A team is not automatically effective just because a group of competent and talented people is called to work together.

Groups must go through essential evolution that will start by a grouping of individuals – to arrive at a fully developed and successful team.

When people come together to create a team, it starts with a group of people, each with their own vision, their own ideas, and their own agenda. Then, they start to develop common goals and, by uniting their efforts to reach success, they become a group. It is only once they are entirely united and integrated and they feel all responsible for the results that they can call themselves a “team”.

Depuis toujours notre éducation priorise la lecture, l’écriture et la conversation comme étant les principales compétences de communication, en dépréciant ainsi les habiletés d’écoute.

La plupart des gens accordent très peu d’importance à l’apprentissage de l’écoute, et lorsqu’ils écoutent, ils se concentrent à préparer une réponse et à reprendre la parole plutôt qu’à comprendre. Cette habitude engendre souvent des clients mécontents et des employés et collègues contrariés.

La capacité d’écouter activement est considérée comme une des qualités clés dans notre contexte de travail. Le problème est que la plupart des gens ne se rendent pas compte de la manière dont leurs mauvaises habitudes peuvent affecter et obstruer leur capacité d'écoute, et en conséquence, leur efficacité de communication.

Plusieurs d'entre nous croyons être de bons auditeurs, alors que ce n'est pas le cas. Des études démontrent que l'auditeur non-formé écoute en moyenne avec un taux d'efficacité de seulement 25%. Écouter est une habileté qui peut être apprise - une compétence qui peut être améliorée.

Our education has always prioritized reading, writing and conversation as the main communication skills, and left listening skills behind.

Most people give little value to the importance of listening more effectively and, when they listen, they are rather preparing a response and thinking about regaining control of the conversation instead of understanding. This habit often results in unhappy customers and ticked-off colleagues and employees.

The ability to listen actively is considered one of the key qualities in a work context. The issue is that most people don’t realize how their bad habits can affect and obstruct their capacity to listen, and consequently, the effectiveness of their communication.

Many among us assume we are good listeners, but it is not the case. Studies show that the untrained listener listens with an average effectiveness rate of 25%. Listening is a skill that can be learned  - a competence that can be developed.

Les organisations font de grandes promesses, et les fournisseurs de service ont de la difficulté à les livrer. Tôt ou tard, cela mène à une situation où une promesse est brisée.

À ce moment, ce que le client veut plus que toute autre chose est quelqu’un à qui ça tient à cœur. 

Les professionnels exercent un labeur émotionnel en tout temps. Ils présentent la meilleure version d’eux-mêmes.

Si ça vous tient à cœur, c’est génial. Si ce n’est pas le cas, du moins pour le moment, il s’agit tout de même de votre travail.

Exécuter votre travail avec effort et constance est ce dont vos clients ont besoin.

Organizations keep making big promises, and service providers struggle to keep those promises.

Sooner or later, it leads to a situation where a broken promise arrives on the customer's lap.

In that moment, what the customer wants most is someone to care.

Professionals do emotional labor all the time. They present the best version of their professional self.

If you care, that's great. If you don't, at least right now, well, it's your job.

Doing it with effort and consistency, is what your customers need from you.

Le changement est inévitable, et le secret de transformer cet inconfort initial en succès est d’accepter et de s’adapter.

Rappelez-vous que vous ne pouvez pas tout contrôler et acceptez qu’il y a des facteurs externes au-delà de votre contrôle.

Vous avez toujours le choix de résister ou de vous adapter.

Change is inevitable, and the key to turning that initial discomfort into success is to accept and adapt.

Remember that you can’t control everything and accept that there are external factors beyond your control.

You always have the choice to resist or adapt.

” Synergy is producing a third alternative – not my way, not your way, but a third way that is better than either of us would come up with individually.  It’s the fruit of mutual respect – of understanding and even celebrating one another’s differences in solving problems, seizing opportunities.  Synergistic teams and families thrive on individual strengths so that the whole becomes greater than the sum of the parts.  Such relationships and teams renounce defensive adversarialism (1+1=1/2). They don’t settle on compromise (1+1= 1 ½ or merely cooperation (1+1=2).  They go for creative cooperation (1+1=3 or more).”

Stephen Covey -7 Habits of Highly Effective People

« La synergie produit une troisième alternative – pas ma façon, ni la tienne, mais une troisième voie qui est mieux que ce à quoi nous pouvons arriver individuellement. C’est le fruit du respect mutuel, de la compréhension et même de la célébration de nos différences dans la solution de problème et dans la saisie d’opportunités. Les équipes et les familles synergiques réussissent grâce aux forces individuelles qui s’unissent pour devenir plus grandes que la somme de chacune. De telles équipes renoncent aux rivalités (1+1=1/2). Elles ne s’entendent pas sur un compromis (1+1=1 ½) ou sur une simple collaboration (1+1=2). Elles préfèrent une coopération créative (1+1=3 ou plus). »

Stephen Covey – Les 7 habitudes des gens efficaces

Compatir avec les autres n’est pas chose facile.  Nous ne naissons pas empathiques, et ce n’est donc pas notre premier instinct. Nous ne sommes simplement pas programmés à nous mettre à la place des autres.

Démontrer de l’empathie est difficile et exigeant, mais c’est précisément ce que nous devons faire afin de vraiment comprendre les autres.

To empathize with others is a hard thing to do.  We're not born emphatics, therefore it's not our first instinct. We are simply not wired to walk in someone else's shoes.

Showing empathy is difficult and tiring, but it’s precisely what we need to do to really understand others.

La rétroaction est une réponse consciente et réfléchie aux actions, résultats, méthodes, attitudes ou comportements de quelqu’un. C’est une communication qui donne à une personne de l’information sur la façon dont elle affecte les autres.

Il existe deux différents types de rétroaction :

La rétroaction positive (d’encouragement) sert à souligner et renforcer un comportement jugé désirable et efficace et met l’accent sur la considération, l’estime de soi et la valorisation personnelle. Elle constate les points forts, elle apprécie les compétences et les efforts déployés et encourage à continuer.

La rétroaction corrective (d‘amélioration) aborde les éléments qui nécessitent un ajustement, voire une amélioration. Elle vise la réflexion critique, la considération de solutions de rechange, l’élargissement des possibilités et la remise en question des façons de faire. Ce n’est ni un reproche, ni une critique et ni une punition.

La rétroaction dans toute ses formes, doit être utilisée de manière bienveillante afin de permettre au receveur de progresser de façon saine. Cet outil de communication est d’abord et avant tout, une intention d’amélioration, de développement et de croissance.

Feedback is a conscious and judicious response to someone’s actions, results, methods, attitudes and behaviour - it’s communication that gives information to someone about the way they affect others.

There are two types of feedback:

Positive feedback is used to highlight and reinforce behaviour deemed desirable and effective, and focuses on consideration, self-esteem and personal validation. It considers the strong points, appreciates skills and efforts made and encourages the person to keep going.

Constructive feedback touches on the elements that require an adjustment, or even an improvement. It aims for critical thinking, for consideration of alternative solutions, for the broadening of possibilities and for questioning the status quo. It is neither blame, criticism or punishment. Feedback, in all its forms, must be used benevolently in order to allow the receiver to positively progress. This communication tool is, above all, an intention for  improvement, development and growth.

Now and then, you’ll find yourself in the situation where you are asked a question to which you don’t know the answer. You don’t want to appear incompetent or uninformed. So, what do you do?

First, it’s never ok to make assumptions (even if it seems like common sense). If you don’t know, don’t guess or lie. That’s misleading and dishonest.

Second, it’s never ok to brush them off with an “I don’t know” and make the customer keep searching for the answer.  That’s your job and you are being rude!

Finally, it’s perfectly ok to not know an answer. People will always appreciate an honest response, even if you have to say:

 - I’m not sure, but I will find out!

 - That’s a great question. I want to give you the correct answer, and I will check with someone.

 - Here’s what I know, here’s what I don’t know, here’s how I’ll find out.

 - I'm not sure how to answer that. Hang on and I'll find someone who can help you.

And then you look up the answer or find someone who knows the answer.

You aren't expected to know everything, but you are expected to do what you can to figure out the answer. Just know where to go, or who to go to, to get the correct answer.

It’s not our ability to answer every question that matters as much as our ability to handle every question with proactiveness and professionalism.

Parfois, vous vous retrouvez dans une situation où on vous pose une question dont vous ne connaissez pas la réponse. Vous ne voulez pas avoir l’air incompétent ou ignorant. Que faire dans ce cas?

Tout d’abord, on ne devrait jamais faire de suppositions (même si cela semble faire du sens). Si vous ne savez pas, ne devinez pas et ne mentez pas. C’est trompeur et malhonnête.

Ensuite, il ne faut jamais balayer la question du revers de la main avec un “je ne sais pas” et laisser le client chercher la réponse par lui-même. C’est votre responsabilité et ce serait impoli de votre part d’agir ainsi.

Finalement, il est parfaitement acceptable de ne pas avoir réponse à tout. Les gens apprécieront toujours une réponse honnête, même si vous devez dire:

 - Je ne suis pas certain, mais je vais m’informer!

 - Très bonne question. Je veux vous donner la bonne réponse, et je vais vérifier auprès de quelqu’un.

 - Voici ce que je sais, voici ce que je ne sais pas, voici ce que je vais faire pour trouver la réponse.

 - Je ne suis pas certain comment répondre à votre question. Attendez-moi un instant, et je vais trouver la personne qui pourra vous aider.

Et vous cherchez ensuite la réponse ou trouvez quelqu’un qui connaît la réponse.

On ne s’attend pas à ce que vous sachiez tout, mais on s’attend à ce que vous fassiez tout votre possible pour trouver la réponse. Sachez simplement où aller, ou à qui vous adresser, afin de la trouver.

Ce qui est important n’est donc pas d’avoir la réponse à toutes les questions, mais bien de traiter chaque question avec professionnalisme et de façon proactive.

Warren Bennis a abordé le rôle de la responsabilité individuelle pour devenir un meilleur leader lorsqu’il a déclaré: “Le leader ne se ment jamais à lui-même, surtout à propos de lui-même, il connait ses faiblesses aussi bien que ses atouts, et il les adresse directement. Vous êtes votre propre matière première. Lorsque vous savez de quoi vous êtes fait et ce que vous voulez en faire, vous pouvez vous inventer vous-même.”

Bennis, Warren (1989). “On becoming a leader”

Warren Bennis addressed the role of individual responsibility in becoming a better leader when he said: “The leader never lies to himself, especially about himself, knows his flaws as well as his assets, and deals with them directly.  You are your own raw material. When you know what you consist of and what you want to make of it, then you can invent yourself.”

Bennis, Warren (1989). On becoming a leader

As a team player, you will not always get to do things your way. Many people allow their ego to get in the way of compromise by seeing it as a weakness, a win-lose scenario, an abandonment of principles and values or a lack of assertiveness.

In reality, the ability to compromise has to come from a place of strength and confidence, with the conviction that what you have to lose isn’t as important as what you have to win.  It’s not reluctantly sacrificing – it’s willingly renouncing. You give a little to get something greater in return. It means stepping up without hesitation.

Take into consideration why things might need to be done differently than you originally thought, be willing to see the merits of their case and be willing to change your mind.

Ask questions to better understand their point of view or why you need to do something differently.

 - Tell me about ____.

 - Why do you feel that way?

 - How am I hurting the team’s performance?

 - How can I do it better?

 - Help me understand the issue more clearly.

When you understand what you have to gain (or might have to lose), you will be more willing to compromise.

When you compromise with your coworkers, you are leading by example, stating that the team works with one another rather than against one another. And that is a win-win scenario every time.

En tant que membre d’une équipe, vous ne pourrez pas toujours faire les choses à votre façon. Beaucoup de gens laissent leur égo entraver le compromis, en le percevant comme une faiblesse, un scénario où une des parties ressort perdante, un abandon de principes et de valeurs ou un manque d’assurance.

En réalité, la capacité de faire des compromis est un acte de force et de confiance en soi, accompagné de la conviction que ce qu’on a à perdre n’est pas aussi important que ce qu’on a à gagner. Il ne s’agit pas de sacrifier à contrecœur, mais plutôt de renoncer de bon gré. Vous donnez un peu afin d’obtenir quelque chose de plus grand en retour. Il s’agit d’avancer sans hésitation.

Considérez pourquoi il serait requis d’exécuter les choses différemment de ce que vous aviez en tête.  Soyez prêt à voir les mérites de ce qu’on vous propose et soyez ouvert à changer d’idée. Posez des questions afin de mieux comprendre le point de vue de l’autre ou la raison pour laquelle vous devriez faire les choses autrement.

 - Parle-moi de ____.

 - Pourquoi te sens-tu comme ça?

 - Comment est-ce que je nuis à la performance de l’équipe?

 - Comment pourrais-je le faire mieux?

 - Aide-moi à mieux comprendre la situation.

Lorsque vous comprendrez mieux ce que vous avez à gagner (ou ce que vous devrez perdre), vous serez en meilleure position pour faire un compromis.

Lorsque vous faites des compromis avec vos collègues, vous donnez l’exemple en démontrant que l’équipe travaille ensemble et non chacun de son côté, ce qui en fait une situation gagnant-gagnant à tout coup.

Highly successful people view reaching out to receive support as a strength. Also, successful people label fear by its name. They don’t bother calling it stress, anxiety or nerves.

When we call fear stress, we tend to blame situations and other people for our responses. This leads to feeling of helplessness and encourages us to complain rather than to act.

Yet when we call fear by name, we are led to take action by actually addressing it.

Les gens qui ont du succès considèrent que d’aller vers les autres pour demander du support est une force. Ces gens reconnaissent la peur pour ce qu’elle est.  Ils n’essaient pas de la nommer stress, anxiété ou nervosité.

Lorsqu’on l’appelle stress, on a tendance à blamer les situations et les autres pour nos réactions. Cela cause un sentiment d’impuissance et nous encourage à nous lamenter au lieu d’agir. Par contre, dès que nous reconnaissons que c’est de la peur, nous sommes amenés à poser des actions puisque nous adressons directement la situation.

Email seems to be the chosen professional tool of communication for most of us.

It gives us time to think. It’s quick and concise. And most importantly, there is written proof.

But even if it seems that phones are on the path to extinction, there are moments where they are still essential - especially if the issue is complex or the subject is uncomfortable.

When we communicate over the phone, we improve our chances of understanding each other (in comparison to email). Choose this communication channel if there are possibilities of misunderstanding or confusion.

If you need a written agreement (because writing remains), you can always send a recap email following the call. It will act as a second validation.

Le courriel semble être l'outil de communication professionnelle de prédilection pour nombre d’entre nous.

Cela nous donne du temps pour réfléchir. C'est rapide et concis. Et surtout, il y a une preuve écrite.

Mais même s'il semble que les téléphones sont en voie d’extinction, il y a des moments où ils sont encore essentiels – surtout lorsque le problème est complexe ou le sujet inconfortable.

Lorsque nous communiquons par téléphone (en comparaison au courriel) nous améliorons les chances de nous comprendre. Choisissez ce canal de transmission lorsqu’il y a des possibilités de malentendu ou de confusion.

Si vous devez avoir une entente écrite (car les écrits restent), vous pouvez envoyer un courriel de confirmation suite à l’appel téléphonique. Cela deviendra aussi une deuxième validation.

We all try to do things right. No one sets out to do wrong when servicing customers. But mistakes do happen. When this happens, so does the opportunity to improve customer loyalty and build valuable goodwill.

When something goes wrong, most people merely want to be heard and acknowledged. So, listen actively, apologize sincerely, don’t make up excuses, then ask what you can do to make it right.

Service recovery is a proven strategy and an investment that will make you bounce right back to credible and trustworthy.

Nous essayons tous de bien faire les choses. Personne ne cherche à mal faire lors du service à la clientèle. Mais les erreurs peuvent survenir. Lorsqu’une erreur survient, nous avons également une opportunité d’améliorer la fidélité client et de bâtir une relation de valeur.

Lorsque quelque chose cloche, la plupart des gens veulent simplement être écoutés et reconnus. Donc, écoutez activement, offrez des excuses sincères, ne vous inventez pas des excuses et demandez ce que vous pouvez faire pour remédier à la situation.

Le redressement du service est une stratégie qui a fait ses preuves et un investissement qui vous permettra de redevenir crédible et de regagner la confiance de vos clients.

During our work days, we are constantly solicited by emails, tasks, deadlines to the point of getting completely saturated. With a sometimes superhuman effort, we keep going without ever questioning if we are really performing or if we are simply productive.

These moments are fundamentally empty - we are here, but not really. We’re guilty of presenteeism.

During these moments, it would be more valuable to take a few minutes to get refreshed. We often only need a few minutes to jump right back into it, with clearer ideas that allow us to perform better. Come on, get up! Go drink some water. It’s your “performance” break!

Lors de nos journées de travail, nous sommes constamment sollicités par des courriels, des tâches, des échéanciers… au point d’être complétement saturés. Avec parfois un effort surhumain, nous continuons sans jamais nous questionner si nous sommes vraiment performants, ou simplement productifs.

Ces moments sont des passages à vide… nous sommes là, mais pas vraiment… nous faisons du présentéisme.

Lors de ces moments, il vaudrait beaucoup mieux prendre quelques minutes pour se changer les idées. En effet, il suffit souvent de quelques minutes pour reprendre le travail là où nous l’avions laissé, avec les idées plus claires afin d’être plus performants.

Allez… levez-vous… allez boire de l’eau – c’est votre pause « performance »!

Everyone wishes to be part of a great team in their workplace. Because great teams have the energy, drive and means to strive for excellence and succeed. 

But if you want to be part of an awesome team, you have to be, first and foremost, an outstanding team player.

Team players are genuinely committed to their organization, to their team and its members. They involve others and are involved. They show up and are generous with their knowledge and skills. They come prepared and are problem-solvers.

It is not enough to just sit quietly and get your work done… and it’s definitely not in your interest if you want to be part of a great team.