Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux aux changements. - Charles Darwin

• Se faire confiance même dans l’adversité ;
• Répondre au changement de manière positive ;
• Être ouvert à des nouvelles idées ;
• Faire face à des situations de travail incertains/imprévisibles ;
• Respecter et considérer les choix et les besoins des autres.

• Surmonter les échecs, les obstacles et les ressources limitées ;
• Apprendre de nouvelles tâches, technologies et procédures ;
• Résoudre les problèmes de façon créative ;
• Traiter avec les priorités et les conditions de travail changeantes.

• Obtiennent le résultat «gagnant-gagnant» plus facilement - ils voient la valeur de leur interlocuteur et la position de ce dernier, et peuvent rapidement trouver un terrain d'entente.
• Savent mieux résoudre les problèmes - ils se sentent habilités à faire ce qu'il faut pour trouver la meilleure solution.
• Sont moins stressés - ils savent qu'ils ont le pouvoir personnel et ils ne se sentent pas menacés ou victimes quand les choses ne vont pas comme prévu ou attendu.
• Sont des gens d'action - ils font avancer les choses parce qu'ils savent qu'ils peuvent.

• A-pathie = Ne perçoit pas les émotions et les sentiments de l’autre
• Anti-pathie = Minimise / rejette  les émotions et les sentiments de l’autre
• Sym-pathie = Partage les émotions et les sentiments de l’autre
• Em-pathie = Comprend les émotions et les sentiments de l’autre

Souvent l'empathie est nécessaire quand nous sommes moins enclins à l’utiliser : quand nous sommes stressés, mal compris, irrités ou sur la défensive. Dans ces situations êtes-vous plus préoccupé à gagner ou à avoir raison? Ou, est-ce que votre priorité est de trouver une solution, d’établir des relations, et d’accepter les autres? Chercher à comprendre implique parfois le changement d’un paradigme très ancré. Généralement, nous cherchons d’abord à être compris, nous avons alors tendance à débattre notre position, défendre notre comportement et attaquer la position de l'autre personne.

Si vous pouvez intégrer le point de vue de l‘autre, l’accepter – ce qui ne veut pas dire que vous le partagez –  comprendre de l’intérieur ce que l’autre pense. Lorsque vous faites cela, vous vous rendrez compte que les autres personnes ne sont pas nécessairement malintentionnées, méchantes, têtues, ou déraisonnables et qu'elles sont tout probablement en train de réagir à la situation avec les connaissances qu'elles ont.

Faites preuve de souplesse – soyez prêt à accepter une perspective différente, à regarder le monde avec les yeux d'une autre personne, à comprendre son cadre de référence. Sans la bonne attitude et sans un esprit ouvert,  vous n'aurez probablement pas assez de place pour l'empathie.

Démontrez un intérêt sincère en écoutant activementla totalité du message que l'autre personne essaie de communiquer.

• Écoutez avec vos oreilles - Ce qui est dit et remarquez les mots clés et les expressions que les gens utilisent.
• Écoutez avec vos yeux - Ce que la personne fait tout en parlant, ses expressions, ses gestes, sa posture …
• Écoutez avec votre cœur – Quelles émotions exprime l'autre personne?  Par son ton, son volume, son débit, …
• Écoutez avec votre instinct –Est-ce que vous sentez que la personne ne communique pas quelque chose d'important?
• Posez des questions – Soutenez et encouragez l’autre en lui montrant qu'il vaut la peine de prendre le temps d'essayer de le comprendre.

Une fois que vous comprenez pourquoi l’autre croit ce qu'il croit, il est important de démontrer votre compréhension et de reconnaître son point de vue. C'est savoir exprimer objectivement à l'autre une compréhension juste de ce qu'il a dit ou de ce qu’il ressent de façon à ce qu'il se reconnaisse et se sente compris. Rappelez-vous que de reconnaître quelque chose n’est pas nécessairement d’être en accord. Vous pouvez accepter que les gens aient des opinions différentes de la vôtre, et qu'ils pourraient avoir de bonnes raisons de maintenir ces opinions. Pour montrer que l’on comprend, on peut utiliser des techniques telles que l’élucidation, la paraphrase, la reformulation, la révélation de soi, etc…

Dans le doute, demandez à la personne d'expliquer sa situation. C'est probablement la façon la plus efficace, la plus simple et la plus directe de comprendre l'autre personne. Un simple « Aidez-moi à comprendre pourquoi vous voyez la situation comme ça / pourquoi vous désirez cela.» suffit. Pourtant, c’est probablement le moyen le moins utilisé, on essaie de le deviner comme si on allait gagner des «points en prime» pour l’avoir découvert soi-même.

Martin Lauzier et Éric Gosselin, de l’Université du Québec en Outaouais, LAUZIER M. et É. GOSSELIN. (L’ABC du présentéisme : le côté obscur de la présence au travail, Effectif, vol. 14, n° 3, 2011.)  ont identifié différents facteurs intervenant dans le choix de se présenter au travail à tout prix.  Plus précisément, on retrouve : 

• Le présentéisme de nature physique : on est en présence de limites fonctionnelles (ex.: problème respiratoire) et de symptômes secondaires; 
• Le présentéisme de nature psychologique : présence de limites dans les capacités productives (ex. : dépression); 
• Le présentéisme dont la cause est volontaire : l’employé choisit volontairement de se présenter au travail malgré sa maladie, par exemple en raison de son sens des responsabilités; 
• Le présentéisme dont la cause est involontaire : l’employé n’a pas le choix et doit se présenter au travail, par exemple en raison du coût que représenterait cette absence pour lui; 
• Le présentéisme avec manifestations épisodiques : à la suite d’un problème de santé temporaire (ex. : grippe); 
• Le présentéisme avec manifestations chroniques : à la suite d’un problème de santé nécessitant une convalescence (ex. : opération) ou en raison d’une maladie chronique (ex.: arthrite) 
• Certains viennent quand même au travail malgré leurs migraines, ou leur mal de dos, pas pour être «martyres» ou «victimes» mais par sens du devoir.
• D’autres souffrant de dépression, burn-out, ou anxiété n’osent pas en parler de peur d’être stigmatisés, ils se présentent chaque matin au travail et font comme si de rien n’était.
• Certains disent ne pas avoir le choix car ils ne seraient pas rémunérés, ou compromettraient leur  sécurité d’emploi.
• Certains estiment que l’organisation a vraiment besoin d’eux
• Certains souhaitent garder leurs congés de maladie pour soigner leurs enfants quand ils sont malades.
• Certains éprouvent une satisfaction au travail et s’y présentent coûte que coûte. 
• Certains viennent travailler car les tâches non faites s’accumulent lors des absences, si bien qu’ils n’osent pas manquer.

• N’ont pas assez de temps disponible pour tout faire
• Ont des échéanciers serrés à respecter
• Ont de grosses responsabilités
• Font des heures supplémentaires
• Restent tard le soir au travail
• Rentrent tôt le matin pour pouvoir travailler en paix 
• Envoient ou répondent à leurs courriels les soirs et les weekends (et même en vacances)
• Répondent aux requêtes et sollicitations en dehors des heures de travail
• Amènent du travail à la maison
• Se connectent à distance
• Travaillent pendant qu’ils avalent leur lunch
• Sont toujours accessibles sur leurs cellulaires
• … et qu’ils sont débordés!

La loi d'Illich stipule que «Au-delà d'un certain seuil, l'efficacité humaine décroît, voire devient négative»… au bout de 90 minutes de concentration continue, nous ne sommes plus efficaces. Idéalement il faudrait prendre une pause d’une quinzaine de minutes (se ressourcer, prendre une marche, une bouffée d’air frais) avant de se remettre à travailler. Mais même en faisant ces pauses, on ne peut pas inlassablement travailler 12 heures par jour, pourtant pour certains c’est leur «modus operandi»,  une façon permanente de faire et non une situation provisoire ou inhabituelle.

• Travailler dans un environnement qui change constamment;
• Se retrouver coincé entre les exigences des clients et celles de l'organisation;
• Aider et motiver le personnel à fournir un service à la clientèle de qualité, jour après jour.

La question à se poser est : Comment pouvez-vous instaurer une culture organisationnelle «serviçocentriste» ?

1. Évaluer votre QS (Quotient de serviabilité)

• Diagnostiquer où est située votre organisation et l’importance qu’accorde votre organisation à la satisfaction de sa clientèle
• Saisissez les enjeux qui caractérisent votre marché et votre environnement
• Identifier les forces et les faiblesses, et cerner les écarts vis-à-vis une culture «serviçocentriste»

2. Créer votre vision client

• Valider l’appui et l’adhésion de la haute direction et de tous les paliers de l’organisation à l’importance qu’elle accorde au recentrage client
• Élaborer la mission, les valeurs et la vision de votre organisation

3. Mesurer la satisfaction de la clientèle

• Connaître les besoins de votre clientèle
• Comprendre les attentes de votre clientèle
• Déterminer dans quelle mesure les clients sont satisfaits et l’écart entre les besoins et les attentes des clients et les services offerts

4. Établir votre stratégie de service

• Se doter d’une politique pro-clientèle
• Fixer des normes de service
• Établir des indicateurs de rendement

5. Bâtir une infrastructure qui appuie votre stratégie de service

• Optimisation des processus
• Communiquer votre vision et votre stratégie
• Éduquer votre organisation

6. Implanter votre plan d'action 

7. Évaluer et mesurer les progrès réalisés

Si elle est utilisée à bon escient, cette démarche pourra vous aider à tourner votre organisation vers sa clientèle et à développer une culture «serviçocentriste». Bonne chance et rappelez-vous que le service à la clientèle est avant tout une philosophie!

Nous sommes très ambivalents vis-à-vis les changements. Nous réclamons constamment que notre environnement (conjoint, collègues, enfants, politiques, patrons, …) change. Mais dès que le même environnement nous demande de changer, nous devenons "résistants", nos mécanismes de défense sont déclenchés, nous argumentons pour maintenir le statu quo. Nous sommes habitués à nos «routines» et nous avons du mal à en sortir. Ce changement nous impose un stress, en ravivant au plus profond du cerveau reptilien le sentiment d’insécurité, qui nous oblige à mobiliser nos forces pour contrer les menaces et assurer notre survie.

Le changement oblige à entrevoir une autre manière de faire, à s’adapter, à adopter de nouvelles circonstances et conditions.

C’est évident que toute organisation/équipe/individu qui impose un changement à la responsabilité de mettre en place un processus de changement efficace.

• Toute démarche de changement repose avant tout sur un diagnostic légitime, sur la réponse à la question «Pourquoi changer?».
• Puis, suite à la mise en place d’une stratégie qui permet de diriger, d’aligner et de définir les actions souhaitées, elle répondra à la question «Quoi changer et comment le changer?» et contribuera à diminuer l’incertitude et l’ambigüité générées par le changement.
• La stratégie sera suivie de la phase de mise en œuvre qui couvre le passage de la situation actuelle à la situation recherchée. Elle comprend deux étapes; celle de la désintégration des pratiques existantes et celle de la reconstruction des nouvelles. À ce stade, les points de repère familiers tendent à disparaître, et les nouveaux restent à être précisés et à se concrétiser.
• Et enfin arrivera la phase d’exécution où on a atteint la vitesse de croisière. On parle maintenant de mode de fonctionnement en vigueur plutôt que de changement.

Mais même la meilleure des démarches n’est pas une garantie de succès. Il faudra que chaque individu vivant le changement s’en approprie pour que le changement soit une réussite. L’appropriation du changement est avant tout une affaire de cheminement individuel. Elle dépend autant, sinon plus, des perceptions qu’on les individus qui vivent le changement que de la réalité des faits.

Un même changement peut provoquer des réactions très différentes d’un individu à l’autre, dépendamment de la perception qu’il a du changement. Tout changement vécu comme un problème s’opère dans la douleur.

PASSER A L’ACTION

Le destinataire est le seul responsable de son appropriation du changement; il n’en est jamais la victime. Il décide de faire les efforts pour changer, ou de faire les efforts pour résister.

Il décide de s’approprier le changement, de l’enrichir, de l’améliorer ou encore de le contester, de le résister ou d’en être indifférent. Moins on «conduit» le changement, plus on le subit, et plus il est source de frustration et de stress.

Lorsqu’un changement survient, le destinataire du changement a deux options : Combattre la personne/service/organisation responsable du changement, résister au changement et défendre le statu quo; ou encore se battre pour son équipe/organisation et recentrer ses efforts afin que les choses aillent encore mieux qu’avant le changement. Ces deux options mettent en branle des émotions et des efforts semblables, mais elles produisent des résultats très différents.

Plutôt que de subir le changement, on a la responsabilité de se l’approprier. On ne doit plus jouer à la victime en subissant le changement. Si l’on croit n’avoir aucun autre choix que de le subir, on gaspille notre énergie à se plaindre, à se dire qu’on n’a pas eu le choix, que ce n’est pas notre faute et qu’on nous a imposé un changement qu’on ne désirait pas, on rouspète …. On doit créer sa propre capacité à changer!

On agit, en visant à réduire les zones d’inconfort et en cherchant à satisfaire ses besoins et ses préoccupations. On est à la tête de sa propre démarche d’appropriation, on explore, on innove, on déploie des efforts pour comprendre, apprendre et s’habituer à la nouvelle réalité.

Le changement ne se maîtrise pas : il restera toujours une part d’incertitude. Et la gestion du changement n’est pas un processus linéaire qui se déroule harmonieusement étape par étape.

S’approprier le changement ne veut pas dire qu’on n’aura plus à vivre de changements. Cela signifie plutôt qu’on saura endurer et transformer les changements. Savoir s’approprier le changement signifie apprendre à nager dans la tempête, plutôt que se faire envahir par les vagues et couler au fond de l’océan. On aura développé nos muscles comportementaux et attitudinaux, et ils nous soutiennent dans le moment du besoin.

On ne choisit pas toujours le changement, par contre, on peut choisir comment le vivre…

Je me fais souvent  poser la question : « La reconnaissance au travail est-elle vraiment importante? » … Et lorsque je réponds ‘’Oui’’ – les commentaires ressemblent souvent à : ‘’Euh… mais ce sont des adultes, ce n’est pas une garderie ici. Mes employés ne devraient pas toujours avoir besoin de la petite tape dans le dos ou de la carotte pour faire leur travail!’’

Et c’est justement à cause de cette perception que le besoin de reconnaissance passe pour une immaturité futile, un caprice … et pourtant, la reconnaissance professionnelle est une préoccupation grandissante dans les organisations et l’une des valeurs qui compte le plus ici au Québec.

Tout être humain a besoin de reconnaissance – elle est fondamentale tant pour la survie et la réussite des organisations que pour l’employé.

De plus en plus, on observe des burnout, surmenage, épuisement professionnel, dépression et crise d’anxiété, ou tout simplement une résistance au changement ou une apathie vis-à-vis des tâches à exécuter ou envers l’employeur. Ce phénomène, qui prend de l’ampleur dans le monde du travail actuel, est un symptôme d’une négligence des organisations à  prévoir le bien-être psychologique et la motivation de son capital humain. 

Satisfaction des besoins psychologiques au travail

Compte tenu du caractère essentiel de la satisfaction des besoins psychologique à la motivation et au bien-être psychologique des individus, il est primordial de s’intéresser aux processus favorisant cette satisfaction.

L’individu a le besoin :

• d’autonomie au travail –  de sentir qu’il est maître de ses actions, qu’il peut choisir librement un comportement à adopter, congrûment selon  ses valeurs personnelles.
• de compétence au travail -  qui fait référence à la confiance que l’individu éprouve envers ses capacités et à ses habiletés. Il a besoin de se sentir  compétent à l’égard des tâches ou des mandats professionnels qui lui sont confiés; il doit percevoir qu’il possède les habiletés et les aptitudes nécessaires à la réalisation de ceux-ci.
• d’appartenance sociale au travail – se référant principalement aux relations et aux contacts interpersonnels. L’individu a besoin d’établir et de maintenir des relations interpersonnelles satisfaisantes et sécurisantes avec les membres de son organisation.  Il établit des liens relationnels significatifs avec ses collègues, ses supérieurs, ses clients, etc.

La satisfaction de ces besoins psychologiques fondamentaux interfère directement sur le niveau de motivation et amène l’individu à s’actualiser et à ressentir un bien-être psychologique et physique. Le travailleur est alors plus motivé et éprouve un certain plaisir ou du moins, un certain intérêt face à son travail.

Les besoins psychologiques des travailleurs peuvent notamment être comblés en adoptant un  programme de reconnaissance en milieu organisationnel.

La reconnaissance vient confirmer l’importance de chaque employé au sein de l’organisation, de même que son utilité et la pertinence de sa contribution à l’atteinte des objectifs organisationnels.

Le caractère positif de la reconnaissance en tant que source de motivation, de satisfaction  et de sens au travail, opère comme un agent de développement des personnes et comme un facteur dynamique dans les relations interpersonnelles. Elle est également une source de mobilisation et d’engagement organisationnel.

La performance humaine est influencée  par l’obtention de récompenses. Le travailleur qui reçoit de la reconnaissance est en mesure de percevoir un équilibre entre les efforts qu’il dispense au travail et les bénéfices qu’il en retire subséquemment.

Ces récompenses peuvent être soit d’ordre matériel ou monétaire, ou se réfèrent à la satisfaction et à l’intérêt que l’employé porte à son travail. Une combinaison judicieuse de ces récompenses détermine le niveau de satisfaction du travailleur face à son travail.

La reconnaissance peut se définir en termes :

• D’estime et de soutien de la part du supérieur ou des collègues de travail,
• D’adéquation du salaire, de possibilité de promotion et de sécurité d’emploi,
• En mettant en valeur l’intégrité, le professionnalisme et l’expertise,
• En donnant une rétroaction positive sur le travail réalisé,
• En offrant des choix réels à ses employés,
• En encourageant les prises d’initiatives personnelles,
• En évitant d’imposer des contraintes variées et superficielles,
• En favorisant la participation aux décisions tout en donnant une idée claire des limites à respecter,
• En offrant des conditions d’emploi personnalisées (Horaire flexible, télétravail, possibilité de semaine comprimée, banque de congés flottants, accumulation d’heures supplémentaires, etc),
•  …

Un programme de reconnaissance devrait avoir pour objectif d’amener les travailleurs à se sentir autonomes, compétents et intégrés socialement au sein de l’organisation.  Ceci est possible en mettant l’emphase sur l’application quotidienne des pratiques de reconnaissance et aurait pour conséquence d’humaniser les processus de gestion des personnes.

La reconnaissance favorise la satisfaction des besoins psychologiques des travailleurs et constitue un facteur de résistance au stress (élément clé permettant aux travailleurs de faire face aux situations professionnelles complexes et difficiles). Étant donné les caractéristiques du contexte organisationnel en constant changement, la reconnaissance au travail ne devrait plus être perçue comme une immaturité futile, mais bien comme un besoin essentiel permettant un équilibre entre l’efficacité organisationnelle et le bien-être des travailleurs.

Devrais-je chercher un meilleur emploi où j’aurais plus de marge de manœuvre ou dois-je conserver mon emploi actuel, même si j’y plafonne? Que choisir comme activité : le tennis ou la Zumba? Devrais-je dire adieu à la location et devenir propriétaire? Devrais-je m’engager dans ma relation actuelle ou garder l’œil ouvert pour quelqu’un qui me conviendrait mieux? Devrais-je faire cette croisière dans les Caraïbes ou rembourser mon prêt-auto?

Des choix et des décisions… Notre manière de choisir varie beaucoup en fonction du type de décideur que nous sommes et de ce en quoi nous avons le plus confiance : notre tête ou notre cœur.

Il existe 5 styles de décideurs et chaque style influence l’efficacité de nos décisions. Reconnaître son style, c’est mieux comprendre ses forces et ses faiblesses, ce qui permet de choisir le style qui convient le mieux à chaque dilemme et de mieux s’équiper pour prendre la décision requise.

Les amasseurs :

Ces gens évitent les coûts de renonciation d’une manière obsessive. Chaque fois qu’on choisit une voie, on élimine automatiquement d’autres options. Ces options abandonnées représentent le coût de renonciation de la décision. Or, ces décideurs ne sont pas prêts à limiter leurs possibilités futures, ne serait-ce qu’un peu. Essentiellement, ils veulent le beurre et l’argent du beurre! Ils sont incapables d’envisager de faire un choix qui leur fermerait des portes, qu’ils souhaitent garder toutes ouvertes. Par conséquent, ils ne profitent jamais réellement des possibilités qui se présentent. Évidemment, il est bon de peser ses options avant de choisir, mais à trop réfléchir on se retrouve paralysé. Ces gens amassent de la liberté de choisir, au point de devenir prisonniers de leur indécision. 

Les rationnels :

Ces gens font abstraction de leurs sentiments pour se fonder sur la raison. Ils comparent les coûts et les avantages de chaque option, avant de choisir celle qui offre la meilleure valeur au plus bas pris. Ils croient qu’il est possible de raisonner et de calculer rationnellement et séquentiellement pour arriver au choix optimal. Si je fais x, y devrait se produire. Cette manière de décider peut paraître logique, mais elle ne tient pas compte de notre nature humaine… Que faire de sentiments comme l’amour, la loyauté, l’espoir et le courage? Ne font-ils pas partie quotidiennement de nos prises de décision? Comment rationaliser logiquement les options motivées par la passion? Si vous ne tenez pas compte de vos sentiments, comment aurez-vous l’IMPRESSION d’avoir pris la bonne décision? (Une impression, c’est comme un sentiment, non?) Cette méthode fonctionne bien dans plusieurs cas, mais en général, ce n’est pas ainsi que le monde tourne!

Les sauteurs :

Ces gens se laissent guider par leurs sentiments. Ils font plus confiance à leur instinct qu’à leur tête. Résultat : ils sautent souvent alors qu’ils disposent encore de peu d’information. Motivés par l’intuition, les stimuli, l’adrénaline et une réaction de type « attaque ou fuite », ils décident impulsivement, sans délibérer, sans hésiter et sans aucune idée des conséquences possibles. Ils le « sentent » dans leur cœur, leurs os, leurs tripes, etc. C’est une approche risquée qui leur apporte leur lot d’échecs cuisants. Cela dit, contrairement aux amasseurs qui procrastinent, les sauteurs, au moins, avancent. Pas nécessairement dans la direction qu’ils espéraient, mais ils avancent!

Les suiveurs :

Ces gens n’ont aucune foi en leur capacité de décision. Ils ne font confiance ni à leurs tripes, ni à leur cerveau. Habituellement, ils suivent la voie la moins difficile et donnent raison au plus influent ou à la masse. Ils remettent leur propre pouvoir aux autorités. Ils sont parfois un tantinet fatalistes et croient que « ce qui doit arriver arrivera », ce qui leur enlève l’impression d’avoir le choix. Ils ne prennent aucun risque et ne quittent jamais leur zone de confort. Leur vie est sécuritaire, mais elle peut devenir ennuyeuse. Ce n’est pas la stratégie optimale, mais au moins ils ne sont pas paralysés, puisqu’ils voguent avec le courant!

Les fins stratèges :

Ces gens font autant confiance à leur intellect qu’à leur instinct. Ils comprennent que la prise d’une décision est un processus émotionnel qui dépasse le simple calcul. Ils se renseignent jusqu’à ce qu’ils aient l’IMPRESSION (encore ce mot!) de pouvoir prendre une décision éclairée. Ils savent qu’il est impossible de calculer rationnellement le coût de renonciation dans toutes les circonstances, puisque la vie est imprévisible.

La prise de décision tient du pari et les joueurs doivent pouvoir se fier à leurs calculs ET à leur instinct. Les fins stratèges n’ont jamais peur de prendre une décision. Ils avancent avec certitude, sans bloquer, sans chichi. Ils savent qu’ils ne peuvent pas décider uniquement avec leur tête et qu’ils doivent aussi tenir compte de leur cœur.

Premièrement, ils savent que ce ne sera peut-être pas la décision parfaite. Deuxièmement, même si elle n’est pas parfaite, elle peut être efficace. Et troisièmement, ils n’ont pas peur de prendre une nouvelle décision si la situation l’exige.

La clé consiste à trouver le bon équilibre entre l’émotionnel et le rationnel. En cas de doute, alimentez votre esprit, mais sondez votre cœur. Et faites un choix, quel qu’il soit! Si vous vous trompez, faites-en un autre. Et vous sentirez le pouvoir qui accompagne le fait de choisir.

L’actualité a ramené à l’avant-plan la question de savoir quoi faire avec un client agressif. Pour traiter efficacement ces situations, il faut d’abord se demander ce qui peut pousser quelqu’un à devenir violent et s’interroger sur les facteurs qui font naître et croître la colère. Peu de gens deviennent violents spontanément; souvent, violence et agressivité sont une « solution » de dernier recours afin de tenter de reprendre le contrôle d’une situation qui pourrit depuis un bon moment. C’est pourquoi une bonne formation en compétences et comportements interpersonnels permettrait de prévenir et de désamorcer bon nombre de situations de ce genre. Cela dit, lorsqu’un client en vient à se mettre en colère… il l’est réellement. Voici quelques points à se rappeler lorsqu’on est aux prises avec un client agressif :

La colère embrouille la rationalité : Un client en colère est tout simplement incapable de rationaliser la situation. Il est tellement pris dans son émotion que celle-ci (la colère) filtre toutes vos paroles. La colère est une émotion et, comme toutes les émotions, elle est ressentie dans l’hémisphère droit du cerveau. La rationalisation, la résolution de problème, l’écoute et la négociation sont des activités de l’hémisphère gauche du cerveau, alors que votre client agressif est prisonnier de l’hémisphère droit. Ne vous attendez donc pas à ce qu’il puisse rationaliser la situation avec vous. 

La colère doit être reconnue : Difficile de savoir quoi faire de la colère d’un client lorsque celle-ci vous est lancée au visage. Pourtant, il est inutile de l’ignorer. Si vous ne répondez pas à la colère qu’exprime le client, celui-ci aura l’impression qu’on ne l’écoute pas, qu’on ne le comprend pas. Il risque alors de hausser le ton, voire de se mettre encore plus en colère ou de devenir violent. Il est prêt à tout pour être entendu et se faire comprendre.

La colère contrecarre la résolution de problème : Rendu à ce stade, votre client est tellement en colère qu’il en perd le contrôle et n’est plus capable de réfléchir. Inutile de tenter de résoudre son problème; cherchez plutôt à garder le contrôle de la situation, pour éviter qu’elle ne s’aggrave encore plus. Et n’allez pas contrarier un client enragé! Voici comment éviter de l’antagoniser :

• Maintenez une distance respectable. Laissez-lui son espace personnel, ne vous déplacez pas vers lui, ne le touchez pas.
• Gardez un ton de voix doux et respectueux, ne haussez pas le ton. Faites le moins de mouvements et de gestes possible. Gardez un air grave et préoccupé.
• N’argumentez pas, ne le contredisez pas.
• Utilisez des mots qui calment.

La sécurité d’abord : Il est important de maintenir un environnement sécuritaire. Que pouvez-vous faire pour sécuriser votre environnement contre les agressions physiques des clients en crise?

• Prévoyez un chemin ou un plan d’évacuation qui vous permettra de vous enfuir rapidement, au besoin.
• Prévoyez une barrière pour vous protéger (un panneau de verre ou un comptoir).
• Ne laissez pas sur votre bureau des objets qui pourraient servir d’arme.
• Ayez un bouton d’urgence.
• Implantez un système de ‘’Compagnonnage’’ avec vos collègues.

Surveillez chez le client l’apparition d’indicateurs de violence : poings serrés, lèvres serrées, ton de voix agité, posture tendue, mouvement vers le fournisseur de service, geste violent dirigé contre un objet (coups de poings ou de pieds), narines grandes ouvertes, visage rouge, yeux exorbités. Et allez chercher de l’aide rapidement pour ne pas être blessé.

Réagir aux menaces : Par la menace, le client déclare son intention de faire du mal. Cette menace peut s’adresser à vous directement (un coup de poing) ou à l’organisation que vous représentez (une bombe). Contrairement à la croyance populaire, les gens qui font des menaces les exécutent souvent. Il est donc important de prendre toute menace au sérieux et de la signaler. Si un client vous menace, retirez-vous immédiatement et allez chercher de l’aide.

Gérer le contrecoup de la crise : Après avoir eu à faire face à un client agressif, il est important d’obtenir de l’aide. Prenez une pause dès que l’incident est clos; parlez à quelqu’un qui saura vous aider à mettre l’incident en perspective. Vous venez de traverser une expérience éprouvante; prenez le temps de gérer vos émotions et vos tensions pour pouvoir revenir à votre état normal.

Les dirigeants d’entreprise recherchent actuellement des moyens de motiver leur personnel à travers la récession. Et selon une nouvelle étude, plusieurs choisissent de développer leurs habiletés interpersonnelles plutôt que leurs compétences techniques. Cette étude a analysé les plans de perfectionnement du personnel de près de 11 000 dirigeants œuvrant dans divers secteurs nord-américains. On y découvre que plus de la moitié d’entre eux ont préféré travailler sur leurs habiletés interpersonnelles comme d’entrer plus facilement en rapport direct avec les gens ou de communiquer plus efficacement.

Ils sont même 13 % à s’être fixé l’objectif de donner l’exemple en matière de perfectionnement personnel et sont convaincus que l’on peut toujours s’améliorer, peu importe le poste qu’on occupe dans l’entreprise. Le seul autre objectif de perfectionnement s’approchant de ce chiffre est le 9 % de dirigeants ayant choisi d’accorder plus d’importance à l’atteinte de résultats. Ensemble, ces catégories représentent environ les trois-quarts de tous les plans de perfectionnement.

Source : Inside Training Magazine (16 mars 2011)

• En moyenne, un client insatisfait racontera comment votre compagnie l’a maltraité à 8 à 16 personnes (environ 10 % se vident le cœur à plus de 20 personnes).
• Le cercle d’influence de chaque client insatisfait s’étend à 250 personnes, dont habituellement 10 % (soit 25 personnes) feront partie de votre clientèle cible.
• Parmi les personnes qui entendront ce témoignage, 2 % (soit une sur 50) décideront d’éviter votre compagnie.
• De l’autre côté, un client satisfait partage sa satisfaction avec seulement 5 personnes.
• 96 % des clients insatisfaits d’un service ne se plaindront pas à la personne ou l’entreprise responsable (donc, pour chaque client qui se donne la peine de se plaindre, 26 autres ne l’ont pas fait).
• 91 % des clients insatisfaits ne vous achèteront plus jamais rien.
• On estime le coût d’acquisition d’un nouveau client ou de remplacement du client perdu supérieur à ce qu’il en coûte de conserver vos clients actuels.
• Entre 82 % et 95 % des clients dont vous réglez le problème vous resteront fidèles.

• le COÛT DIRECT : la valeur à vie du client (VVC) ;
• le COÛT INDIRECT : l’effet « boule de neige ».

Imaginons un café. Dans cet exemple, utilisez les chiffres de votre propre entreprise pour avoir une idée de ce qu’un client insatisfait peut vous coûter.

COÛT DIRECT : Le calcul de la VVC

La valeur à vie d’un client correspond à la somme moyenne qu’un client peut dépenser dans une entreprise au cours de sa vie. Cette valeur requiert trois données :

Évaluons qu’un achat moyen d’un café spécialisé représente une transaction de 3,50 $, et que le client moyen fréquente l’établissement une fois par jour, environ 200 jours par an. Cela fait 700 $ (3,50 $/transaction x 200 transactions) par an, par client. Un client moyen fera partie du public cible d’un café pendant combien de temps? Disons cinq ans, pour demeurer conservateur. Cela signifie que la valeur à vie du client moyen est de 3 500 $ (700 $/an x 5 ans). Ce client à 3,50 $ se révèle être un client à 3 500 $.

COÛT INDIRECT : L’effet « boule de neige »

Par effet « boule de neige », on entend l’impact d’un service déficient au-delà de l’incident et du client premiers, soit le revenu potentiellement perdu. Nos statistiques antérieures démontrent que le client moyen raconte sa mauvaise expérience à 8 à 16 personnes et que son cercle d’influence s’étend à 250 personnes, dont environ 10 % font partie du public cible de l’entreprise et 2 % éviteront de faire affaire avec celle-ci en raison des commentaires négatifs entendus.

Donc, imaginons le pire des scénarios : une cliente vit une mauvaise expérience au café et annonce qu’elle n’y remettra jamais les pieds. Elle raconte ensuite son expérience à 12 personnes et celles-ci transmettent cette information à votre public cible appartenant à leur cercle d’influence (250 personnes x 10 %). Cela donne 25 personnes, et 2 % d’entre elles (0,5) éviteront par la suite de fréquenter ce café. 

Ainsi, à cause de l’effet d’entraînement, le manque à gagner en raison d’un simple faux pas sur une transaction de 3,50 $ sur cinq ans, dans un café, peut s’élever à 24 500 $. Et il ne s’agit que d’UNE cliente insatisfaite et d’un café à 3,50 $!

Attention : cet exemple ne tient compte que du coût du bouche-à-oreille négatif. Il ignore le coût d’acquisition d’un nouveau client ou de remplacement du client, qu’on évalue à cinq fois ce qu’il en coûte pour conserver le client actuel. Il ignore aussi les occasions de recommandations perdues. Ces facteurs font grimper le coût de la perte d’un client à des valeurs astronomiques.

• Il remarque son environnement (sait qui est arrivé, connaît les nouvelles procédures, remarque les changements à la routine, se tient au fait des nouveautés du milieu, lit et absorbe l’information de ses courriels, etc.).
• Il crée une bonne première impression en personne et au téléphone (allure professionnelle, sourire accueillant, regard dans les yeux, voix chaude et engageante).
• Il est sincèrement à l’écoute des besoins et sentiments du client, et agit promptement.
• Il absorbe la frustration et les émotions du client sans rien prendre personnellement, en demeurant en mode empathique et à la recherche d’une solution.
• Il s’intéresse au client et à ses besoins (il se met dans sa peau).
• Il utilise le nom du client de manière appropriée dans ses conversations. Il prend soin de clarifier son orthographe et sa prononciation.
• Il est accueillant, amical, enthousiaste et sincère avec le client (même sous pression).
• Il repère le problème et agit; autrement dit il se saisit du dossier, même si celui appartient à quelqu’un d’autre, et fait preuve d’initiative (il s’assure qu’on s’est occupé du client); il ne dit jamais « ce n’est pas de mon ressort » ou « on ne peut pas faire ça »; il propose des solutions; il signale à son service les tendances susceptibles de traduire des problèmes; il cherche à se perfectionner.
• Il promet moins pour donner plus (pour faire dire au client : « Merci, je ne m’attendais pas à cela »).
• Il anticipe les problèmes et gère les attentes du client (il évite de promettre sans être certain de pouvoir tenir sa promesse; il tient le client informé du progrès du dossier).
• Il agit avec calme et contrôle (il tait ses inquiétudes pour ne pas alarmer le client).
• Il cherche à améliorer la qualité de son travail.
• Il demande au client son opinion sur la qualité du service de son équipe et de son propre service.
• Il conclut son interaction (en personne ou au téléphone) d’un au revoir cordial.
• Il fait preuve d’esprit d’équipe (il offre d’aider ses collègues sous pression; est flexible avec son patron et ses collègues; il couvre volontiers ses équipiers).
• Il affiche une attitude positive (il équilibre plaintes et solutions; travailler avec lui est revigorant).
• Il démontre les qualités et comportements précédents de manière constante.

Vous savez de qui il est question : ils choisissent votre journée la plus chargée pour téléphoner, lorsque vous avez des tonnes d’appels à rendre, une échéance importante à respecter, un gros projet à terminer. Ce sont ces interlocuteurs qui ne veulent pas mettre fin à leur appel, les raconteurs, les « placoteux ». Ils vous racontent leur vie, vous parlent de leurs collègues, vous narrent leurs vacances dans les moindres détails.Pire encore, ce sont vos clients. Et vous ignorez comment les faire raccrocher sans les brusquer.

Souvent, les gens volubiles sont intéressants, mais ils gobent votre temps. Si vous tenez à votre temps, il faut apprendre à gérer leurs appels interminables. Voici quelques techniques simples pour vous aider :

Autant que possible, posez des questions fermées à un client loquace. Celles-ci réclament une réponse courte, ce qui vous aidera à garder la conversation sous contrôle. Recourez à une question ouverte uniquement s’il vous faut plus de détails.

Réagissez peu. N’encouragez pas les conversations inutiles. Si un client bavard cherche à vous entraîner dans une conversation sans lien avec le boulot, donnez-lui peu d’information et ramenez la discussion au sujet important.

- Client : « Allô Marie, c’est Michel. Comment ça va? As-tu regardé la partie hier soir? »

- Vous : « Allô Michel. Non, je l’ai ratée, mais ç’a l’air que c’était bon. Qu’est-ce que je peux faire pour toi? »

Fixez les règles. Si vous connaissez votre interlocuteur, vous ne l’insulterez pas en étant proactif. Fixez les paramètres avant d’entamer la conversation, en vous assurant que le client se sente important.

Un tel énoncé flatte le client en sous-entendant qu’il est occupé et important. Il vous permet aussi de conclure la conversation :

Il y a des gens simplement nés pour parler. Que vous écoutiez ou non ne les dérange pas, du moment qu’ils s’expriment. Alors, ils parlent, interminablement, pendant que vous émettez quelques « oui », « hmm » et « je vois » en espérant qu’ils finissent par s’épuiser et vous laissent raccrocher.

N’attendez pas qu’ils s’épuisent, ça ne se produira pas. Et n’ayez pas peur de les offusquer en tentant de mettre un terme à la conversation. Si vous restez poli et direct, ils ne vous en tiendront pas rigueur. Si nécessaire, profitez de ce qu’ils reprennent leur souffle pour sauter dans l’arène, mais ne tournez pas autour du pot. Allez-y franchement : « Paul, je suis content de te parler, mais il faut vraiment que j’y aille. »
Si la conversation requiert une action de votre part, utilisez cet angle : « Paul, je suis content que tu m’aies appelé. Je te laisse pour jeter un œil à ces dossiers et trouver le renseignement dont tu as besoin, d’accord? » Que pourrait répondre Paul autre que « D’accord »? Lorsqu’il l’a fait, dites au revoir.

Dites des choses qui préparent psychologiquement votre client à la fin de la conversation :

Si fixer les règles et être direct échoue, écoutez un peu plus. Peut-être que le client cherche à vous dire quelque chose d’important et qui vous échappe. Si la conversation porte sur un problème de produit ou de service, votre client se défoule peut-être encore. Lorsqu’il y a un pépin, certaines personnes ont besoin de se défouler longtemps. Ce n’est pas agréable à entendre et ça ne semble pas toujours constructif pour régler le problème, mais rappelez-vous qu’un client fâché doit se défouler. Si vous coupez court à la conversation, il risque de se défouler sur ses amis ou sa famille et parler de vous négativement à des clients potentiels.
Il se peut aussi que le client ne croie pas que vous l’ayez bien compris. Peut-être qu’il s’explique mal ou que vous avez sauté à la mauvaise conclusion et proposé la mauvaise solution. Utilisez vos techniques d’écoute et reformulez les propos du client, en les résumant, pour confirmer que vous l’avez bien compris.

Et si, après avoir essayé tous ces trucs, le client parle toujours et qu’il vous faut mettre un terme à la conversation?

Il est utile d’utiliser des phrases au « je » et une promesse d’action. Au lieu d’éclater de frustration (« M. Tremblay, si vous voulez que je puisse faire quelque chose pour vous, il faut me laisser raccrocher »), essayez ceci :

• vendre;
• Faire une proposition de travail;
• Discuter d’un rapport;
• Former des collègues au travail;
• Prendre la parole dans une réunion;
• Faire la connaissance de quelqu’un;
• Influencer quelqu’un;
• Interviewer quelqu’un.

• L’objectif de la présentation;
• La taille et les caractéristiques du public;
• Le contexte (type de situation, degré de formalité);
• La périodicité de la rencontre (ponctuelle, occasionnelle, fréquente);
• L’heure et autres circonstances.

• Les présentations permettent de communiquer plus efficacement. Beaucoup de gens, la plupart même, apprennent mieux en écoutant et en regardant qu’en lisant.
• Elles simplifient les sujets complexes. Que préféreriez-vous? Étudier le bilan financier ou qu’on vous l’explique?
• Elles suscitent l’intérêt. Vous est-il arrivé de regarder une émission de télé que vous auriez crue ennuyante, mais qui s’est avérée fascinante grâce à la manière dont elle était présentée?
• Elles sont plus rapides. S’il y a un message à transmettre à plusieurs personnes qui doivent agir rapidement par la suite, la présentation est le véhicule le plus susceptible de produire un résultat.
• Elles sont économiques. Les gens étant sur place à vous écouter et interagir avec vous, ils risquent moins de faire de coûteuses erreurs d’interprétation (comparativement à l’écrit).
• Elles peuvent vous vendre. Et n’est-ce pas ce que vous voulez vraiment?
• Elles ont de la personnalité. Le présentateur doué est plus susceptible d’obtenir ce qu’il veut, même si son idée est impopulaire.

C’est triste, mais vrai. Souvent, leur échec s’explique simplement par plusieurs écueils clés.

• Le but et les objectifs étaient mal définis. Si vous ignorez ce que vous allez faire là, comment voulez-vous que votre public vous suive?
• Le présentateur méconnaissait son public. Votre auditoire a détesté votre idée, alors que vous étiez convaincu qu’il l’adorerait. Un peu plus de recherche aurait peut-être permis d’éviter ce malentendu.
• Préparation, recherche ou objectifs inadéquats. Combien de fois avez-vous donné une présentation dont vous connaissiez les objectifs sans savoir quelle combinaison d’arguments, de données et d’exemples vous permettrait de les atteindre? Pas d’excuses.
• La mort par PowerPoint. Excès de diapos, schémas confus truffés de boîtes, de flèches, de boucles de rétroaction et de texte, ou une simple lecture du texte des schémas, sans explications. Vous savez de quoi je parle!
• Une mauvaise technique. La manière de dire compte autant que les mots pour le dire. Et ça s’apprend.
• Ponctualité déficiente. Respectez votre public : commencez et finissez à temps.

• Comme toute entreprise, une présentation efficace commence par une bonne réflexion. Définissez-en l’objectif, sachez à quel public vous vous adressez et saisissez le contexte de votre présentation. Cela influera sur tout ce qui suivra.
• Ensuite, choisissez vos mots. Quel est votre message clé? En quoi répond-il à vos objectifs? Votre public comprendra-t-il vos arguments? Votre contenu convaincra-t-il votre public? Quels arguments contraires devrez-vous neutraliser?
• Préparez-vous. Concevez votre présentation selon le contexte : les lieux, l’heure, les circonstances pouvant affecter vos auditeurs.
• Planifiez le visuel. Le visuel devrait vous aider à garder l’attention du public et aider le public à comprendre et retenir, mais tout visuel n’est pas positif. Le public qui regarde votre visuel ne vous regarde pas; minimisez donc le recours au visuel et utilisez-le uniquement comme cadre. Et apprenez votre discours. Souvenez-vous que votre visuel le plus important, c’est vous.
• Répétez. Répétez votre présentation pour en détecter et corriger les lacunes. Et faites-le avec les appareils et le visuel que vous utiliserez réellement. Répétez la présentation dans son ensemble, à voix haute, jusqu’à ce qu’elle n’ait plus l’air apprise par cœur.
• Mettez-vous dans le bon état d’esprit.
• Enfin, donnez une présentation efficace qui encourage l’action.

Une équipe performante est composée de deux niveaux distincts mais reliés et son succès est déterminé par la capacité du groupe de les adopter et les harmoniser

Clarification des objectifs

Pourquoi est-ce que nous travaillons ensemble? La création d’une équipe n’a pas comme unique fonction de regrouper des individus pour travailler ensemble, mais bien d’atteindre une finalité. L’objectif est le résultat souhaité, la ligne d’arrivée à franchir, le but que le groupe vise, la raison d’être d’une équipe. Un bon objectif se doit, avant tout, d’être clair. Un objectif que tous les membres du groupe comprennent de la même manière. La clarté est la principale qualité d’un objectif, s’il n’est pas clair, chacun l’interprétera à sa façon et il n’y aura pas d’objectif commun, seulement plusieurs objectifs individuels.

Que devons-nous faire? Il faut faire la distinction entre l’objectif (qui établit le pourquoi) et les tâches (qui établissent le quoi). Le rôle, la contribution et la responsabilité sont l’activité que vous devez accomplir, le travail qui vous permet d’atteindre l’objectif. 

Lorsque plusieurs personnes sont impliquées dans un travail d’équipe, il importe que tout le monde sache ce qui est attendu de lui. Dans la plupart des cas, votre contribution technique est la raison principale pour laquelle vous avez été choisi pour adhérer à l’équipe. Votre expertise établit les fondements de votre participation.

Vous avez aussi un autre rôle, celui de coéquipier. Avez-vous des responsabilités vis-à-vis l’intégration, le suivi, le fonctionnement, l’approbation, la consultation et la distribution de l’information? La clarification des rôles et des responsabilités  est un procédé d’équipe important.

La méthode se divise en deux dimensions :

C’est définir la réalisation des activités afin de créer un ordre d’actions. Il est déconseillé et inhabituel de débuter un travail sans avoir préalablement établi une méthode de travail rattachée à la prestation.

Rapports interpersonnels.

La motivation est l’un des principaux leviers d’amélioration et l’un des facteurs de réussite d’une équipe. C’est aussi un des moins professé. La motivation de l’équipe est inhérente aux besoins de ses membres. Plus l’individu satisfait ses besoins et ses attentes, plus il cherche à se développer et donc à apporter une véritable contribution au développement même de l’équipe et de l’organisation.

Ces besoins sont très personnels et varient selon les membres. Certains pourraient être motivés par la signification du travail exécuté d’autres, par la camaraderie et l’atmosphère sociale, le leadership et quelques-uns par les récompenses.

L’attribut le plus critique pour une équipe est la confiance mutuelle. La confiance devrait presque être considérée sacrée dans une équipe. Un aspect de la confiance est votre capacité à vous fier à vos coéquipiers, l’autre  est la façon dont votre comportement justifie la confiance que les autres ont en vous.

La seule façon pour une équipe de parvenir à faire son travail est la communication. Bien qu’il soit possible, pour les collaborateurs, de travailler individuellement pendant de longues périodes, sans partager d’information avec les autres, la communication se doit d’être un processus continu parmi les équipiers.

Une communication efficace permet aux différents coéquipiers de s’exprimer, de présenter leurs idées et points de vue, de manifester leur désaccord et favorise la compréhension.

La définition du mot « coopérer » est : « travailler ensemble vers un but commun et un gain mutuel, ce qui cristallise l’orientation fondamentale et la raison même d’être d’une organisation ».

Cette coopération se mesure par notre façon d’agir et d’interagir avec les autres. Dans un tel contexte, notre contribution individuelle (expérience, besoins, objectifs) est mise au profit de l’organisation. C’est la capacité de trouver le juste équilibre entre ses besoins, ceux de ses collègues, ses supérieurs et son organisation.

Mobiliser, c’est donner à chacun une œuvre à construire plutôt que des pierres à placer.

Selon des études exhaustives menées par le Gallup Management Journal, seulement 29 % des employés sont mobilisés par leur travail, alors que 54 % sont démobilisés (c’est-à-dire qu’ils fonctionnent en mode automatique) et 17 % sont démobilisés activement (ils sabotent le travail de leurs collègues). C’est dire que, si votre entreprise suit la moyenne, pour chaque million de dollars que vous dépensez en salaires, vous recevez seulement 290 000 $ en efforts!

1) Une vision commune : Développer une mission et un projet qui suscite l’adhésion de tous

•  en suscitant un échange permanent sur la mission et son sens ;
•  en s’assurant de la compréhension et de l’adhésion de tous ;
•  en traduisant cette mission par des orientations et des buts précis

2) Une communication engageante : Développer un climat d’association, de soutien et de reconnaissance.

• en mettant l’accent sur le développement des personnes et des équipes ;
• en développant des moyens de reconnaissance des contributions ;
• en accentuant son rôle d’animateur et de facilitateur de groupe.

3) Une structure participative : Concevoir et animer des structures efficaces de participation

• en partageant les informations nécessaires pour permettre aux autres de comprendre où va l’organisation et ce qui influence son succès ;
• en sollicitant des suggestions et des idées d’amélioration ;
• en décentralisant la prise de décision.

1) Le sens – Donner du sens à ses actions

 La personne se sent mobilisée :

• lorsqu’elle a le sentiment de faire quelque chose de significatif ;
• lorsqu’elle comprend ce qu’elle fait et pourquoi elle le fait ;
• lorsqu’elle croit à ce qu’elle fait.

2) Le pouvoir – Exercer du contrôle sur sa vie

 La personne se sent mobilisée :

• lorsqu’elle a le sentiment d’être compétente dans ce qu’elle fait ;
• lorsqu’elle occupe une place significative au sein de l’équipe ;
• lorsqu’elle a le sentiment d’effectuer des choix et de se sentir responsable.

3) La reconnaissance – Être valorisée dans l’exercice de ses fonctions

 La personne se sent mobilisée :

• lorsqu’elle a le sentiment d’être respectée, considérée et soutenue ;
• lorsqu’elle est reconnue pour sa contribution ;
• lorsqu’elle vit des relations harmonieuses avec son entourage.

Exemple de Sondage sur la mobilisation des employés

Note : Un faible niveau de mobilisation devrait sonner l’alarme quant à la capacité de l’équipe et de l’organisation à exceller, car la mobilisation du personnel reflète l’état de l’organisation et de la préparation de toutes ses ressources pour l’atteinte des objectifs organisationnels.

1.   ÉVALUER LA PERTINENCE. Il est inutile de convoquer une réunion si l’information qui en ferait l’objet peut être transmise par voie de mémo, de courriel ou d’un court rapport.

2.   ÉTABLIR LES OBJECTIFS DE LA RÉUNION. Avant la planification de l’ordre du jour, définissez les objectifs de la réunion. Plus vos objectifs seront concrets, plus l’ordre du jour sera clair.

3.   PLANIFIER L'ORDRE DU JOUR. Réfléchissez à ce que vous souhaitez tirer de cette réunion et aux activités requises pour produire ce résultat.  Votre ordre du jour doit comprendre une courte description (en une phrase) des objectifs de la rencontre et une liste des points à aborder. Préparez-vous : établissez un ordre de priorité parmi les questions à aborder et les points de la réunion précédente à revoir. La durée de la réunion ne devrait pas dépasser les 90 minutes.

4.   CHOISIR UN FACILITATEUR. Le facilitateur doit désamorcer les conflits, maintenir la discussion active, ramener la réunion sur la voie prévue et encourager la participation de ceux qui interviennent peu souvent.

5.   DÉSIGNER QUELQU’UN POUR PRENDRE DES NOTES. Désignez une personne qui prendra en note pendant la réunion les actions importantes, les tâches assignées et les dates de tombées.

6.   CHOISIR LES PARTICIPANTS. Choisissez les personnes qui participeront à la réunion en fonction des objectifs de la réunion. Il est étonnant de constater le nombre de réunions qui se tiennent en l’absence des personnes nécessaires à leur réussite.

7.   S’ASSURER D’UN LIEU ET D’UN MOMENT PROPICE. Choisissez le moment et le lieu de la réunion en fonction de ses objectifs, tout en vous assurant un minimum d’interruptions et la disponibilité du matériel dont vous pourriez avoir besoin.

8.   FOURNIR UN AVIS ADÉQUAT. Faites parvenir un avis par écrit comprenant toutes les informations essentielles, incluant ce que vous attendez des participants et le matériel dont ils auront besoin.

1.   COMMENCER TOUJOURS À L’HEURE. Par égard envers les personnes qui se présentent à l’heure et pour rappeler aux retardataires l’importance d’être à l’heure.

2.   ÉNONCER LES RÈGLES DE LA RÉUNION. Voici quatre règles fondamentales : participer, ne pas s’éloigner des objectifs, conserver le momentum et en arriver à une conclusion. (Vous pourriez aussi vouloir énoncer une règle relative à la confidentialité.)

3.   PAS DE SOCIALISATION OU D’INTERRUPTIONS. Garder la socialisation pour des moments plus opportuns. Attelez-vous à la tâche. Autant que possible, ne permettez aucune interruption, sauf pour les urgences.

4.   RÉSUMER LES CONCLUSIONS. Résumez les conclusions afin d’obtenir l’aval de tous et de rappeler aux participants les tâches qui leur ont été confiées.

5.   PLANIFIER LA PROCHAINE RÉUNION. Déterminez le jour et l’heure de la prochaine réunion. Demandez à chaque participant s’il ou elle sera en mesure d’y participer (afin d’obtenir leur engagement). Ébauchez un ordre du jour préliminaire qui devrait comprendre toute question laissée en suspens au cours de la réunion qui se termine.

6.   CONCLURE SUR UNE NOTE POSITIVE. Cela encouragera les participants à remplir leurs engagements. Réservez 5 minutes à la fin de la réunion pour en faire l’évaluation ; ne sautez pas cette étape. Demandez à chaque participant d’évaluer la réunion sur une échelle de 1 à 5, 5 étant la meilleure note, et demandez à chacun d’expliquer sa note.

7.   TERMINER À L'HEURE. Autrement, personne n’est en mesure de planifier la période suivant immédiatement la réunion.

1.   RÉDIGER ET DISTRIBUER LE PROCÈS-VERBAL. Consignez brièvement par écrit les décisions prises, ce que chaque participant a accepté de faire (ce qui concrétise les engagements et fait office de rappel écrit), les dates de tombées et du jour, de l’heure et du sujet de la prochaine réunion. Distribuez ce document dans les 24 heures suivant la réunion (afin de préserver le momentum).

2.   FAIRE UN SUIVI. Assurez-vous que chaque décision prise fait l’objet d’un suivi adéquat. Au début du prochain ordre du jour, faites la liste des points incomplets sous la rubrique « points à régler ». Exigez des rapports jusqu’à leur complétion.

Le Savoir est lié aux compétences intellectuelles, acquises par l’étude et les informations, aux connaissances professionnelles et théoriques, les procédures, données, règles, normes, méthodes et outils.

Le Savoir-faire est lié à une vision opérationnelle, aux compétences techniques, à la connaissance des moyens qui permettent  l’accomplissement d’une tâche, à l’expérience, à la pratique, à l’efficacité, à la capacité de gérer le temps, l’espace et le flux d’information, à l’utilisation des outils et des méthodes d’exécution de son travail.

Le Savoir-être est lié aux aptitudes et comportements qui permettent d’entrer en relation avec soi-même et avec les autres et de bien faire son travail.

 Ils sont fidèles à leur employeur et ils attendent la même chose de sa part.

• _{Ils possèdent d’excellentes habiletés interpersonnelles.}
• _{Ils profitent d’horaires flexibles pour travailler à leur propre rythme.}
• _{Ils croient que promotions, augmentations de salaire et reconnaissance sont fonction de l’ancienneté.}
• _{Pour eux, éthique de travail rime avec ponctualité, productivité et capacité à ne pas attirer l’attention.}

Devoir, sacrifice, travail acharné, engagement, discipline, conservatisme socioéconomique, fidélité, politesse, estime de la tradition et de l’histoire, foi en la logique et la chaîne de commandement.

Récompenses au travail :

La satisfaction du travail bien fait.

• _{Les responsabilités}
• _{La reconnaissance publique}
• _{Le respect de leur expérience}
• _L’argent
• _{La soif de diriger}
• _{La fidélité organisationnelle}

Les baby-boomers (nés entre 1946 et 1964)

Caractéristiques au travail

Éthique de travail et valeurs :

Individualisme, la génération du « moi », obsession du travail (« workaholic »), idéalisme, croissance personnelle, attentes élevées.

Récompenses au travail :

Ce qui les motive et les responsabilise :

• _{Les promotions}
• _{La reconnaissance publique}
• _{La soif d’avoir des subordonnés}
• _{La fidélité à soi-même}
• _{Être estimé et nécessaire}

La génération X (nés entre 1965 et 1979)

Caractéristiques au travail

• Ils évitent l’éthique « hard core », ultramotivée, tout ou rien des baby-boomers.
• Ils désirent une communication ouverte, sans égard au poste, au titre ou à l’ancienneté.
• Ils respectent la production plus que l’ancienneté.
• Ils aiment avoir le contrôle sur leur horaire.
• Ils recherchent une personne, et non une entreprise, en qui investir leur fidélité.

Éthique de travail et valeurs :

Récompenses au travail :

Ce qui les motive et les responsabilise :

• La flexibilité au travail
• Le mentorat
• La reconnaissance du patron
• L’acquisition de compétences
• Les dernières technologies
• Les laisser faire à leur manière
• La structure et l’encadrement

La génération Y (les millénaux) (nés entre 1980 et 2000)

Caractéristiques au travail

• Ils souhaitent une communication ouverte et continue avec leur patron, ainsi que du renforcement positif de sa part
• Ils ont de la facilité à travailler avec un membre de la génération mûre.
• Ils recherchent un emploi qui leur procurera un grand épanouissement personnel.
• Ils cherchent à débarrasser leur vie du stress.

Éthique de travail et valeurs :

Choyés, idéalistes, multitâches, orientés sur un but précis, ritualistiques, optimistes, adaptés aux technologies, séparation entre travail et famille, impatients, à l’aise avec la polyvalence, déterminés, débrouillards.

Récompenses au travail :

Du travail utile.

Ce qui les motive et les responsabilise :

• Une orientation rapide
• Encourager le mentorat
• Une formation pratique
• La flexibilité au travail
• Accent mis sur le travail d’équipe et la créativité

Les études suggèrent que les gens communiquent en fonction de leur génération. Chaque génération possède ses propres attitudes, comportements, attentes, habitudes et leviers de motivation. Ainsi, les travailleurs mûrs valorisent le travail acharné, une bonne attitude, la ponctualité, les connaissances pratiques, le sacrifice et la fidélité, alors que les membres de la génération X et Y, plus que les autres, tablent sur la polyvalence, la technologie, le plaisir et les relations informelles. Règle générale, les baby-boomers recherchent la gratification personnelle, le travail en équipe et la croissance personnelle.

Devant un milieu de travail aussi diversifié, il est évident qu’il n’est plus possible d’utiliser des solutions uniques pour tous en matière de recrutement, de constitution d’équipes, d’approche du changement, de motivation, de gestion, de communication et de formation. Le choix et la flexibilité seront maintenant essentiels à la gestion de ces questions.

Il faut surtout se rappeler que, si on ne reconnait pas l’existence de ces différences générationnelles, si celles-ci ne sont pas discutées et si la direction ne soutient pas les solutions apportées, il en résultera des tensions négatives pour la productivité. Une fois le dialogue ouvert, il devient important de gérer les différences entre les groupes afin que celles-ci se complètent au lieu d’entrer en conflit. Comme dans tout autre aspect de la diversité, chaque génération doit respecter les autres et apprécier (ce qui est plus que tolérer) les différences. Chaque génération possède des valeurs que les autres générations peuvent apprendre et dont elles peuvent profiter afin de maintenir et d’accroître la productivité.

En apprenant à comprendre les générations et à communiquer avec elles, on peut éliminer la plupart des principaux malentendus et des confrontations qui surviennent en milieu de travail

1. Plus de résultats pour le même nombre d’heures.

2. Les mêmes résultats mais en moins de temps.

À vérifier :

• Cohérence des résultats entre les employés, récompenses et perspectives de carrière.
• Attentes en matière de charge de travail et d’équilibre travail-famille; donner des stratégies pour affronter la surcharge de travail (perçue ou réelle).
• Présence de conditions assurant une formation et un perfectionnement qui permettent aux employés de remplir leur rôle de manière compétente.
• Les employés pensent que l’entreprise s’efforce d’utiliser leurs connaissances et leurs compétences grandissantes.
• Les employés croient qu’on leur offre une sécurité d’emploi suffisante.

À vérifier :

• Compréhension de la vision de l’entreprise.
• Les cadres de tous les échelons hiérarchiques y adhèrent.
• Consultation des employés sur les questions qui les touchent ou avant de prendre une décision liée à leur contexte de travail.
• Les employés reçoivent rapidement l’information touchant leur contexte de travail.
• Les employés sont à l’aise de communiquer leurs opinions ou leurs inquiétudes.
• Les employés croient que les attentes sont claires.
• On établit des objectifs précis et on les contrôle.
• On donne de la rétroaction sur l’atteinte (ou non) de ces buts.
• L’employé obtenant de bons résultats a de meilleures chances d’avancement.
• Les employés ont le sentiment que leur avancement dépend de leur rendement relativement aux buts fixés.

À vérifier :

• La bonne compréhension et l’application des règles.Les employés croient qu’il y a des dispositifs en place.
• Ceux-ci sont mis par écrit et respectés.
• Les mesures disciplinaires s’appliquant à leur infraction sont appliquées.
• La présence de procédures claires et formalisées pour résoudre les conflits.
• Le degré d’adhésion aux valeurs et principes de l’entreprise.

À vérifier :

• Les employés croient que l’entreprise a bonne réputation auprès de sa clientèle et de ses fournisseurs.
• Les employés sont fiers de travailler pour cette entreprise.
• Les employés croient que l’entreprise a la réputation d’être un excellent employeur.
• L’expression, la compréhension et l’application des valeurs éthiques de l’entreprise. Les employés croient que l’entreprise partage les valeurs éthiques communément acceptées.

À vérifier :

Conformité aux réglementations externes

La perception des employés voulant que les conditions propices au respect des réglementations externes sont réunies et que leur entreprise se conforme à ces réglementations, aux lois et aux normes de la qualité.

Confiance organisationnelle globale

La croyance globale en la présence des conditions propices au maintien de la confiance organisationnelle.

Toute entreprise devrait aspirer à un état de confiance organisationnelle, mais cet état est difficile à concrétiser en pratique. L’enjeu consiste à bâtir la confiance sciemment et de manière contrôlée, ce qui requiert toute l’attention de la haute direction, qui doit montrer l’exemple par son leadership. Nous vous encourageons fortement à vérifier (et raffermir) l’intégrité de la structure de confiance de votre entreprise. Trop d’entreprises s’en remettent uniquement à la bonne volonté de leur personnel.

La pire erreur est d’accuser les autres de ne pas nous faire confiance. Donnez l’exemple et méritez votre statut d’entreprise digne de confiance.

Lorsque le comportement éthique est motivé par l’intérêt personnel, la prise de décision se réduit à un calcul des risques et des récompenses. Si le comportement éthique comporte un risque élevé (ou si le risque d’un comportement non éthique est bas et sa récompense élevée), les principes moraux cèdent le pas à la facilité. Il s’agit d’un problème important : beaucoup de gens trichent aux examens, mentent dans leur curriculum vitæ ou faussent des données au travail.

Nos valeurs, ce que nous désirons et ce qui importe pour nous, définissent ce qui, à notre avis, nous rendra heureux. Nous sommes libres de rechercher les satisfactions matérielles et les sensations physiques, mais à elles seules, ces choses nous procurent rarement (voire jamais) le bonheur. Souvent, elles mènent plutôt à une vie solitaire, déconnectée et vide de sens. Les personnes qui font preuve de maturité morale trouvent le bonheur dans des quêtes plus élevées que l’argent ou le statut social.

Un geste n’est pas approprié simplement parce qu’il est permis ou que vous pouvez le poser sans vous faire prendre.

Il y a une différence importante entre ce que vous avez le droit de faire et ce qu’il est justifiable de faire.

Une personne qui fait preuve de sens éthique choisit souvent d’en faire plus que ce que la loi demande et moins que ce que la loi permet.

L’éthique en milieu de travail

L’éthique en milieu de travail est un engagement personnel dans un contexte professionnel, il faut du courage pour être fidèle à cet engagement dans son travail. La compétition est impitoyable, les marchés sont difficiles, les budgets sont serrés, les clients sont exigeants, les collègues sont opportunistes…

• Aide à garder le cap moral pendant les périodes difficiles ;
• Est une police d’assurance : elle permet de s’assurer que les politiques en place sont légales ;
• Aide à gérer les valeurs liées à une saine gestion, une planification stratégique et une gestion diversifiée ;
• Transmet une image publique forte.

Les six piliers de la personnalité illustrent un ensemble de valeurs morales universelles, inhérentes à la notion de personnalité, dont chacun d’entre nous peut se servir pour améliorer le degré éthique de ses décisions.

1. Loyauté « Faire ce que vous avez promis de faire »

2. Respect « Traiter les autres mieux qu’ils vous traitent »

3. Responsabilité « Faire ce que vous êtes censé faire »

4. Équité « Jouer selon les règles »

5. Gentillesse « Être attentionné envers les autres »

6. Civisme « Faire votre part »

Toutes ces consignes et réflexions se résument en une seule et unique phrase. La prochaine fois que vous ferez face à un dilemme qui vous demande de prendre une décision, appliquez la règle d’or : « Faites aux autres ce que vous voudriez qu’ils vous fassent. »

Pour mesurer l’éthique d’une situation, posez-vous simplement la question :  « Comment est-ce que j’aimerais être traité dans une telle situation? »

• Les employés de première ligne doivent développer l’entregent nécessaire pour mieux servir, informer et satisfaire la clientèle, plutôt que de simplement prendre des commandes ou répondre aux questions.
• Le client s’attend à ce que l’employé de première ligne se charge personnellement de son problème. Pour agir au nom du client, l’employé doit savoir l’écouter, découvrir ses inquiétudes ou ses besoins, poser les questions judicieuses et proposer une solution. Pour en être capable, ce doit être un communicateur habile pour négocier et résoudre les problèmes et les conflits.
• Le personnel s’inspire de l’entreprise, c’est-à-dire que votre première ligne doit comprendre l’importance de la satisfaction de la clientèle dans le succès de l’entreprise, en plus de comprendre le rôle qu’elle joue en ce sens. Donnez plus de pouvoir à vos employés, laissez-les prendre des décisions dans le feu de l’action, sans avoir à obtenir l’autorisation de la direction.
• Soulignez et récompensez les efforts et les succès de votre première ligne. Il est primordial de leur montrer que leur travail est essentiel à la croissance de l’entreprise.