Votre bureau est-il rempli de piles de papiers ? Votre bureau est-il encombré de dossiers sans fin ? Votre boîte de réception déborde-t-elle ?

Tout ce désordre et chaos peuvent vous faire travailler de façon moins optimale et diminuer votre créativité.

Les études suggèrent que vous feriez mieux de garder les choses en ordre à fur et à mesure que vous allez ou de nettoyer après avoir terminé. La rationalisation est un processus essentiel pour maintenir la satisfaction au travail, tout en favorisant votre santé physique et vos capacités cognitives.

Alors, classez ce document une fois que vous avez terminé, organisez votre ordinateur de bureau et passez en revue (répondez ou déterminez un rappel et classez) votre boîte de réception jusqu’à ce qu’elle soit vidée…

Si vous ne pouvez pas vous arrêter… demandez-vous pourquoi vous ressentez le besoin de garder tout à vue.

Que ce soit par courriel ou par clavardage, vous devez prêter attention à votre ton et à la façon dont vous répondez.

Une bonne règle de base est de créer un message écrit et de le relire au moins deux fois parce que vous ne pouvez appuyer sur ENVOYER qu’une seule fois!

Voici un vieux truc de service à la clientèle qui vous aidera avec votre ton. Et cela va pour les appels téléphoniques, courriels, chats ou toute interaction avec les clients.

Avant de parler (ou d’écrire) de façon brusque, demandez-vous : « Est-ce que je parlerais comme ça à ma grand-mère? »

Whether it's via emails or chats, you must pay attention to your tone and how you respond.

A good rule of thumb is to craft a written message and reread it at least twice because you can only hit SEND once!

Here’s an old customer service trick that will help you with your tone. And this goes for phone calls, emails, chats or any customer interaction.

Before you speak (or write) in a snippy way, ask yourself, “Would I talk to my grandma like this?”

La taxe émotionnelle est l’accumulation des émotions à force d'être sur ses gardes pour se protéger contre les préjugés, de se sentir différent au travail, et les effets associés sur la santé, le bien-être et la capacité de s'épanouir au travail.

Se sentir différent du reste du groupe et devoir se méfier des préjugés potentiels, impliquent des risques pour votre bien-être qui accompagnent cet état.

Les personnes aux intersections de la "race", de l'ethnie, du sexe et d'autres aspects de l'identité sont vulnérables à ces risques. Et lorsque leur identité et leurs défis ou différences uniques ne sont pas abordés, ils peuvent se sentir en danger sur le lieu de travail.

Nous devrions nous sentir en sécurité psychologique sur le lieu de travail. C’est ce sentiment que quelqu'un peut partager ce qu'il pense et ressent vraiment sans craindre des conséquences négatives.

The emotional tax is the accumulation of emotions from being on guard to protect oneself from prejudice, from feeling different at work, and the associated effects on health, well-being, and the ability to thrive at work.

Feeling different from the rest of the group and having to be wary of potential prejudices, involve risks to your well-being that accompany this state.

People at the intersections of "race", ethnicity, sex and other aspects of identity are vulnerable to these risks. And when their unique identities and challenges or differences are not addressed, they may feel at risk in the workplace.

We should feel psychologically safe in the workplace. It is this feeling that someone can share what they really think and feel without fear of negative consequences.

L’éthique « moi en premier » qui est devenue si dominante dans l’économie et la société d’aujourd’hui va probablement aggraver ces catastrophes. Pour que l’espèce humaine survive, nous aurons besoin plus que jamais d’une éthique de compassion et d’une intelligence émotionnelle comme la résilience, l’empathie, le travail d’équipe et la collaboration.

Daniel Goleman (Intelligence émotionnelle et sociale)

The me-first ethic that has become so dominant in economics and society today will likely make these disasters worse. For the human species to survive, we will need an ethic of compassion, and emotional intelligence skills like resilience, empathy, teamwork, and collaboration, more than ever.

Daniel Goleman (Emotional and Social Intelligence)

Offrez des récompenses, pas des menaces - Nous sommes souvent négatifs pour inciter les autres à agir, avertissant d’enlever quelque chose ou soulevant le spectre des problèmes futurs si elles ne prennent pas d’action. Les récompenses ont le potentiel d’être plus efficaces.

Donnez-leur un choix - Un sentiment de contrôle est super important pour motiver les gens à agir. Par exemple, les membres de l’équipe peuvent avoir l’occasion de suggérer des lignes directrices pour le processus d’élaboration des règles.

La neuroscientifique cognitive Tali Sharot suggère que les incitations et les choix peuvent motiver les gens plus efficacement parce que notre cerveau est configuré pour être plus réactif aux récompenses et avoir un sentiment d’action, et cela a un effet énorme sur nos croyances et notre comportement

Offer rewards, not threats - We often go negative to incite others to act, warning to take something away or raising the specter of future problems if they don’t take action. Rewards have the potential to be more effective.

Give them a choice - A sense of control is super important for motivating people to act. Example, team members can be given the opportunity to suggest guidelines for the rule-making process.

Cognitive neuroscientist Tali Sharot suggests that incentives and choices can motivate people more effectively because our brain is set up to be more reactive to rewards and have a sense of action, and that has a huge effect on our beliefs and behaviour.

Votre client a une vie occupée, tout comme vous. Gardez cela à l’esprit, surtout lorsque vous êtes en contact avec des clients mécontents.

Voici un exemple. Au lieu de dire « Je vais régler ce problème bientôt. Vous recevrez une mise à jour par courriel dans un ou deux jours ouvrables. »

Essayez de dire : « Je vais bientôt régler ce problème pour vous. Je peux vous téléphoner vers midi demain pour faire le point. Ou préférez-vous un courriel? »

Dans le mauvais exemple, vous ne permettez pas au client de contrôler quand et comment il reçoit une mise à jour. Pire encore, vous leur dites qu’ils devront peut-être attendre deux jours.

Dans le bon exemple, vous invitez le client à suggérer une heure différente ou à opter pour un courriel. Cette touche personnelle permet au client de contrôler quand vous empiétez sur sa journée.

Your customer has a busy life, just like you do. Keep that in mind, especially when you’re initiating contact with unhappy customers.

Here’s an example. Instead of saying “I’ll have this issue fixed soon. You’ll receive an email update in 1-2 business days.”

Try saying “I’ll have this issue fixed for you soon. I can give you a call around noon tomorrow with an update. Or would you prefer an email?”

In the bad example, you’re not allowing the customer any control over when or how they receive an update. Worse yet, you’re telling them they might have to wait two days.

In the good example, you're inviting the customer to either suggest a different time or opt for an email. This personal touch allows the customer some control over when you intrude on their day.

Les comportements toxiques sont des actes qui empoisonnent l’atmosphère de travail. Ils naissent de l’égoïsme et de l’insensibilité et passent de la moquerie à la manipulation.

Les comportements toxiques déstabilisent, génèrent du stress et de la frustration et ont un impact émotionnel négatif. Ils volent votre énergie.

Si vous ne pouvez pas limiter ou couper le contact, Robin Stern, directeur associé du Yale Center for Emotional intelligence suggère de vous protéger en établissant des limites fermes. Dites non avec assurance aux demandes qui vous semblent déraisonnables - sans vous justifier.

Toxic behaviours are acts that poison the work atmosphere. They grow from selfishness and insensitivity and go from mockery to manipulation.

Toxic behaviour is destabilizing, generates stress and frustration and has a negative emotional impact. It steals your energy.

If you can’t limit or cut-off contact, Robin Stern, associate director of Yale Center for Emotional intelligence suggests shielding yourself by setting firm boundaries. Assertively say no to demands that feel unreasonable - without justifying yourself.

Un préjugé inconscient est un jugement rapide et souvent erroné basé sur des faits limités et nos propres expériences. Ce jugement peut donner aux personnes et aux groupes un avantage ou un désavantage immérité en milieu de travail. Les préjugés peuvent porter sur à peu près n’importe quel aspect, et pas uniquement sur le sexe, la couleur de peau ou l’âge. Ils peuvent concerner le style de communication ou les loisirs d’une personne.

Un préjugé inconscient n’est pas intentionnel, il fait partie de la lentille à travers laquelle nous voyons le monde. Il est le fruit de l’expérience de vie des individus, et nul n’en est à l’abri.

Tout le monde a des préjugés implicites ou inconscients. Ils apparaissent lorsque notre cerveau doit traiter un trop grand nombre d’information.

An unconscious bias is a quick and often erroneous judgment based on limited facts and our own experiences. This judgment may give individuals and groups an undeserved advantage or disadvantage in the workplace. Prejudices can be about just about any aspect, not just about gender, skin colour or age. They may relate to a person’s communication style or hobbies.

An unconscious bias is not intentional, it is part of the lens through which we see the world. It is the fruit of the life experience of individuals, and no one is immune to it.

Everyone has implicit or unconscious biases. They appear when our brain has to deal with great amounts of information.

Le secret du changement consiste à concentrer son énergie pour créer du nouveau, et non pas pour se battre contre l'ancien.

Dan Millman
Artiste, écrivain, recordman, sportif

The secret to change is to focus your energy on creating something new, not on fighting the old.

Dan Millman
Artist, writer, record man, sportsman

Dire non devrait être un moment d’autonomisation, lorsque vous prenez la responsabilité de vous-même et résistez à la pression, ou l’envie, de satisfaire quelqu’un d’autre à la place.

Si vous trouvez toujours difficile de faire passer le mot, vous pouvez dire non avec un refus doux et diplomatique.

La prochaine fois que vous voulez dire NON tout en atténuant le coup, essayez un « Je ne suis pas à l’aise avec cela » ou un « Cela ne fonctionnera probablement pas pour moi ».

Il fera le travail aussi bien que le NON!

Saying no should be a moment of empowerment, when you take responsibility for yourself and resist the pressure, or the urge, to satisfy someone else instead.

If you still find it hard to get the word out, you can say no with a mild and diplomatic refusal.

Next time you want to say NO while softening the blow try a ‘’I’m not comfortable with that’’ or a ‘’That’s probably not going to work for me’’

It will get the job done as well as NO!

Une touche personnelle est la meilleure façon de faire savoir à vos clients qu’ils sont une priorité.

Lorsque vous parlez à un client, souvenez-vous de son nom et utilisez-le tout au long de la conversation. Pour montrer que vous écoutez, mentionnez quelque chose qu’ils ont dit plus tôt. Vos clients apprécieront cette personnalisation.

Cela semble évident, mais cela n’arrive pas aussi souvent qu’il le faudrait. Personne ne veut entendre « Monsieur » ou « Madame ».

Être professionnel et amical ne sont pas mutuellement exclusifs. Alors, faites-en un point de vous souvenir et de vous adresser à vos clients par leur nom.

A personal touch is the best way to let your customers know that they are a priority.

When you talk to a customer, remember their name, and use it throughout the conversation. To show that you’re listening, mention something they said earlier. Your customers will appreciate this personalization.

This seems obvious, but it still doesn’t happen as often as it should. No one wants to hear “Sir” or “Ma’am” (or worse yet, “Madam”).

Being professional and being friendly are not mutually exclusive. So, make it a point to remember and address your customers by their name.

Toutes les heures sont-elles créées égales? Sur nos montres, oui, mais pas nécessairement dans notre esprit : Les évènements à venir peuvent modifier notre façon de penser et d’utiliser l’heure précédente.

Dans une étude récente, les chercheurs ont constaté que les participants ayant un évènement approchant étaient moins enclins à entreprendre des tâches relativement longues (mais réalisables), y compris des tâches assorties de récompenses.

La réticence à même commencer contribue la plus grande partie de cet effet. Pour aider à repousser cette tendance, l’auteur principal et chercheur en marketing de l’Université Rudgers, Gabriels Tonietto, recommande « toute stratégie que vous pouvez imaginer pour réduire le nombre de limites que vous créez » dans votre horaire – par exemple : planifier des réunions consécutives le matin tout en gardant l’après-midi ouvert.

Are all hours created equal? On our watches, yes, but not necessarily in our minds: Upcoming events may alter the way we think about and use the preceding time.

In a recent study, researchers found that participants with an approaching event were less inclined to take up relatively long (but doable) tasks, including ones with rewards attached.

The reluctance to even get started contributes the biggest part of this effect. To help push back on this tendency, lead author and Rudgers University marketing researcher Gabriels Tonietto recommends ‘’any strategy you can think of to minimize the number of boundaries that you’re creating’’ in your schedule – for example, planning back-to-back meetings in the morning while keeping the afternoon open.