un client est mécontent, il est essentiel qu’on lui fasse savoir qu’on le comprend et que l’on se soucie de lui. Écoutez-le et répondez-lui avec empathie pour reconnaître ses sentiments et les faits qu’ils traduisent. Pour faire preuve d'empathie, il faut :

• reconnaître les sentiments du client;
• reconnaître les faits du dossier;
• faire savoir au client qu'il est entendu;
• faire savoir au client que vous comprenez pourquoi il se sent ainsi.

Quoi faire

• Donner à la personne amplement le temps de s’exprimer
• Utiliser des réponses courtes et sincères
• Utiliser un timbre de voix neutre
• Essayer de vraiment comprendre les besoins exprimés par l’autre
• Utiliser les paraphrases, reformulations, et un langage approprié pour démontrer votre compréhension

Quoi ne pas faire

• Ne pas donner de conseils
• Ne pas interrompre la personne
• Ne pas faire semblant de comprendre
• Ne pas répondre avec un cliché
• Ne pas avoir un timbre de voix condescendant
• Ne pas sauter aux conclusions
• Ne pas dire simplement « Je vous comprends »

When a customer is unhappy, it is very important to let the customer know that they are understood and cared for. Listen to the customer and respond with empathy as a way to recognize their feelings and the information they are providing. To show empathy, you must:

• Acknowledge the customer’s feelings;
• Take note of the information on file;
• Let the customer know that they are being heard;
• Let the customer know that you understand why they feel the way they do.

What to do:

• Give the person sufficient time to get their point across
• Use short and sincere responses
• Use a neutral tone of voice
• Try to properly understand the needs expressed by the other person
• Use paraphrasing, reflecting and language that is appropriate for showing that you understand

What not to do:

• Do not give advice
• Do not interrupt the person
• Do not pretend that you understand
• Do not use clichés as responses
• Do not use a condescending tone of voice
• Do not jump to conclusions
• Do not only say “I understand”

Attendu que leur espèce occupe les océans depuis plus de 200 millions d'années, vous pourriez dire que les requins à maquereaux sont les doyens du monde marin.

Une des raisons pour lesquelles ils sont présents depuis si longtemps est la suivante : même s'ils restent la plupart du temps en eaux profondes, ils remontent de temps en temps pour localiser de la nourriture et des partenaires.

En d'autres mots, ils acceptent d'aller au-delà de leur zone de confort afin de trouver ce dont ils ont besoin pour se développer. Nous devrions être aussi courageux.

Dr. Christopher Lowe, Directeur du Laboratoire des requins de l'Université d'Etat de Californie, Long Beach.

Given that their kind has been roaming the oceans for over 200 million years, you might say six-gilled sharks are the senior citizens of the marine world. One of the reasons they’ve been around so long: Though they typically stay in deep water, they’ll periodically head to shallower waters to locate food and mate.

In other words, they’re willing to move beyond their comfort zone to find what they need to thrive. We should be as bold.

Christopher Lowe, PhD, Director of the California State University Long Beach Shark Lab

Communication is a complex process. Speaking well or forming good arguments is not sufficient to be a good communicator. In order to explain the complexity of communication, I often use the example of the "phone game" (formerly the Arabic phone game). The idea of the game is simple: participants take turns whispering a sentence from one to the next. The objective of the game is to get the message across without distorting it along the way, but part of the fun is that it usually ends up becoming distorted. Errors accumulate as each person transmits the message along, so that the sentence spoken aloud by the last player differs significantly from that of the first player, usually with a fun or humorous effect. This game is exceptionally effective to demonstrate how communication in action can deteriorate.

Communication is by its nature a source of unintended ambiguities and distortions. Although this is amusing when you play this game, it is less amusing when this distortion occurs during more serious exchanges, or even during professional communications. How many times have we been certain of what we have said, yet so surprised when we realize how the receiver has understood or interpreted our words? Your own experiences have probably taught you that even though you have transmitted a message, it is not always correctly interpreted.

Communicating is not just an exchange of information; it is conveying a message to another person (or group) in order to be understood. Communicare in Latin means to share, to exchange, to consult one another, to confer, to participate in...it means to get into contact with another person.

This cannot be done alone, as an interaction is necessary. Any interaction implies that our own frame of reference is related to that of the receiver, since their own frame of reference contributes to the communicated message’s meaning. As stated by Timm (1980), in order to create ideal conditions for communication, it is important to remember that "We must expect to be misunderstood by at least some of our receivers and we must expect to misunderstand others; we can try to reduce misunderstanding, but we can never eliminate it altogether. When we anticipate that we will not be properly understood, we are more attentive to clarifying and listening. When we recognize the impossibility of eliminating all misunderstanding and anticipating all the reactions, we recognize the reality ".

Interferences hinder the communication process and is a source of distortions, misunderstandings and misinterpretations, which are barriers to effective communication. Several kinds of interference can occur at the various stages of the communication process. For example:

• Differences in the frame of reference (language, age, culture, education, experience, social environment, habits, etc.)
• When the message is too long or too dense, the information is difficult to retain
• Physical interference (noisy environments, distractions, interruptions, etc.)
• The receiver’s internal state (emotions, attitudes, values, etc.) or the presence of observers who can interfere. They produce "snags" or intellectual paralysis linked to stress
• Mental distractions such as preoccupations with other topics or preparing an answer instead of listening

But recognizing that communication has its limits does not preclude trying to achieve the best communication possible. Efforts should be made to reduce interference that hinders the transmission of the message. An effective communicator anticipates possible failures in the communication method and the many ways in which the message can be understood.

Communication is based on a series of actions and reactions. Both the receiver and the transmitter are affected by the message’s effects. There may be a significant difference between the message sent and the message received. It is important when communicating to remember that we are not alone in the interaction and that the receiver is an essential component of communication - what we have communicated is not what we have said, but what the other has understood!

La communication est un processus complexe. Il ne suffit pas de bien savoir s’exprimer ou d’avoir des bons arguments pour être un bon communicateur. Afin d’expliquer la complexité de la communication, j’utilise souvent la métaphore du « jeu du téléphone » (anciennement le jeu du téléphone arabe). Le principe du jeu est simple : une phrase est chuchotée à l'oreille d'un participant à un autre. Bien que l'objectif du jeu soit de faire passer le message sans le déformer en cours de route, une partie du plaisir est que, quoi qu'il en soit, celui-ci finit généralement par être déformé. Des erreurs s'accumulent à chaque transmission du message, de sorte que la phrase annoncée par le dernier joueur diffère significativement de celle du premier joueur, généralement avec un effet amusant ou humoristique. Ce jeu est exceptionnellement efficace pour démontrer l’échelle de déformation de la communication en action.

La communication est par sa nature source d’ambiguïtés et de distorsions non intentionnelles. Si cela est amusant lorsqu’on joue, ce l’est moins lorsque cette déformation se présente dans les échanges plus sérieux, voire nos communications professionnelles. Combien de fois avons-nous été certain de ce que nous avons dit, et tellement surpris en se rendant compte de ce que notre interlocuteur a compris ou interprété de nos propos? Vos propres expériences vous ont probablement enseigné que ce n’est pas parce que vous l’avez transmis qu’un message est correctement interprété.

Communiquer n’est pas seulement un échange d’information, c’est transmettre un message à une autre personne (ou à un groupe) afin d’être compris. « Communicare » du latin :  Mettre en commun, échanger, partager, se consulter, conférer, participer à… C’est entrer en contact avec une autre personne.

Cela ne peut se faire en solo, une interaction est nécessaire. Toute interaction implique que notre propre cadre de référence soit mis en relation avec celui du récepteur du message, puisqu’il participe à la signification du message émis en fonction de son propre cadre de référence. Comme le mentionne Timm (1980), pour créer des conditions optimales de communication, il importe de se rappeler que « Nous devons nous attendre à être mal compris par au moins quelques-uns de nos interlocuteurs, nous devons nous attendre à mal comprendre les autres; nous pouvons chercher à réduire l’incompréhension, mais nous ne pouvons jamais l’éliminer totalement. Quand nous tenons pour acquis que nous ne serons pas bien compris, nous sommes plus attentifs à faire clarifier, à écouter. Quand nous reconnaissons l’impossibilité d’éliminer toute incompréhension et prévoir toutes les réactions, nous reconnaissons la réalité ».

Les interférences freinent le procédé de communication et sont sources de distorsions, incompréhensions et mauvaises interprétations. Ce sont des barrières à une communication efficace. Plusieurs interférences peuvent survenir aux diverses étapes du processus de communication. Par exemple :

• Les différences dans le système de référence (langue, âge, culture, éducation, expérience, cadre de vie, habitudes, etc…);
• Lorsque le message est trop long ou trop dense, l’information est difficile à retenir;
• Les interférences physiques (les environnements bruyants, les distractions, les interruptions, etc…);
• L’état interne des interlocuteurs (émotions, attitudes, valeurs, etc…) ou la présence d’observateurs qui peuvent gêner. Ils produisent des « décrochages » ou une paralysie intellectuelle liée au stress;
• Les distractions mentales telles que des préoccupations avec d'autres sujets et la préparation d'une réponse au lieu d'écouter.

Mais reconnaître les limites de la communication n’exclut pas d’essayer malgré tout d’atteindre la meilleure communication possible. Les efforts doivent viser la réduction des interférences qui brouillent la transmission du message.

Un communicateur efficace prévoit les défaillances possibles dans le procédé de communication et les multiples façons dont le message peut être compris.

La communication repose sur une suite d’actions et de réactions. Le récepteur, comme l’émetteur, est touché par les effets du message. Il peut exister un écart important entre le message émis et le message reçu.  Il est essentiel, lors de nos communications, de se rappeler qu’on n’est pas tout seul dans l’interaction et que le récepteur demeure un élément essentiel de la communication – ce que nous avons communiqué n’est pas ce que nous avons dit, mais ce que l’autre a compris !

When your organization makes a mistake, it is only fair to make a sincere and clear apology on its behalf. This does not necessarily mean that a person has to admit fault; they can express regret for what happened. Regardless of who is to blame, you must sincerely and clearly apologize once to the customer. Apologies should never be partial or conditional.

Never blame anyone, become defensive, or pretend, for example, that staff shortages or budget cuts are to blame. The person is there to solve the problem, not to hear about yours.

When presented with an apology, the customer feels heard and understood. This can lessen their anger, which allows you to start regaining their trust.

The best thing to do is to say something along the lines of: “I am sorry about what happened and I understand what a nuisance this is. Here is what I am going to do to make this right.”

Suggestions:

• “Please accept my apologies for any inconvenience this may have caused you.”
• “I am sorry for the misunderstanding.”
• “This is an unfortunate situation and I would like to apologize.”

Lorsque votre organisation commet des impairs, il est juste de présenter en son nom des excuses sincères et claires. Celles-ci n’ont pas à admettre nécessairement une faute; elles peuvent exprimer le regret.Peu importe la faute, il faut s’excuser une fois, sincèrement et clairement auprès du client. Les excuses ne doivent jamais être partielles ou conditionnelles.

Jamais il ne faut blâmer qui que ce soit, ou se défendre, ou prétexter par exemple, la pénurie de personnel ou les compressions budgétaires. La personne est là pour qu’on règle le problème, pas pour entendre parler des vôtres.

Devant des excuses, le client se sent entendu et compris. Cela relâche sa colère, ce qui vous permet de commencer à regagner sa confiance.
La meilleure chose à faire est de dire quelque chose comme: «Je regrette ce qui est arrivé et je comprends votre désagrément. Voilà ce que je vais faire pour régler le problème. »

Suggestions:

• « Veuillez accepter mes excuses pour tout inconvénient que cela a pu vous causer. »
• « Je suis désolé pour ce malentendu. »
• « Cette situation est regrettable et je m'en excuse. »