Une étude publiée dans Health Psychology a révélé que les personnes qui sont assises plus droites se sentent plus fortes, plus énergiques et positives que leurs collègues voûtés.

Avant de commencer à vous affaisser sur votre chaise, étirez-vous, vous n'avez même pas besoin de vous lever pour cela. Lever les bras vers le ciel, croisez votre bras droit autour de votre bras gauche et joignez vos paumes de mains.

Étirez-vous le plus haut possible pendant 5 secondes. Cela vous aidera à allonger votre colonne et ouvrir votre cage thoracique. Vous relâcherez la tension qui vous pousse à vous avachir. Puis asseyez-vous bien droit en maintenant une bonne posture.

On connaît tous la distinction entre les cols blancs (qui traditionnellement travaillent avec leur tête) et les cols bleus (qui traditionnellement travaillent avec leurs mains). Mais qui sont ces « Nouveaux cols » ?

Le terme « Nouveaux cols », en anglais « New collars », est utilisé pour désigner les travailleurs qui occupent les nouveaux emplois de l’industrie numérique, les travailleurs des technologies tels que les analystes en cybersécurité, les concepteurs d’applications, les spécialistes de l’infonuagique, etc…  

Ce sont des emplois nécessitant une combinaison de compétences spécifiques – que l’on acquiert dans une formation professionnelle ou technique – avec une base de connaissances issue de l’enseignement supérieur, mais n’exigeant pas un diplôme universitaire. Une nouvelle génération d’emplois professionnels qui se situe entre les cols blancs et les cols bleus.

Le terme a été initialement introduit en 2016 par Ginni Rometty, PDG d’IBM, suite aux efforts de l'organisation pour augmenter le nombre de personnes qualifiées dans des emplois en technologie. Une main-d’œuvre qualifiée à forte demande, à laquelle le système d’éducation ne répondait plus.

L’industrie manufacturière va très vite s’emparer, elle aussi, de cette notion, puisque les ordinateurs envahissent les usines. Des emplois manufacturiers ayant des nouveaux besoins dans les domaines de l’automatisation, de la robotique, de la CAO, de l’impression 3D et du Big Data, etc. nécessitent des gestionnaires de machines, des programmeurs, des techniciens et des opérateurs possédant les compétences numériques nécessaires.

Ces nouveaux besoins amèneront les grands acteurs industriels à revaloriser le « Volet technique » ; l’ensemble de connaissances professionnelles théoriques, techniques ou tactiques liées à une vision opérationnelle. Les connaissances essentielles à l’exercice de cette nouvelle profession nécessitent une réconciliation entre le « savoir », généralement acquis sur un banc d’école, et le « savoir-faire », généralement acquis sur une machine, combinant ainsi compétences techniques et connaissances académiques.

Dès lors, le terme « New collars » prend de l’ampleur et du prestige dans l’industrie (ainsi que des meilleurs salaires!) et permet de enfin promouvoir les emplois techniques et manufacturiers, rehaussant ainsi l’image des cols bleus d’antan. Aujourd’hui, être un « New collar » est admirable, enviable et rentable.  

Aller au-delà des compétences techniques

Selon TechForce Foundation, aux États-Unis la demande pour les diplômés en technologie de l’information et des communications en 2018 était deux fois supérieure à l’offre. En raison du déficit initial de main-d’œuvre qualifiée, les entreprises convoitaient principalement les compétences techniques afin de subvenir à leurs besoins. Mais au fur et à mesure que l’offre de programmes scolaires spécialisés augmente et que la demande pour ces « Nouveaux cols » se stabilise, les employeurs vont rechercher plus que des talents techniques et courtiser surtout ceux qui possèdent également des bonnes habiletés interpersonnelles.

Évidemment les « Savoir » et « Savoir-Faire » techniques sont primordiaux ; ils se doivent d’être acquis. Mais, comme pour tout spécialiste, on s’attend aussi à ce qu’il fasse preuve de « Savoir-Être » et de « Savoir-Vivre » comme pour tout autre rôle dans l’organisation.

Les compétences relationnelles sont le « Volet humain », l’ensemble de qualités professionnelles que manifeste une personne. Elles comprennent le « Savoir-Être », qui est l’ensemble des habiletés interpersonnelles liées aux attitudes, permettant d’entrer en relation avec soi-même (assurance, autonomie, dynamisme, résilience, authenticité, maîtrise de soi, etc…) et le « Savoir-Vivre », qui est l’ensemble des attitudes comportementales permettant d’entrer en relation avec les autres : collègues, clients, fournisseurs… (respect, courtoisie, politesse, ponctualité, diplomatie, empathie, etc…).

Lors du processus d’embauche, après avoir validé les connaissances et les expériences, les professionnels des ressources humaines essaient de sélectionner des candidats qui, au-delà des compétences opérationnelles, savent également bien travailler bien avec les autres, démontrent une capacité d'adaptation et de résolution de problèmes, maîtrisent la communication écrite et verbale, font preuve d’intelligence émotionnelle et savent gérer efficacement leurs relations professionnelles. Cela implique que les candidats aient aussi acquis les compétences relationnelles (Soft Skills).

Dans toute situation professionnelle, l'incompétence relationnelle est source de tensions, de malentendus, d'insatisfactions et d'inefficacités. En général, on est principalement embauché pour ses compétences opérationnelles, mais on est généralement congédié pour ses incompétences relationnelles.

Il ne suffit pas simplement de savoir suivre les instructions afin de faire fonctionner les machines et avoir une affinité particulière pour les ordinateurs, le diagnostic et la technologie. Dans les milieux de travail actuels on ne travaille plus en silo ni en solo. Il est parfois difficile de trouver cette fusion de compétences opérationnelles et compétences relationnelles et les « Nouveaux cols » qui font preuve d’habiletés relationnelles ont définitivement un avantage sur les autres candidats.

Une des plus grandes sources de stress au travail est le volume considérable de courriels que les employés reçoivent.

Avant de commencer à rédiger un courriel, posez-vous la question : "Est-ce vraiment le meilleur moyen de communication dans le cas présent?".

Déterminez les canaux de communication les plus adequats selon les types de messages. Le téléphone ou la messagerie instantanée pourraient être la meilleure façon de régler des questions qui engendreront probablement des discussions aller-retours.

Évitez d'envoyer des courriels qui risquent de créer de longues chaînes de réponses, ou qui contiennent des informations sensibles. Le courriel n'est pas toujours aussi sécuritaire que vous le pensez, particulièrement dans la mesure où certaines personnes transfèrent des courriels en oubliant de supprimer l'historique de conversation.

Évitez de partager des informations sensibles ou personnelles dans un courriel, et n'écrivez rien que ni vous ni le destinataire de votre courriel ne souhaiteriez voir partager publiquement.

Lorsque cela est possible, annoncez les mauvaises nouvelles en personne. Cela vous aidera à communiquer avec empathie, compassion, compréhension et à vous "rattraper" si votre message a été mal interprété.

Rien ne révèle mieux l'engagement d'une organisation envers la prestation de services aux clients que la façon dont elle résout ses problèmes de service. Plusieurs organisations arborent signes, énoncés de mission et slogans arguant l'importance de la clientèle. De telles déclarations impressionnent et rassurent peut-être le client momentanément, mais il n'y a probablement pas de meilleure preuve de l'engagement de l'organisation envers l'idée et le concept de service à la clientèle que son traitement des clients lorsqu'elle les déçoit.

La gestion efficace des plaintes désigne cet effort particulier que les clients attendent de vous si les choses ont mal tourné pour eux. C'est ce qui vous garde vos clients « à risque ». À la longue, cela devient un moyen de vous démarquer de la concurrence.

Il y aura toujours des problèmes. La différence réside dans ce que vous faites pour minimiser les erreurs et les gérer lorsqu'elles surviennent.

Lorsque vous ne comprenez pas quelque chose, ou ne voyez pas quelque chose de la même manière que votre interlocuteur, demandez à la personne de l'expliquer. C'est probablement la façon la plus efficace, la plus simple et la plus directe de comprendre l'autre personne. Un simple "Aidez-moi à comprendre pourquoi vous voyez la situation comme ça / pourquoi vous désirez cela." suffit. Pourtant, c'est probablement le moyen le moins utilisé, on essaie de le deviner comme si on allait gagner des "points en prime" pour l'avoir découvert soi-même.

Être prêt et en mesure de voir le monde à partir de plusieurs perspectives est une compétence enviable - et vous pouvez l'utiliser tout le temps, dans n'importe quelle situation. Lorsque les gens se sentent compris, ils sont plus enclins à vouloir vous comprendre - et c'est ainsi que vous pouvez commencer à instaurer un climat de coopération et de collaboration.